第二招牌戰略洞察|王老吉與加多寶共同的課題:受困于第二招牌
王老吉頻繁出新產品，卻難覓結構性增長。王老吉曾經憑借涼茶單品反超可口可樂，卻在2015年后面臨增速下滑、市場規模逐年縮小的增長困境。事實上，王老吉所在的涼茶市場現已成為存量市場，甚至在不斷激化的競爭中逐年萎縮。為了打破原有業務的局限，王老吉曾推出過許多新品，卻從未成功，而新推出的產品不僅沒為王老吉開創新的競爭優勢，還反而侵蝕了主品牌的價值。
廣藥集團正式接手經營王老吉品牌后，開始了嘗試通過第二招牌為企業打開結構性增長的道路。絞股藍飲料、龜苓膏等都是在第二招牌戰略推出的新產品。2015年以來，王老吉拓寬業務領域，涉足了功能性飲料、發酵乳酸菌飲料和植物蛋白飲料市場;2016年，王老吉開啟了“1828王老吉”現泡涼茶門店的布局;2019年，推出“草本新茶”系列產品，包括鮮茶、奶茶、甜品等產品在內。此外，王老吉還嘗試進軍咖啡廳、熱鹵品牌和火鍋食材領域。然而截至2021年，“1828王老吉”門店數量僅有80多家，且大部分均已暫停營業。
成功打造第二招牌的前提必須是擁有強大的主品牌，服務于主品牌競爭方向，但王老吉在實施第二招牌戰略中并未重視這一點，所以一直處于籌備結構性增長的階段，缺乏打造第二招牌的能力轉換。王老吉應當充分挖掘主品牌核心競爭優勢，通過第二招牌不斷強化主品牌競爭優勢，并在適當的時機拓寬相鄰業務領域。而頻繁推出新品的王老吉，不僅沒為主品牌帶來新的競爭優勢，還反而侵蝕了品牌資產，嚴重偏離了強化主品牌的正確路徑。
事實上，王老吉每次通過新品進入其他業務領域的舉措，都更像是在利用品牌效應進行資本運作。這種借助品牌授權的方式，雖然能讓業績在短期內顯著增長，但本質卻是在消耗和透支品牌資產。最終，不僅新產品培育失敗，連原有的招牌產品涼茶的優勢也被逐漸耗盡。由此可見，并非所有新產品都能成為第二招牌，王老吉需重新審視自身的發展戰略,將注意力更多放在主品牌核心競爭力上，合理運用主品牌已有的競爭優勢，在相鄰業務構建出真正的第二招牌。未來，王老吉應更多的關注那些能提升主品牌競爭優勢的“第二招牌”。
如果昆侖山礦泉水這樣做，加多寶也許不會衰落
作為一家曾擁有龐大市場基礎和強大品牌實力的公司，加多寶試圖通過啟動獨立的子品牌"昆侖山"礦泉水來復制涼茶的成功，卻未能取得成功，其原因在于:加多寶沒有采用第二招牌戰略，全新的獨立子品牌與原有業務未能形成協同效應，無法從原有業務獲取充分的支持，因此，新的礦泉水品牌無法創造結構性增長。
作為獨立的子品牌，昆侖山礦泉水未能借助主品牌的優勢打開市場。如果加多寶能夠從主品牌的競爭優勢出發，將礦泉水產品作為主品牌下的第二招牌產品來推廣，那么結果很可能會有所不同:
如果采用第二招牌戰略，加多寶首先需要借助自身強大的品牌影響力和市場占有率，對礦泉水市場進行有效滲透，占領市場份額;其次，立足五大協同將礦泉水打造成第二招牌產品，不僅可以充分利用主品牌原先沉淀的基礎，還能打破單一品類的認知局限、打破原有業務的瓶頸，在涼茶之外的礦泉水領域建立新的顧客信任,提高加多寶在飲料市場的整體影響力,為企業創造新的增長機會，并為實現結構性增長打下基礎。
除了品牌戰略的失誤之外，昆侖山礦泉水的失敗還與錯誤的產品定位密切相關。昆侖山礦泉水定位于高端市場，其高達5元的產品定價與原有的涼茶渠道無法形成協同效應，也無法借助主品牌的優勢，因此在競爭層面上難以實現突破。正確的第二招牌戰略，會指導加多寶將礦泉水產品鎖定在大眾消費的瓶裝水價格帶，從而搶占主流瓶裝水市場份額。以涼茶為主打產品，讓第二招牌礦泉水與核心產品涼茶在渠道、人群、品牌資源上達成有效協同，從而更有效地利用主品牌已有的渠道優勢，實現銷售的放量和心智的占領。
如果當初加多寶以打造第二招牌為目標來發展礦泉水業務，很可能就能通過主品牌的影響力和實力快速打開市場，實現以第二招牌礦泉水創造結構性增長的追求。
加多寶受限于“一個品牌只能做一個品類”的觀念，未能把握住礦泉水的戰略機會，失去了在飲料市場中建立持久競爭力的可能性。昆侖山礦泉水的失敗并非孤例，還有許多國內企業也正在面臨相同的挑戰，這提醒著無數想要創造結構性增長的企業:立足于主品牌原有的競爭優勢，在相鄰業務打造第二招牌，不僅可以為主品牌創造新的營收增長點，還能為主品牌在更大市場開疆拓土奠定基礎。
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