導讀

華為在過去一直以幾百塊錢的低端手機為主，但如今已經可以跟蘋果一爭高下。

這個轉變是華為經過了近二十年的艱苦努力才實現的。

我艾泊宇作為一個親歷者深度研究了華為的成長歷程，發現這是一個經典的商業教科書案例。

這里面有很多值得今天中國企業學習的寶貴經驗。

在這個系列的文章中，我把該內容分為四個章節，旨在帶大家深入了解華為的發展歷程。一起看看這家全球領先的科技公司是如何走過來的。

章節一

從戰略歷程看????

通過華為的戰略歷程，艾泊宇將逐步為您揭開華為的發展歷程，這其中有四個要點尤為關鍵。

要點一：【隨大流，只會低端而脆弱】

華為切入手機市場的策略其實并沒有太多深思熟慮。

在2003年，手機市場主要的銷售渠道是通過運營商，例如充話費送手機的方式。

華為因為一直服務于運營商，賣給其基站和交換機，因此運營商渠道非常暢通。

在這種情況下，華為順理成章地切入手機市場。

然而，這樣的局面下，華為的手機業務必定是低端而脆弱的。運營商為了降低成本，必定要把手機價格壓得很低，同時因為渠道不在華為手里邊，因此，華為的生意非常脆弱。

2008年金融危機時，華為甚至考慮砍掉如今極為賺錢的手機業務。

幸運的是，他們并沒有盲目砍掉業務，而是選擇請咨詢公司重新梳理企業的產品戰略。

要點二：【轉折點，三個面向的戰略方向】

2010年，華為的重要會議被稱為“華為的遵義會議”，這次會議中，華為將手機業務剝離出來，形成三大事業群之一，并確定了三個面向的戰略方向。

第一個面向高端，這意味著華為選擇了一條不同于其他企業的戰略路線，大多數企業都在低端市場徘徊，但華為卻選擇了高端市場，通過這個戰略方向，為未來的發展奠定了基礎。

第二個面向消費者，意味著華為必須掌握消費者的一手需求，只有這樣才能為他們提供最好的產品、最好的體驗。

第三個面向開放渠道，華為不做封閉渠道，盡管做封閉渠道比較輕松不用太多操心，但被渠道綁架的程度也非常嚴重。而面向開放渠道最大的好處就是有市場上足夠開放更多的渠道來經銷華為的產品，會有更大的話語權、更多的渠道資源。

在三個面向的戰略指引下，華為走向了高端市場，開始開發自己的芯片，走上了一條創新之路。

當戰略方向定下來之后，怎樣才能實現呢？

那時候華為并沒有尋求咨詢公司的意見，而是選擇最簡單的辦法，也是我作為艾泊宇產品戰略咨詢開創者一直以來，見過大部分企業轉型時會采取的第一直覺方式：尋找對標企業。

要點三：【找對標，不能成就高端】

華為找對標對象是當時最火的小米。

為了對標小米，華為把自己的身段放得很低，通過像素級的對標小米，帶來的是表面上的模仿，并沒有帶來實質性的改變。

然而，當時的華為卻并沒有意識到這點，而是選擇跟小米對標到底，小米搞發布會，華為也搞發布會；小米搞米粉節，華為也搞華粉節；小米搞直營電商，華為也搞直營電商；小米搞饑餓營銷，華為也搞饑餓營銷。

這些對標行為，帶來最明顯的效果就是雷軍炮轟華為。

一番對標操作的華為，并沒有迎來市場上的非常好的反饋。

要知道當時華為決定面向的是高端市場，而當時的小米面向的則是低端市場。

這種模仿無法成就高端市場。因為高端市場需要的是獨特的產品和品牌認可度。           

如果只是簡單地模仿競爭對手，即使做得再好也無法獲得市場的認可。因此，對標必須要有創新和差異化才有可能成功。

太多企業都想走對標這條捷徑，好似別人走了正確的路，該踩的坑已經踩了，剩下的只剩正確，后來者只需要按照別人的路徑再走一遍，仿佛對標之后就能獲得成功。

就連如今想做短視頻的企業，市面上太多“老師”告訴你，去找對標對象吧，但是你會發現對標來對標去，最后的結果變成東施效顰，你始終不是自己，你也沒有辦法復制別人的成功，你沒有辦法做出好的內容和好的產品。

