實施主品牌進化戰略（二）：更新和明確主品牌競爭方向

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舉報 2023-09-21

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競爭是動態的，市場環境是加速變化的。如果只停留在過去，主品牌會逐漸老化。結合競爭環境變化，更新和明確主品牌競爭方向才能在新趨勢中不斷創建競爭優勢，回歸增長讓主品牌不斷進化。如果忽視主品牌競爭方向，付出再多努力也是無用的。

耐克華麗轉身：從專業運動鞋到跨品類運動服飾

耐克早期以專業運動鞋著稱，1976 年 -1983 年，耐克通過聚焦運動鞋銷售額年增長 80%，但是之后的 1983 年 -1987 年運動鞋業務被銳步反超，陷入緩慢增長甚至零增長。

面對衰退壓力，耐克更新競爭方向重新定位主品牌，回歸增長。1987 年起，耐克放棄聚焦運動鞋的想法，重新定位主品牌推出Just.do.it戰略口號強調運動精神，同時業務也發生重大轉變，從運動鞋業務出發，進入運動服、內衣、休閑套裝、連衣裙、兒童服裝、運動裝備等多個領域，再次實現強勁增長，避免走向衰退，主品牌大大進化。

維密內衣：主品牌競爭方向決定命運

維密內衣一直以來以“性感”的形象為品牌定位，在以前人們買內衣的主要目的是“悅人”。但隨著顧客需求變化，她們更加注重質量和舒適度，從“悅人”轉變到“悅己”。這種顧客需求變化讓維密主品牌相比新興品牌更加老化，經不起 Savage.X.Fenty、ThirdLove、Lively、Knix等品牌的沖擊，因為她們強調舒適、健康、定制、運動，維密險些因此破產。

隨后維密主品牌不得不更新主品牌競爭方向，主品牌重新定位，不僅提供更多內衣尺碼范圍，還開發了針對哺乳期以及乳腺癌術后恢復的功能性內衣。此外，Swim 泳裝系列、婚嫁系列、運動系列類等細分品類的拓展考慮到了不同的使用場景和生活所需，使維密回歸增長，主品牌避免老化、退化、弱化。

IBM 主品牌進化：四次精準把握競爭方向轉危為安

歷史上，百年 IBM 能歷經風云變幻而屹立不倒，四次在生死一線間轉危為安，主要得益于他對產業機遇的精準把握，能及時更新主品牌競爭方向進行重新定位是其中的關鍵。

1950 年左右，從機械制造到大型計算機

1952 年 IBM 改變了 IBM 的競爭方向，IBM 原來的業務主要是穿孔卡片、穿孔機、制表機、打字機、壓印機、考勤機、會計運算機等機械制造業務，后來 IBM 開始進軍大型計算機，投入50 億美元研發出 System/360 大型機，隨后占領了 70% 的大型機市場份額。

1990 年左右，從大型計算機到分布計算系統

90 年代后，由于個人電腦功能越來越強大，大型主機需求量劇減，IBM 連續虧損額達到168 億美元。微軟的 Windows 操作系統和英特爾的微處理器引領了 PC 和分布式計算系統。IBM 隨后從大型機轉向包括個人電腦和分布式計算系統，Thinkpad 成為商務人士的第一選擇。IBM 重新煥發昔日風采，營業額首次突破 700 億，從 1993 年到 2002 年 IBM 的股價翻了約 9 倍。

2000 年左右，從分布計算到信息系統服務與咨詢

2002 年，IBM 以 39 億美元高價收購了普華永道咨詢公司，又用 21 億美元收購了 Rational軟件公司。這些舉動標志著 IBM 從硬件科學技術進軍到提供信息系統服務、企業管理和運營咨詢服務的領域。到 2006 年，轉型后的 IBM 全年經營業務收入達到了 914 億美元。三年后 IBM的營收又進一步達到 1036 億美元。

2010 年左右，從信息服務咨詢到認知解決方案云平臺

從 2008 年開始 IBM 決定將重點放在認知計算和云計算，并推出了著名的計算機系統Watson。此外，IBM 還建立了 IBM 云平臺，為企業提供基于云解決方案和服務。如今 IBM 已經成為全球領先的認知解決方案和云平臺公司，提供戰略需求和分析、云服務、移動、安全和社交等服務。

萬達集團：競爭方向與時代共舞

萬達集團的四次更新主品牌競爭方向展示了企業在不同階段面臨的挑戰和適應變化的能力。

從地方企業到全國性企業

1993 年的戰略轉型使萬達集團由地方性企業向全國性企業發展，擴大了業務范圍和市場覆蓋。這一轉型使萬達得以進軍其他城市，加快了集團的擴張速度和影響力。隨后在 1998 年其大規模走向了轉型。

從住宅地產到商業地產

2000 年的戰略轉型使萬達集團從住宅地產轉向商業地產領域，抓住了中國快速發展的消費市場機遇。這一轉型使萬達成為商業地產領域的重要參與者，通過開發購物中心、寫字樓和酒店等商業地產項目，實現了多元化經營。

從單一房地產到綜合性企業

2006 年的戰略轉型進一步拓展了萬達集團的業務領域，從單一的房地產發展為多個綜合性企業。這包括了文化產業、金融服務、旅游業等多個領域，提高了集團的抗風險能力和盈利多樣性。

從重資產到輕資產轉型

2015 年的戰略轉型標志著萬達集團向輕資產模式轉型，注重提供服務和平臺，實現全球化布局。這一轉型使萬達集團更加靈活和適應市場變化，減少了固定資產投入和風險，同時加強了與國際市場的連接。

競爭是動態的，趨勢和方向會改變，定位會落伍，市場會革新，顧客需求會改變，品牌會老化，不能與時代共舞要重新尋找競爭方向。主品牌競爭方向決定了在加速變化的競爭環境中的生存和發展。耐克、維密、IBM 和萬達集團都是通過更新和明確主品牌競爭方向，在新的趨勢中創造競爭優勢，避免衰退，回歸增長，并讓主品牌不斷進化。