導讀

持續虧損的蔚來，未來是否會出局？

跑去做手機的蔚來，是瞎搞還是精心謀劃？

換電和服務，真的是蔚來的核心競爭力嗎？

做全棧技術值得嗎？會不會拖死蔚來？

這些具體抉擇與具體方向，并不能通過宏觀戰略和微觀行為直接看出來。

這時產品戰略的價值便凸顯出來了，它能夠處于中觀位置能夠更加深入具體的確定企業未來的方向。

今天我們就來深入研究一下，蔚來的產品戰略。

你會看到一個全然不同的蔚來。

我將內容分成三個部分：

第一部分：蔚來的全局產品矩陣

第二部分：蔚來產品戰略的底層邏輯與未來方向

第三部分：蔚來在行業內未來的競爭潛力與風險

我是艾泊宇，用我的產品戰略理論，研究100個上市公司產品戰略。

01

蔚來的全局產品矩陣

?在蔚來最近舉辦的創新科技日上，蔚來創始人李彬，展示了蔚來技術全棧的12項構成，以及各項演進歷程與細節。

因為全網沒有看到深入的報道與研究，于是我對李斌全程內容進行了細致研究，再疊加蔚來分子公司和管理架構，我看到了一個由無數細節組成的龐然大物，遠超一般成立8年的公司的復雜度。

透過他的產品矩陣，我們可以清晰地看出李斌的野心和蔚來的戰略規劃。

這里有兩點需要大家注意：

首先，不能按照蔚來對外公開的信息拼湊產品矩陣。因為每一個信息都是相對獨立的組成部分，沒有全局結構。

以我的經驗來看，蔚來內部可能也沒有這張產品矩陣圖，因為他們也是根據需要一磚一瓦逐漸搭建起來。因此，必須拆分、提煉、重建它的產品矩陣。

其次，我這里所說的產品，不僅包括像車輛、手機、周邊的衣帽等常規終端銷售的產品。

還包括所有內部進行交付的產品，例如，電池、電驅 操作系統、芯片等，同時還包括了內部運營平臺或服務，例如，用戶社區、NIO House(牛屋) 電池租賃服務等。

因此，我們不難發現，蔚來一共可以分成五大產品線：

第一大產品線：汽車產品線

分為四條子產品線分別是：

1）高端車產品線：30-60萬的蔚來品牌車型

2）中端產中端車產品線：20萬到30萬的阿爾卑斯品牌車型

3）低端產品線：10萬到20萬的螢火蟲品牌車型

4）車輛基礎平臺：NT1.0、NT2.0、車輛工程、柔性制造等

第二大產品線：自研零部件產品線

包括電驅、電控、電池、芯片 智能大燈、充電設備、底盤控制、換電設備等一大批零部件產品。

第三大產品線：自研智能與互聯產品線

包括智能座艙、自動駕駛、操作系統、全景互聯 數字娛樂等互聯網產品。

第四大產品線：用戶服務產品線

1）用戶社區、售后服務、牛屋建設與運營

2）整車銷售、整車租賃等周邊產品

第五大產品線：能源運營產品線

包括電池租、換電站建設等產品。

不僅如此，從圖中我們可以得到9條能夠看懂蔚來的關鍵結論；

第一條：急需通過品牌下沉獲得銷量增長，充分釋放現有基礎設施優勢；

我們先從大家最關心的車本身來說，蔚來原本定位于豪華車，而它也確實做到了與BBA的直面競爭。

平均售價僅低于奔馳，高于寶馬和奧迪，用戶群體集中于一二線城市，講究生活品質的年輕中產。

產品線從SUV到轎車再到轎跑SUV，表明蔚來的產品足夠豐富，全面覆蓋了該用戶群體的各類需求。

而這些需求已經從2018年開始交付了5年，已經達到了相對較強的滲透度。

疊加同類產品的擠壓，導致其他品牌在一二線年輕中產群體中上升空間有限，急需下沉。

通過阿爾卑斯和螢火蟲這兩個品牌的產品去覆蓋高線城市的相對低端需求以及低線城市的相對高端需求；同時最大化釋放蔚來這個長期主義者。

將多年積累的其他四條產品線的能力與資源轉化為更廣闊市場的競爭力去搶占中低端市場。

原因在于它的生產制造能力、軟件能力、用戶運營能力、能源運營能力是正在運行的基礎設施，僅僅服務現有的高端車綽綽有余。

但想要依靠這些能力直接變現卻有些許困難，必須經由車輛變現。

如果蔚來推出中低端車型，覆蓋10萬到30萬個主力消費價格附帶上述能力，將會對其他品牌的現有產品形成碾壓性優勢，特別是在用戶體驗方面。

在同等配置的情況下，蔚來的車可能會比同類產品貴幾萬塊錢，但中低端用戶并不是一味的追求低價和實惠，他們也有體驗的需求，因此，在這個群體中，對體驗有需求的用戶會優先選擇蔚來的產品。