因此，對標這件事，表面上是對的，但實際上，就像我在艾泊宇產品戰略語錄中常說的“你最終還是要選擇屬于你們企業的產品戰略。”

一直以來，我都在強調，模仿并不能得到市場的尊重，也不能贏得用戶的喜愛，用戶喜愛的是你的獨特性所在。

要點四：【做自己，找到獨特產品戰略】

華為在經歷了隨大流和找對標兩個階段后，逐漸意識到只有做自己，才能找到屬于自己的產品戰略。

華為決定重新梳理產品線，于是他們又找到咨詢公司幫他們重新做調整，梳理自己的產品線。

當時華為做了四項產品戰略的研究：

一、用戶研究

訪談：華為通過設定主題和目標，進行一對一或一對多的用戶訪談。訪談對象包括不同類型的用戶，如普通用戶、商業客戶、行業專家等，以獲得對產品的不同視角和反饋。

問卷調查：根據產品特性和目標用戶群體，設計有針對性的問卷，通過線上和線下的方式發布，以收集更大范圍的用戶的反饋和數據。

用戶觀察：華為派出研究團隊深入用戶的使用場景，對用戶進行實地觀察，了解用戶在真實環境下的行為和需求，以便更準確地把握用戶需求。

焦點小組：通過組織目標用戶參加討論會，引導用戶對產品或服務進行深入討論，以獲得對產品設計、功能需求、使用體驗等方面的深入見解。

最后，我們發現在華為手機用戶中，有超過70%的用戶是男性，并且他們年齡在25歲到35歲之間，這個年齡段的人非常注重自己的手機體驗，并且他們喜歡使用高端手機。

二、行業的趨勢研究

行業報告分析：通過收集和閱讀行業報告，了解行業的發展動態、政策變化、技術趨勢等，以判斷行業未來的發展方向。

專家訪談：通過與行業專家的交流和訪談，了解行業的最新技術動態、商業模式和未來趨勢，以制定適應行業發展的產品戰略。

市場調研：通過深入的市場調研，了解市場的主要競爭對手、市場份額、營銷策略等，以便找到自身的競爭優勢和制定相應的競爭策略。

在當時的高端手機市場中，蘋果和三星是最大的競爭對手，但是華為的競爭對手缺乏創新性，并且價格比較貴。因此，價格優勢成為華為的新機會。

三、競爭對手研究

競品分析：通過對競爭對手的產品進行深入分析，了解競品的優勢和劣勢，尋找自身的競爭優勢和不足，從而制定相應的競爭策略。

競爭對手訪談：通過與競爭對手進行交流和訪談，深入了解競爭對手的市場策略、技術方向和企業文化等，以獲取對自身戰略制定的啟示。

網絡情報收集：利用互聯網和公開信息源，收集關于競爭對手的公開信息，如新聞報道、專利申請、招聘信息等，以了解競爭對手的發展動態和技術方向。

這是艾泊宇“五研五核五策”產品戰略方法論”五研“中的一環：跨業研究、行業研究、競品研究、用戶研究、自身研究。

這些信息讓華為明確自身的競爭優勢和不足，從而制定出具有針對性的競爭策略。

四、企業自身的研究

企業內部訪談：通過與公司內部的不同層級員工進行交流和訪談，深入了解企業的文化、價值觀、核心競爭力等，以制定符合企業自身特點的產品戰略。

企業資源評估：通過對企業的技術資源、人力資源、財力資源、市場資源等進行全面評估，了解企業的優勢和劣勢，以為產品戰略的制定提供依據。

SWOT分析：華為通過對企業的優勢、劣勢、機會和威脅等多個維度，進行全面分析，了解企業在行業競爭中的地位和發展潛力，從而制定符合企業自身特點的產品戰略。

通過以上四項產品戰略的研究，華為找到了屬于自家的獨特產品戰略——面向高端市場，主攻創新型產品。

同時他們也確定了實現這個戰略的四個方向：創新型芯片、先進攝像頭技術、長電池壽命以及優秀的用戶體驗。

而這四項產品戰略的研究，正好是我之前在課程中提到的五維產品戰略研究中的四項。

隨著時代的發展，艾泊宇產品戰略正是憑借著這四項打造戰略大單品，但如果想要全局差異化的產品戰略，還需要多了一項產品戰略研究叫：跨業研究。

華為經過深度的研究，確立了完全屬于自己的產品發展路線。

于是，華為很快就迎來了自己的輝煌時刻。

