許戰海戰略文庫｜無增長則消亡：大型制造集團增長困境

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舉報 2023-09-19

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競爭環境不是勻速變化，而是加速變化。企業的衰退與進化、興衰更迭在不斷發生，這成為一種不可避免的現實。在過去的100年里,全球經濟周期的時間長度明顯縮短,周期內的波動也更為劇烈。聯合國教科文組織的研究表明，18世紀知識更新的周期約為80到90年，而到了21世紀，這一周期只需要2到3年。信息的多元化和流動性，推動了人們觀念的更新和變化，競爭環境的加速變化對商業產生了明顯的沖擊。在這樣的市場背景下，競爭環境結構發生改變，產業鏈競爭結構也發生改變在產業革命、技術革新、顧客需求變化中也日益激烈。

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在競爭環境加速變化時代，大型制造集團始終處于全球產業鏈前沿，然而他們也會面對一系列嚴重的挑戰，其中最嚴重的就是缺乏結構性增長或沒有正確的戰略指引創造結構性增長。在產業鏈競爭中，主營業務進入存量市場或縮量市場，陷入增長瓶頸。隨著市場趨于飽和，增長的空間逐漸減小。這種情況在許多成熟行業，如汽車、鋼鐵、家電、光伏、動力電池等行業中都非常普遍。大型制造集團在產業鏈競爭中,如果無法在關鍵環節正確的創造結構性增長,進入下一階段大規模增長，在跨周期競爭中將面臨著走向“衰亡”。

美國西屋電氣公司曾是電力設備制造和核能領域的全球領導者，其對美國電力化進程的貢獻無可比擬。然而，在20世紀80年代和90年代，沒有正確的戰略指引創造結構性增長，公司試圖通過收購其他行業的公司(如金融、房地產、廣播)來尋求結構性增長，但這導致資源過度分散，品牌形象混亂，并引發了一系列財務危機。

由于業務盲目多元化，西屋電氣的品牌定位變得模糊，使其難以在市場上形成獨特的競爭優勢。在不同的行業中，公司的表現參差不齊，使其在核心業務領域的競爭力逐漸削弱。在財務危機的壓力下，西屋電氣在90年代賣掉了部分核心業務的資產，這進一步削弱了其在核能領域的市場地位,并失去了長期發展的機會。最終,西屋電氣被拆分為多個部分,其核能業務在2006年被日本東芝收購。

隨后東芝也步西屋電器之后塵。東芝制造曾經憑借世界領先的存儲芯片技術，在半導體領域大獲成功，并在家電、基建、核能、計算機等領域也取得不錯成績。然而，在隨后的戰略決策中，東芝屢屢出錯，陷入連年不增長的戰略困境。早在1984年，東芝便研發出了NOR閃存。然而，由于東芝當時半導體業務的主攻方向是DRAM，并未重視培育NOR閃存，而將這一趨勢性增量市場機會“拱手讓給”英特爾，失去產業鏈關鍵環節主導權。

隨后的幾年，英特爾不僅憑借NOR閃存成功奪得了超過50%的市場占有率，還將NOR閃存技術發展為更高效的NAND閃存技術，進一步領導市場。盡管2000年開東芝首先研發出了NAND閃存，但卻因投入市場的時機過晚而失去產業鏈主導權，業務走向衰亡。

康柏電腦起初主打便攜性與兼容性的個人電腦，成為當時市場上頗受歡迎的品牌。通過抓住趨勢性戰略機會，以銷售優勢確立早期行業地位，康柏曾一度成為PC電腦市場的王者。康柏在1980年代后期和1990年代初期，憑借著便攜性和兼容性的優勢，在市場上迅速崛起。然而，隨著時間的推移，競爭對手紛紛推出新款個人電腦產品，以更好的性能、設計和價格優勢吸引客戶。比如戴公司推出了定制電腦服務，使得消費者能夠根據自己的需求定制個人電腦，這使得戴爾迅速崛起成為市場領導者之一。

康柏固守PC電腦市場，沒有及時進入其他消費電子產品領域創造結構性增長。蘋果公司憑借著iPod、iPhone和 iPad等創新產品，成功拓展了其業務范圍，從而在市場上取得了更大的成功。與英特爾、微軟等科技巨頭相比，康柏在科技創新方面的投入相對較低。在90年代中期，英特爾推出了具有更強處理能力的奔騰處理器，微軟則推出了Windows 95操作系統，這些創新產品使得英特爾和微軟在市場上占據了更為優越的地位。而康柏在技術創新上的投入不足，無法進入下一階段大規模增長，使其逐漸在市場競爭中落后，于2002年被惠普收購。

柯達是曾經的照相機和膠卷市場領導者，由于未能及時適應數字相機的發展，最終走向破產諾基亞，一度在手機市場占據主導地位，但未能迅速跟上智能手機的發展，最終失去了優勢。不重視新技術潛在價值，是大型制造企業常犯的戰略級錯誤之一，這很可能導致企業錯失巨大的市場機會和面臨競爭的挑戰。大型制造集團應該意識到,在加速變化的競爭環境中，一味固守原有技術優勢、缺乏發現新技術潛在價值的意識、不重視培育新技術、不及時將新技術投入市場，缺乏結構性增長無法進入下一階段大規模增長，都有可能導致企業走向衰亡。

在尋求增長時，大型制造集團若不對下一步增長進行預判和規劃，缺乏正確的前瞻性判斷來推動企業的下一輪結構性增長，就會陷入無效多元化發展。無效拓展的新業務不僅無法為企業帶來額外收益，無法帶來競爭性成果，還會削弱企業在核心業務領域原有的競爭優勢，導致企業失去增長走向衰亡。

在中國，春蘭集團為足球結構性增長曾錯誤地追求多元化發展，希望通過進入摩托車、房地產卡車、新能源、IT等多個領域來實現更高的成長和更廣闊的發展空間。起初，春蘭集團在摩托車領域投資了20億元，并且其研發的電動車迅速受到市場的熱捧，訂單一夜間爆滿。

然而，春蘭集團的多元化步伐越來越大，企業的野心也越來越勃勃。逐步進入各個領域的投資逐漸削弱了春蘭在空調領域進一步發展所需的資金和精力，最終拖垮了春蘭空調這一主營業務。自2005年起，春蘭股份連續多年虧損，股價持續下跌，導致2008年春蘭集團面臨退市危機，如今市值僅為17.9億元。2019年，春蘭宣布停產壓縮機業務，并停止本部門的空調業務。

格力部分業務也曾犯過春蘭曾經的錯誤。格力擁有空調產業鏈的核心技術，但未能將其應用于更多領域和場景，也未能立足于核心技術擴展相鄰業務。在進行多元化發展時，格力集團沒有立足自身競爭優勢展開產業鏈競爭，而是選擇了新能源汽車和手機兩大爆發性增長的、但與自身核心業務關聯性不大的領域，這些領域無法發揮格力原有業務的競爭優勢，因而難以進入下一階段大規模增長。反觀美的，通過收購庫卡機器人應對工業4.0打造第二招牌業務，順利創造結構性增長，進入下一階段大規模增長。2022年，格力電器實現營收1889.88億元，美的集團實現營收3439.17億元,幾乎是格力的兩倍。

依托行業的快速增長而獲得發展的大型制造集團，其成功經驗本質上往往是經營性微增長，而非結構性跨越式增長。但在市場增長趨于飽和時,經營性微增長將難以破解增長瓶頸。在這種情況下企業需要轉變思維找到最佳增長戰略，尋找能夠打破行業增長瓶頸的結構性跨越式增長，否則將導致企業失去增長，逐漸走向衰亡。