對于蔚來而言，這里的市場空間不僅非常可觀被實現的概率也很大。

不僅如此，像奧迪A4、本田雅閣、比亞迪漢、MINI Cooper、豐田卡羅拉 大眾朗逸等諸如此類的競品，可能會在很大程度上受到較大沖擊。

第二條：即使需要花費巨大的成本投入，也要實現關鍵技術自研掌控：

這一點蔚來和特斯拉有著不同的戰略趨勢。

特斯拉投入大量的力量自建工廠

但并未在操作系統等底層技術上投入過多。

在這一點上蔚來的對標對象則是：蘋果。

蔚來生產委托代工 但關鍵芯片系統都是自研，不僅如此，蔚來和蘋果的出發點也是一致的，那就是把體驗最大化。

相反特斯拉并不在乎體驗，但是想要體驗的達成必須要通過內部一體化研發才能夠擺脫供應商的限制。

因此，如果服務和換電是蔚來現在的核心競爭力。

那么，第二產品線及第三產品線則是蔚來還未釋放的未來核心競爭力，這一點從目前來看，蔚來對產品的投入，遠超大多數新能源車企的投入度。

第三條：正向研發體系建設，反向營銷體系建設

李斌說自己在堅持做正向研發，也就是從需求出發驅動技術研發，而不是模仿照，削足適履。

該如何怎么理解這段話？

這個世界上絕大多數的企業做的都是正向營銷，通過對外廣泛宣傳獲取潛在客戶并完成銷售轉化。

但蔚來在廣告宣傳媒體發聲方面做的非常薄弱，他們是通過現有用戶裂變獲取新用戶，這是一種非常互聯網社交產品的玩法。

這種方式的好處是用戶高度同質化，忠誠度極高，營銷成本也相對較低。但是問題是效率太低，速度太慢。

因為本質上用戶是兼職銷售人員，其投入度和專業性遠遠不夠。

于是蔚來近期開始大幅增加銷售力量開始廣告宣傳自己的換電站，就連原本純潔的外立面都被用于打廣告。

這樣的反向營銷建設補足蔚來的短板。

方法雖老套，卻會快速見效，能夠給蔚來帶來一定程度的銷量增長。

第四條：牛屋模式創新 實現多重價值

牛屋指的是NIO House，是蔚來用戶給蔚來中心取的昵稱，由于NIO House的英文發音接近于牛屋而得名，同時表達了牛屋是“很牛的一間大屋”。

是蔚來用戶分享歡樂、共同成長的生活方式社區，它體現了蔚來對汽車行業用戶體驗的思考和重塑。

它的功能非常特殊，既不同于傳統4S店，也不同于特斯拉的展廳。

傳統車企與用戶的觸點主要是4S店，通常開在城市非核心區域，兼具了銷售和售后的作用。

但是因為蔚來采取了上門服務或者上門取車的方式進行維修保養，于是相應的車間可以安排在房租更低的地點有效地降低成本，但同時把具備銷售功能的牛屋，選擇在更昂貴的中心區域，獲得更好的宣傳效果同時兼具兩種銷售功能。

一種模式是用戶帶用戶的銷售模式，用戶可以把新朋友帶到牛屋組織活動，完成銷售轉化。

另一種模式是直銷，專業銷售人員在牛屋對自然進店客流進行銷售。

不僅如此，牛屋還兼具了線下用戶的運營功能，于是又帶來了更高的用戶忠誠度。因此，牛屋這種創新的營銷模式在更大規模的廣告營銷和銷售團隊的加持下將會進一步釋放銷售能力，能夠實現相比其他企業更高的到店轉化率，推高銷量增長以及各類產品資訊扭虧為盈。