在2013年6月的時候，華為發布了一款P6手機，這是華為十年來第一款真正意義上的戰略大單品，銷量一下子突破400萬臺。

緊接著在2014年，又迎來了Mate7的發布和火爆。

因此，我們不難發現，一旦產品戰略確定清楚了，企業很快走到自己的正確的路上并且拿到特別好的成績。

產品戰略是產品成功的關鍵起點，對于企業而言，要想在競爭激烈的市場中脫穎而出，就必須擁有獨特的產品戰略。

如果企業只是跟隨著同行業的步伐，采取同質化的產品戰略，那么就很難期望其產品能夠在市場中獲得競爭優勢。

華為的成功經驗告訴我們，企業應該具備勇于打破常規的決心和毅力，不懼挑戰，勇敢地走向市場并嘗試新的銷售渠道。

同時，企業還需要不斷地積累經驗、調整戰略方向，并與咨詢公司等專業機構合作，打造獨特的產品戰略，深入了解用戶需求、行業趨勢、競爭對手以及企業自身的實際情況。

這些因素都是制定成功產品戰略所必須考慮的。通過對這些方面的深入研究，企業可以找到真正適合自己的獨特產品戰略，并且走上一條正確的道路。

總之，要想在當今的市場競爭中獲得成功，企業必須擁有獨特的產品戰略。

只有找到自己的獨特之處，才能真正贏得用戶的喜愛和市場的尊重，取得卓越的成績。

章節二

從產品打造看

從華為做產品角度的出發，逐步揭開華為如何成為高端品牌的要領，這其中有三個要點尤為關鍵。

在華為看來，打造高端產品不僅需要關注產品的硬件配置和價格，更要重視用戶體驗和品牌形象。以下是華為成為高端品牌的三個關鍵要點。

要點一：高端不等于價格高、配置高、品質高

華為在三個面向的戰略指導下，迅速推出了一款令人矚目的高端產品——Ascend D2。這款手機不僅具備了高端產品的基本特征，還擁有獨特的防水、防塵、防摔功能，金屬拉絲工藝的外觀設計也與當今的蘋果有幾分相似。

按理說，這款產品應該很受歡迎才對。

但是，你會發現市場并沒有給它帶來非常積極的反饋。

問題出在哪里？

有人可能會分析認為，這是因為市場上的消費者目前還不夠成熟，消費能力有限。

然而，這并不是全部的原因。

最核心原因在于企業對高端的理解和認知存在差異。

很多人認為高端產品就應該是價格高、配置高、品質高的產品，但這種觀念是有局限性的。

雖然高價格、高配置、高品質的產品可以讓我們聯想到高端產品，但這只是高端認知的基礎特征，不足以真正在用戶心中形成高端的認知。

因此，打造高端產品需要關注用戶體驗和品牌形象。

用戶體驗是打造高端產品的重中之重。

雖然硬件配置和價格是吸引用戶的重要因素，但如果用戶體驗不好，用戶就不會長期使用這款產品。

因此，華為注重用戶使用手機時可以獲得的所有方面的最佳體驗，如軟件和硬件的配合、操作便捷性等。

例如，P30 Pro手機配合P30拍攝出來的效果格外震撼。

而品牌形象也是打造高端產品的關鍵要素之一。

華為一直致力于打造高品質、高性能的旗艦級產品，為用戶提供最好的體驗。

華為也一直強調技術創新，以打造獨一無二的功能和體驗為目標，并且也一直在品牌營銷上進行大量投入。

通過不斷地塑造品牌形象，華為逐漸在用戶心中留下了高端產品的認知。

對于想要成為高端品牌的手機廠商來說，需要注重用戶體驗和品牌形象，以及不斷提升技術水平和創新性。

只有在滿足用戶需求的同時，塑造出獨特的產品體驗和品牌形象，才能真正打造出用戶心中的高端產品。

要點二：【高端是核心競爭力的公眾認可】

華為Ascend D2，雖然具備了三防功能和精美的外觀，但用戶真正看重的是華為在通信領域的核心技術和品質保證。

因此，我們不難發現，高端產品的打造并不僅僅是停留在物理層面上的東西。

任何一家企業都可以通過堆疊元器件來制造一款配置高的產品，但這并不等同于高端。

我常對企業家說“真正的高端產品需要在用戶的內心深處留下深刻的印象，讓他們認為這家企業的產品是與眾不同的。”

這種認知來源于企業具備的核心競爭力以及公眾對其的認可。 

即使是一位對手機和IT領域并不了解的人，如果每天在新聞上看到華為推出了一款新的芯片，投資了4000多億人民幣研發并取得了成功。

通過制定5G通信標準并指導了整個行業的改變，即使這位老爺爺不清楚芯片的具體功能和納米級別的差別，他也會感覺到這家企業的與眾不同因為很少有手機企業能夠做到這樣的核心技術。

即使是對這個領域并不了解的小白用戶，只要這項技術在廣大用戶心中留下了強烈的認可，那么，就會認為這款產品是高端的。

正是這種公眾認可使得華為在用戶心中留下了高端產品的印象。然而，要實現這一點，不是一朝一夕就能完成的。

要點三：【高端是對核心競爭力的長久投資】

高端品牌打造是企業對核心競爭力的長期投資，這絕對不能僅僅作為一個炒作的手段或營銷事件來操作，而是需要長期不懈的投入，才能讓用戶在心中逐漸形成高端品牌的印象。

在華為的高端品牌打造過程中，其核心競爭力主要體現在以下幾個方面：

1）技術創新：華為一直致力于技術創新和研發，擁有大量的研發人員和專利技術。華為在5G、人工智能等領域的技術實力得到了全球認可，這為其高端品牌的打造提供了強大的技術支持。

2）產品質量：華為對產品質量有著非常嚴格的要求，從原材料采購到生產工藝再到品質檢測，每一個環節都嚴格把控。這種對產品質量的嚴謹態度，使得華為的產品在市場上具有良好的口碑和信譽。

3）優質服務：華為提供了優質的售前、售中和售后服務，尤其是針對企業客戶。華為的解決方案能夠滿足企業客戶的各種需求，并且提供了一對一的專業服務，這種服務模式大大提高了客戶的滿意度和忠誠度。

4）品牌傳播：華為在品牌傳播上采用了多元化的手段，包括廣告、公關和社交媒體等。華為的廣告通常以技術創新和品質為主題，傳達出其高端品牌的形象。同時，華為還積極參與社會公益活動，通過實際行動來提升品牌形象和美譽度。

這一過程需要企業長期堅持和努力才能實現。
然而，我也見過太多企業只注重短期利益，而忽略長期利益。就像當前很多企業不愿意進行這種短期內可能看不到明顯成果的投資，因此，他們根本無法打造出真正意義上的高端品牌產品。

我將引用德魯克老爺子的一句話來總結戰略的本質。

他說：“戰略不是預測未來，而是決定我們今天做什么才有未來。

這句話也是艾泊宇產品戰略的戰略核心，是大家理解戰略的關鍵視角。

在管理學中，戰略是一種規劃，它為企業指明了方向，明確了企業的目標、優勢和重點。

戰略并非一味地追求未來，而是基于當前的情況，著眼于未來，明確今天應該采取的行動。

這些行動不僅要有前瞻性，而且還要有實現性，是我們在今天就能夠付諸實施的。

如果我們把企業比喻為一艘大船，那么戰略就是船長的航海圖。

船長在決定航向時，不僅要考慮目的地（未來），還要考慮風向、洋流、海浪等實際情況（今天），只有這樣才能制定出既符合目標又切實可行的航行計劃。

如果只考慮目的地而忽略了實際情況，那么這艘船很可能會迷失方向，甚至可能無法到達目的地。

因此，戰略并非主要關注未來，而是關注今天。它的核心是：在今天的限制條件下，我們應該如何行動才能實現未來的目標？換句話說，戰略是為了解決“現在怎么做，才能在未來達到我們想要的結果”的問題。