蔚來營銷體系的反向建設補充了單純依靠線上無法建立熟悉感的問題，移動換電車 智慧能源等將進一步釋放原有投資價值，而不會增加原有等倍數的成本。

第五條：蔚來的用戶價值還遠遠沒有釋放，這將會為蔚來創造更長久的營收

我們都知道新能源車保值率很低。

一方面是因為電池損耗，更重要的是因為更新換代的速度太快了，因此，新能源車使用年限相對于傳統燃油車要短很多。

這對于新能源車企帶來的問題是好不容易得來的用戶極可能在短期內更換其他品牌的產品。

特別是在當前車輛對用戶的數據沉淀遠遠不足的情況下。

就如同今天我把小米手機換成華為手機，基本上沒有什么沉沒成本，體驗一下另一個品牌的產品也會帶來新鮮感。

但是蘋果手機的用戶更換其他品牌手機的比例相對較低，原因是沉淀了大量的歷史用戶數據，遷移成本太高和體驗差異較大。

這就如同蔚來的產品帶給用戶的感受，一旦你接受了無微不至的服務體驗，你基本上很難接受其他品牌的服務狀態。

這還沒完，蔚來的換電模式以及最新推出的電池租用模式也讓車輛的保值率提升，大幅延長了車輛的更換周期，也讓用戶對蔚來的忠誠度更高，于是一旦成了蔚來的人就很難再成為別人的人了。

就算換車下一款大概率還是蔚來，這就讓前期銷售的成本在遠超同行的用戶生命周期中攤薄實現更高的長期毛利潤率。

這步棋的深意，很多同行對手都沒有看到。

這有點像微信，當你一旦長期使用微信并且周圍的人越來越多的使用微信的時候其他的競品就很難再搶走微信和蔚來的用戶。

第六條：蔚來不是車界海底撈，蔚來是一種生活方式

網友總用車界海底撈來形容蔚來，在我看來，這句話把蔚來說的太low了。

海底撈的服務是營銷手段，是你下一次想吃火鍋的時候能夠想起海底撈，但是在兩次吃海底撈中間，用戶和海底撈沒有任何關系。

但是用戶是生活在蔚來的服務里的。

希望大家能夠理解"生活在"這三個字的意義有多重要。

你可能每一天都要無數次打卡蔚來的APP，甚至時刻拿著蔚來的手機周末帶著孩子去牛屋參加蔚來的活動。

隔三差五的去換個電，你就生活在其中。很多人自從成了蔚來車主后，生活習慣都會發生了變化，會給車上NOMI各種裝扮，感覺這個車因為一個會說話的小臉，不再是一部車，更像是一個人，一位伙伴甚至是一位家庭成員。

對于用戶而言，蔚來不僅僅是一輛代步工具，這樣造就的用戶粘性遠非海底撈能比，這也是大量企業所向往的，這也是為什么李斌稱蔚來是用戶企業。

第七條：換電不是成本中心，而是能源運營大生意

蔚來并不是單純的在充電和換電之間做路線選擇，而是在下一盤能源大棋。

常規新能源車買回去，上面的電池與廠家基本上沒有了聯系，除了出現問題的時候，那么日常在外面充電的時候，車輛使用時間其實是被占用了的，間接地降低了車輛的使用價值。

換電站相當于蔚來在電網之外，建立了一個能源蓄水池，因為你一換就走了，所以原本漫長的充電過程相當于轉嫁給了蔚來來完成。

而蔚來就可以靈活的選擇電價更便宜的時段進行充電，這也相當于幫助電網做了一個緩沖，避免了峰值的出現。

這樣就可以進一步去談一個更低的價格，但是換電的價格是一致的，因此這個蓄水池就是一個可以為蔚來創造效益的能源運營大生意，而不是一個單純的提供便捷服務的成本中心，這個特別像我之前做的一個電能云的項目