在實施戰略的過程中，我們需要不斷審視當前的行動是否符合戰略目標。只有當每一個今天的行動都能為未來積累下積極的影響，我們才能真正實現戰略目標。

德魯克的這句話告訴我們：戰略規劃并非只是想象未來，而是通過明確今天應該采取的行動，以實現未來的目標。

每一位企業家、每一位管理者，都應該深入理解并執行這個原則，才能確保企業持續穩健地發展。

章節三

從用戶戰略看

華為從低端走向高端的用戶戰略看只需要：明確核心用戶群體、長期耕耘政商領域、不貪心并抓住核心用戶。

要點一：【所有成功的手機都有自己清晰的核心用戶】

成功的手機都有自己的核心用戶，這就是企業要思考的問題，我的產品到底是為誰哪一類人群服務？

對于手機品牌來說，針對不同的用戶群體，需要選擇不同的定位和策略。

對于喜歡打游戲的人群，可以選用vivo手機，其游戲體驗非常好；

對于喜歡拍照的人群，可以選擇oppo手機，其相機性能卓越；

對于追求性價比的人群，可以選擇小米手機，其價格實惠且性能不錯；

對于貴婦名媛白領等高端用戶，可以選擇蘋果，其品牌價值和外觀設計都符合這些用戶群體的需求；

對于商務人士，可以選擇華為，其高端大氣的設計和性能備受商務用戶青睞。

每一款被市場認可的手機品牌，都有自己清晰的核心用戶的選擇。

在華為發展的早期階段，并不考慮用戶群體，主要針對低端市場推出了一些性價比很高的手機，由于價格便宜，很多不同類型的人群都有可能購買。無論是白領還是普通大眾，都可能因為價格實惠而去購買華為手機。