第八條：全球化是在賭時機，一旦成功一舉多得

蔚來為什么要搞全球化，把攤子鋪那么大，會不會扯到襠？

客觀上這是所有新能源車企都想要的狀態，只是蔚來布局的稍早，動作稍快，但是總體的進展速度并不激進。

目前已經進軍歐洲，特別是進軍德國，是一舉兩得的戰略行動。

一方面進軍BBA的老巢能夠更加鞏固蔚來高端的實質性形象，不至于讓人說你只是價格虛高，你只是服務好。

打造一個深入人心的真正的豪華品牌實屬不易，這也是大多數車企避而遠之的原因，通常需要很長的時間。

而蔚來這一招，如果取得在當地的壓倒性優勢，那就相當于走了一條捷徑，德國人都認了，那還不是妥妥的豪華品牌嗎？

另一方面歐洲的高城市化率是電動車最好的施展拳腳的地方，更重要的是歐洲市場新能源車的滲透率僅次于中國。

從數據上我們不難發現，如果蔚來在不入場，估計可能就沒有空間了，賣得最好的居然是奧迪的E-TRON和大眾的ID系列，其產品的產品力相比于蔚來實在差點意思。

因此，蔚來如果不選擇加入其中就可能會錯失這一波增長紅利，問題就看當地接不接受了。如果這條路能夠走通，將會是蔚來一塊相當大的增量。

第九條：借鑒互聯網，廣泛使用訂閱模式

過去大家一提到互聯網的盈利模式就是免費模式，但其實免費模式的背后是訂閱模式，李斌之前做易車網，后來賣給騰訊自然傲諳熟互聯網盈利的模式。

但這種互聯網盈利的模式又不能夠簡單的移植到汽車行業，于是在購車后，提供各類訂閱服務獲得持續的營收，這是一種創新的盈利模式。

這么做的好處，首先降低了用戶前期購車的成本，相當于部分分期，降低用戶進入的門檻同時也為拉長用戶生命周期提供了支持。

但更重要的是讓各種服務真正能夠為用戶創造價值，而不是樣子貨，這也是蔚來價值觀的行為體現。

總結一下，我認為有10個重要的關鍵詞可以提煉出來

一盤大棋、長期主義、對標蘋果

高度自研、用戶體驗、全球化布局

超高投入、用戶粘性、 多點增長、互聯網模式

透過這十個關鍵詞，我們就可以得到第二部分的答案了。

02

蔚來產品戰略的底層邏輯與未來方向

如果說理想汽車是實用產品主義者的話，那么蔚來就是理想產品主義者。

蔚來比理想更理想主義，他所追求的不是一鳴驚人、一炮走紅，而是厚積薄發的長期主義。

如果用曲線來描述他的成長，那就是艾泊宇產品戰略中最典型的指數增長曲線。

而這一切的背后是蔚來產品戰略的底層邏輯。我把它總結為四條產品價值觀，通過它們我們能夠清晰地看到蔚來的方向。

第一條價值觀：產品理念：產品生命體

很多人都會和我一樣，覺得車中間那個NOMI小臉沒什么用，但是當我看到這個車主的圖片。

我就明白了，這個NOMI不簡單，它是把車賦予了人格化屬性。

看似不務正業其實是車主和人格化車連接的手段，就像人和人需要連接一樣，這一切看似是虛頭巴腦不務正業，但實際上是艾泊宇產品戰略比較推崇的情感化產品設計。

更進一步說為產品賦予了生命，成為了產品生命體，這樣用戶對車就不會像對一個沒有生命的工具一樣無情感關系，而是會像對家里的寵物一樣，深度情感關系。

這其實是更高級的產品設計，如果堅持做下來將會有可能成為超越BBA的品牌存在，因為傳統豪華品牌本質上是靠歷史 、硬件性能、酷炫外形來獲得品牌勢能的。

想要超越他們。必須采用比他們勁更大的品牌勢能構建方式。

第二條價值觀：核心競爭力：體系化效率

李斌擺脫了傳統車企靠一臺車的盈利的模式，這就從傳統的商品售賣轉變為類似互聯網的通過產品長期使用創造效益的模式。

類似微信QQ，你從來沒有給微信花過一分錢，但這并不影響微信直接或間接創造著巨額的營收。

所謂體系化效率就是通過整個產品體系來獲利，而不是單款產品的價差。

通過整個體系的運轉多點盈利、長期盈利、攤薄成本創造不斷走高的毛利，以我前面說的大量的基礎設施建設為例，他們對蔚來并不是成本，而是還未創造效益的投資。

不僅如此，體系化就如同集團軍和游擊隊的對抗為蔚來創造更高的護城河。因為整個集團都是圍繞著這個來組織經營活動的。即便你看懂也很難復制，這就是Costco（好市多）成功且無法被復制的原因。

第三條價值觀：終極形態：生態引力場

大多數車企是產業鏈的一個大的樞紐，以它為核心把上下游組織在一起。車企與其他企業之間只是一種供應與使用的關系，供應者可以供應給你也可以供應給他，是一種很松散的合作關系。

但是，蔚來更像是一個生態引力場，自己是生態的底座與其他企業形成相互依存的生態關系。

舉個例子，蔚來和中石化共建5,000座換電站，中石化擔心自己的汽油將來賣不出去怎么辦？

快進快出的小面積加油站是不可能改造成為充電站的，隨便幾輛車充電，就能把路給你堵上了。

但是換電和加油的時間相近，更加符合中石化的場地情況。

這兩家企業就形成了接近共生的關系，而隨著蔚來第四、第五產品線的持續加強，逐步釋放自己用戶資產價值則會像引力場一樣，吸引越來越多的企業加入到蔚來生態。

例如，周邊產品與服務企業，這樣就能夠形成雙向反哺的生態體系，那樣蔚來的版圖只會更加鞏固，營收也會更加豐厚，類似于現在的微信生態。

第四條價值觀：用戶觀：用戶生命周期價值

蔚來還在試圖改變車企與用戶的關系，這并不是一種從售賣關系到長期服務關系的轉變。

而是更深層次的背后用戶觀的差別。傳統車企的視野里其實只有車沒有人。是車的售賣、車的保養、車的維修、車的回收

至于車主人是誰，并不重要。于是就讓用戶感覺冷冰冰赤裸裸，但是蔚來看的是人 而不是車，車不過是他們之間建立聯系的一個媒介而已。

只有關注到人才能看到用戶生命周期價值，也就是貫穿用戶從購物車前到用車后的全過程，企業在這個過程中努力去滿足用戶不同階段的不同需求甚至與車無關的需求。

這樣既滿足了用戶的需求，又創造了更多的效益，這四條產品價值觀，作為年輕的蔚來才剛剛開始需要建設的還很多地方。

歸根結底一句話“蔚來就是想以車為載體，構建人車生活的整體生態體系”

而不是一個單純的新能源車企，也不是人工智能企業。

各類技術無非是幫助這個生態體系建成的手段而已，說到這里，一切看似壯美，甚至讓你覺得我是被蔚來充值了，但其實蘊藏巨大風險。

03

蔚來在行業內未來的競爭潛力與風險

蔚來被眾所周知的服務，換電、 豪華品牌定位等，不過是整個產品戰略落地的一小步，其實蔚來的技術比服務更扎實。

例如，ET7是全球量產車風阻系數第二名，EC7是全球最低風阻SUV，全球量產SUV中最高比例鋁件應用率，動態底盤預控制器。

甚至是優秀的碰撞測試成績。

中石化5000座換電站布局，自研芯片和自研操作系統等技術，也只是蔚來戰略落地的組成部分，這些并不構成蔚來的競爭潛力。

如果還用理想來做對比的話，理想把互聯網做產品的方法，帶到了汽車制造領域，打造了成功的產品。

而蔚來則是想把互聯網的商業模式，整體搬遷到汽車領域。

這個潛力之大已經不能用傳統車企的估值來進行參照了。而是應該用傳統車企X互聯網巨頭來算估值。

如果真能如愿以償，市值甚至有可能超越特斯拉巔峰時的1萬億美元，但是潛力有多大，風險就有多大。

首當其沖的風險就是能力轉化變現的風險，蔚來的技術有多扎實，宣傳就有多拉垮，像掃地僧不為所知。能力和內部產品的建設，如果不能轉化為產品競爭力，不能轉化為產品的銷量，那就是虧錢。

砸出來的內功，做再多也是無用的。

但更大的風險是李斌本人，從開篇我提到的創新科技日上李斌的演講，我們就能看出一二，演講一個小時，無數PPT，每一頁都密密麻麻的體系架構，每一個字都有無數解釋空間，怪不得你看不到太多媒體報道和解讀。

因為大部分人都看不懂，只有一個好厲害的感覺，我們當然可以解讀為李斌內斂，不善營銷宣傳。

但是我的解讀更加嚴重，李斌的理想主義讓他對戰略節奏的把控力是不足的，哪怕只是一次秀肌肉的技術演講容易扎進去就出不來，容易過度設計而無法創造效益，容易自我感覺良好而外界感知不到。

但李斌要的卻是一個極其宏偉的藍圖，需要消耗巨大現金才有可能實現。

而實現的關鍵不是技術難度，甚至不是人才，而是李斌對整個全局戰略落地節奏的把握

什么時候該快？

什么時候該慢？

什么地方該抓？

什么地方該放？

找到此時此刻最重要的事情，快速產生效果。

如果放在第二部分談到的指數增長曲線來看，好的節奏能夠更快迎來拐點，實現盈利，進入增長快車道。

但是壞的節奏能夠把積累期拉得更長，做了很多短期無法見效的事，就會導致企業現金流斷裂，功虧一簣，胎死腹中。

就目前來看，距離拐點還有一到兩年的時間，風險還是相當巨大的。

而當務之急是把銷量穩定在每月2萬臺之上，希望蔚來能夠實現自己的理想，迎來自己的未來。

你還希望聽我對哪家企業的產品戰略研究，請在評論區留言.........