在這個過程中重要的是渠道的選擇，而不是用戶選擇。

隨著市場競爭加劇，華為逐漸向消費者市場轉型，開始推出高端機型并加大營銷力度，這時就需要針對目標用戶群體進行精準定位和選擇。

隨著企業的發展，華為逐漸意識到清晰地確定核心用戶的重要性。

在確定核心用戶時需要考慮他們的消費習慣、使用場景等因素，并且需要通過市場調研和分析數據來進一步了解目標用戶的需求和偏好。

這也讓華為做消費者市場的時候，選擇商務人士作為他們的核心用戶。

他們認為商務人士對于手機的需求與普通消費者不同，需要高端大氣的設計和性能來彰顯自己的品味和地位。

因此，華為開始著重開發針對商務人士的手機，并逐步樹立起高端品牌形象。

華為針對商務人士的需求，在設計和功能上不斷創新。

他們在手機外觀設計上采用了高端大氣的風格，并加入了商務人士需要的功能，例如加密和安全功能、高效的工作和娛樂體驗等。

這些創新得到了商務用戶的認可和喜愛，華為手機也逐漸成為了高端市場的領導者。

如今的華為手機早已成為高端大氣上檔次的代名詞。

因此，這就涉及到艾泊宇產品戰略中的所強調的方法論，一旦你選擇踏入消費者市場，必定要有清晰的用戶選擇，這對企業未來發展起決定性作用。

只有在明確了核心用戶群體的需求和偏好之后，產品才能在市場競爭中更好地滿足用戶需求并取得商業成功。

要點二：【華為的用戶是戰略選擇的結果，來自于他們最熟悉的用戶】

華為的用戶并非偶然獲得，而是源自于明智的戰略選擇。

有人可能會認為，華為之所以能夠獲得大量用戶，是因為在2014年政府要求所有公務員更換手機，而華為作為國產品牌手機，被選中成為替換蘋果手機的品牌。

然而，這一說法并不完全準確。

首先，蘋果手機被指出存在安全漏洞和后門的問題，這使得公務員們在選擇新手機時產生了猶豫。

他們不能選擇蘋果，因為安全問題無法得到保障；也不能選擇小米，因為這款手機在他們看來并不符合他們的身份地位。

此外，其他手機如oppo和vivo雖然時尚，但同樣因為過于時尚，與他們的身份不符。因此，他們沒有其他選擇，只能選擇華為。

正是因為這次事件，讓華為一下子出現在公眾面前，而且這些政商界的人士成了華為高端的奠基者。

有人說，那是因為華為運氣好，實則不然。

那恰恰是華為長期在政商界人群深耕的結果。

政商界人群是華為最熟悉的用戶領域。

華為過去長期從事運營商業務和政企業務，這些業務都是他們的核心業務。

他們對這些政商界人群的需求和習慣非常了解，當他們開始涉足手機業務時，自然而然地以這些人群為核心用戶。

他們圍繞著這些人群進行產品設計、營銷策略的制定，使得這些政商界人士成為了華為高端手機的奠基者。

因此，雖然華為的用戶群體在早期可能看起來是由于政策影響而獲得的“幸運”，但實際上，是華為長期戰略布局的結果。

他們清楚自己的優勢和弱點，通過聚焦于自己最熟悉的用戶群體，從而成功地推出了得到市場認可的手機產品。

所以，這也是我在艾泊宇產品戰略中經常向企業家們強調的一點，當我們考慮自己的核心用戶時，不妨從我們最熟悉的用戶群體入手。

這樣不僅有利于我們的產品設計和服務優化，也有利于我們更好地滿足用戶需求，實現商業成功。

畢竟，對于企業來說，了解自己的用戶是非常關鍵的。

要點三：【不求貪心，只抓最熟悉的用戶，無高低貴賤，以點帶面】

華為的成功經驗告訴我們，永遠不要貪心，永遠只抓住你最熟悉的用戶，無論高低貴賤。這些用戶可以輻射更多用戶，形成絕對優勢，并形成差異化戰略。華為最初的成功，來自于華為對政商界用戶的深度理解和精準定位。根據核心用戶的需求和習慣進行產品設計、研發和營銷，從而快速占領了手機市場。不僅如此，這些政商界人士作為華為高端手機的奠基者，他們的使用體驗直接影響了家人、朋友以及社會各階層人士的選擇。老年人也會購買華為手機，因為他們看到自己的兒子、親戚等有身份的人都在使用華為。這種由點及面的輻射效應，使得華為在短時間內迅速擴大了用戶基礎。通過政商界用戶帶動了更多用戶群體。不要貪多求全，只要抓住一個核心人群，就能形成在這個用戶群體上的絕對優勢，從而形成自己的差異化戰略。華為正是通過抓住政商界用戶這一核心人群，進而擴大了市場影響力。因此，差異化的核心在于用戶的差異化。不追求全面開花，專注于自己最熟悉的核心用戶。通過精準定位和深度理解核心用戶的需求和習慣，華為成功地打造出了一批忠實的核心用戶。這些核心用戶的輻射效應使得華為的品牌影響力迅速擴大，從而形成了強大的市場競爭力。

對于任何企業而言，哪怕像華為這樣擁有多項技術的企業，如果核心用戶選擇錯誤，產品也很難打透市場。因此，在制定產品戰略時，我們必須明確自己的核心用戶是誰，并圍繞這些核心用戶進行產品設計和營銷。

只有抓住了核心用戶，就能夠形成在這個用戶群體上的絕對優勢，從而形成自己的差異化戰略。才能真正實現產品的差異化，進而在市場競爭中脫穎而出。

章節四

從品牌借力看

從品牌聯名角度剖析，逐步揭開華為如何越聯名越出名的方法，這其中有三個要點尤為關鍵。

要點一：【簡單的聯名不是1+1=2也有可能是1+1=0.1】

品牌聯名是一種常見的營銷策略，通過將兩個或多個品牌的元素結合在一起，創造出新的產品或服務，以吸引更多的消費者和增加銷售額。

然而，要想使品牌聯名真正有效，必須符合目標受眾的需求和品牌形象。

品牌聯名必須符合目標受眾的需求。

這意味著聯名產品必須能夠滿足消費者的需求和期望，而不僅僅是將兩個品牌的標志簡單地結合在一起。

因此，品牌聯名可不是簡單的1+1=2，搞不好就會變成0.01。

在手機行業中，vivo和寶馬合作推出了一款叫做賽道傳奇的手機，將寶馬的經典的三色標志印在了手機的背殼上。

然而，這款手機到底是賣給寶馬的用戶還是原先的vivo用戶？

這里存在一個問題：這款手機的目標受眾不明確。

同樣地，OPPO與蘭博基尼的聯名也存在類似的問題。

蘭博基尼的用戶會因為手機后殼上印了點蘭博基尼的特征就去買這款手機嗎？

顯然不會，因為他們已經有蘭博基尼了，為什么還要買這款手機去彰顯自己的身份。

而對于沒有蘭博基尼的用戶而言，買了這款手機也并沒有多大的意義。

這就是無效的品牌聯名。

聯名產品的目標受眾應該是清晰的，并且產品應該能夠滿足他們的需求和期望。

這意味著聯名產品應該與品牌的形象和價值觀相符，能夠強化品牌的形象和聲譽。

如果品牌聯名不符合品牌形象，可能會損害品牌的聲譽和價值。

如果一個高端品牌與一個低端品牌進行聯名，可能會讓消費者對高端品牌的形象產生質疑。

因此，品牌聯名必須謹慎選擇合作伙伴，確保聯名產品符合品牌形象和價值觀。

有效的品牌聯名必須符合目標受眾的需求和品牌形象。

只有當聯名產品能夠滿足消費者的需求和期望，并且符合品牌的形象和價值觀時，才能使品牌聯名真正有效。

因此，品牌在進行聯名營銷時，必須認真考慮目標受眾和品牌形象，制定出符合需求的營銷策略。

要點二：【用戶群體的高度重合】

華為作為一家成功的手機品牌，在選擇聯名方式時表現得非常聰明，其成功之道在于用戶的高度重合。

華為在選擇聯名方式時，首先選用了徠卡來幫助其提升攝像攝影技術。徠卡在攝像領域具有非常強的品牌號召力，其整個的調性非常文藝，與政商界用戶高度匹配。

通過與徠卡的合作，華為得以將其攝像技術提升至一個新的高度，從而更好地滿足其目標受眾的需求。

同樣地，華為在選擇保時捷設計來幫助其設計高端產品時，也是非常正確和成功的。

保時捷設計工作室是一家專門的設計品牌，其歷史上推出過許多產品，包括游艇、洗衣機等各種生活周邊產品。

通過與保時捷設計工作室的合作，華為得以將其高端產品的外形設計提升至一個新的高度，從而更好地滿足其目標受眾的需求。

值得注意的是，華為在選擇保時捷設計工作室時，并沒有簡單地選擇保時捷汽車來與其進行聯名。

這是因為保時捷汽車的品牌形象與華為手機并不完全吻合，可能會導致目標受眾的混淆。

選擇與保時捷設計工作室合作，則能夠更好地發揮其設計優勢和品牌號召力，從而提升華為高端產品的競爭力。

華為通過與徠卡和保時捷設計工作室的合作，華為得以將其產品和品牌形象提升至一個新的高度，從而更好地滿足其目標受眾的需求。

這也是艾泊宇想告訴大家的冷知識，企業在選擇品牌聯名時，需要認真考慮目標受眾和品牌形象，制定出符合需求的營銷策略。

要點三：【真正意義上的有效賦能】

成功的品牌聯名并不僅僅是在產品上增加一些亮點，更是品牌之間能量的傳遞。

高勢能的品牌能夠為原有品牌提供足夠有效的賦能，從而提升產品的價值和競爭力。

這種賦能可以是通過技術創新、設計優化、市場推廣等方式實現的。

讓用戶感受到兩個品牌的力量和價值，從而增加對產品的信任度和忠誠度。只要能做到這點，就意味著，那是一次成功的品牌聯名。

最近的一個案例是茅臺和瑞幸的聯名。這次聯名也成為艾泊宇線上課所提及的經典案例，許多人認為這是一個非常好的聯名，尤其是對瑞幸而言，在一定程度上提高了品牌的勢能。

甚至在“醬香拿鐵”熱度還未過去時，茅臺就宣布跟德芙聯名推出的酒心巧克力。

而這些聯名，對茅臺而言，絕對不是一個好的聯名。

事實上，如今的茅臺已經叫停了所有的聯名活動。

如果茅臺早些時候看到我們對華為的分析，它可能就不會選擇跟瑞幸和德芙進行聯名活動。

在艾泊宇產品戰略方法論中提到，成功的品牌聯名應該是高勢能品牌真正賦予原有品牌足夠的能量，從而得到用戶的充分認可和認同。

這種賦能不僅僅是在產品上增加一些亮點，而是在用戶心智中將兩個品牌緊密地聯系在一起，形成一種價值的強綁定。

這樣，用戶就會將兩個品牌看作一個整體，從而增加對產品的信任度和忠誠度。

然而，要實現這樣的品牌聯名并不容易。

首先，合作品牌之間必須有高度重合的用戶群體和價值觀。

其次，合作品牌必須在產品開發、營銷推廣等方面進行深入的合作，以確保產品能夠滿足用戶的需求和期望。

最后，合作品牌必須建立起長期的合作關系，以確保品牌的穩定性和持續性。

只有這樣，才能實現真正意義上的品牌聯名，從而取得市場的成功。

總結

華為手機從低端走向高端的經典案例和歷程。

這一成功的轉變不僅展示了華為的技術實力，還體現了其產品戰略和品牌建設的智慧。

希望各位讀者看完這四篇章節的深度剖析，能夠為您的企業帶來有效的啟發和借鑒。

我是艾泊宇關注我，跟我一起學習中國領先企業產品戰略的經驗和方法！