寧高寧：人是戰(zhàn)略與執(zhí)行的最大連結(jié)點
戰(zhàn)略從哪里來？戰(zhàn)略該怎么做？戰(zhàn)略和執(zhí)行孰輕孰重？中國中化集團原董事長、黨組書記寧高寧，認(rèn)為，戰(zhàn)略起源于人的價值觀、人生觀、生活方式和選擇。戰(zhàn)略的關(guān)鍵是方向感，戰(zhàn)略和執(zhí)行的核心是團隊與人。
來源：參加CANPLUS
作者：寧高寧，中國中化控股有限責(zé)任公司原董事長、黨組書記
戰(zhàn)略與執(zhí)行是企業(yè)里永遠面臨的一個問題，今天我試著分享一個比較簡單的答案。它不一定對，但希望會帶給你一個新的思考方向。
01
戰(zhàn)略和人
每個人都在講戰(zhàn)略，但到底什么是戰(zhàn)略？我們怎么定義戰(zhàn)略？課本、投資界、企業(yè)的答案都不一樣。戰(zhàn)略是一個體系，存在于我們的組織里。戰(zhàn)略的關(guān)鍵是方向感。
▲戰(zhàn)略和人的關(guān)系
上面這張圖很好地詮釋了戰(zhàn)略和人的關(guān)系。它最早是在華潤時提出來的，反映了一個陰陽、正反、天地互相交織的關(guān)系。從戰(zhàn)略自身來講，戰(zhàn)略起源于人的價值觀、人生觀、生活方式和選擇。只有先把這一點搞清楚了，我們才能知道企業(yè)的使命是什么。
價值觀帶來的不是技術(shù)問題，而是思想問題。在這個基礎(chǔ)上，我們才有所謂的經(jīng)營目標(biāo)和戰(zhàn)略定位。具體怎么定位？這取決于模式（長期VS短期），規(guī)模VS質(zhì)量，風(fēng)險回報，行業(yè)、區(qū)域選擇等。有了戰(zhàn)略以后，我們再做資源配置，把錢投在行業(yè)和規(guī)模上。
從企業(yè)運營來講，它包括組織結(jié)構(gòu)、管理方法、市場競爭力、經(jīng)營業(yè)績。當(dāng)這些東西被評價后，我們又回到了最上面的問題：我們有沒有達成人生的目標(biāo)？所以從人生定位、價值觀到戰(zhàn)略執(zhí)行、評價結(jié)果，它們是渾然一體、循環(huán)往復(fù)的。
▲企業(yè)的運營
02
戰(zhàn)略十步法
戰(zhàn)略十步法是一套制定整體戰(zhàn)略的工具。我們從企業(yè)目標(biāo)、使命和愿景出發(fā)，根據(jù)市場環(huán)境、競爭對手、客戶群體和自我能力的動態(tài)變化不斷調(diào)整，立足資源稟賦，針對性采用一整套管理工具和路徑，并根據(jù)戰(zhàn)略推進成果即時反思調(diào)整、循環(huán)往復(fù)、系統(tǒng)優(yōu)化。
使用戰(zhàn)略十步法，可以把一個企業(yè)從小做大，從壞做好。它不會產(chǎn)生最好的戰(zhàn)略，但是可以避免犯下最傻的錯誤和違反常規(guī)的問題投資。最關(guān)鍵的是，在這個過程中，團隊里的每個人都得到了提升，加深了對行業(yè)、戰(zhàn)略、發(fā)展趨勢及運營模式的理解。
▲戰(zhàn)略十步法
戰(zhàn)略和執(zhí)行是一個有機的整體，但是實際上我們要把它們分開來考慮。執(zhí)行的可行性和可能性，構(gòu)成了戰(zhàn)略的一部分。反過來，執(zhí)行本身也是對戰(zhàn)略的修正和優(yōu)化。
我在任職中化期間，首次成立了創(chuàng)新與戰(zhàn)略部、戰(zhàn)略執(zhí)行部，后者專門負責(zé)跟進戰(zhàn)略的執(zhí)行，并從執(zhí)行的過程中提取信息優(yōu)化戰(zhàn)略。
03
6S企業(yè)管理體系
6S管理體系最早起源于華潤，它是圍繞“公司戰(zhàn)略”運行的一套完善的科學(xué)管理方法，旨在更好地實施戰(zhàn)略，推動“價值創(chuàng)造”，具體包括以下六個體系：
● 戰(zhàn)略單元管理體系（BU、事業(yè)部）
● 全面預(yù)算體系（分析業(yè)務(wù)、市場）
● 管理報告體系（當(dāng)期、主業(yè)、真實）
● 內(nèi)部審計體系（內(nèi)部運營合規(guī)建設(shè)）
● 業(yè)績評價體系（標(biāo)桿、市場、歷史）
● 經(jīng)理人考核體系（團隊、創(chuàng)新、潛力）
“戰(zhàn)略單元管理體系”最早被叫做“戰(zhàn)略編碼”——每個戰(zhàn)略單元都有自己的單元戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略體系，單元評價和單元戰(zhàn)略的權(quán)限。然后又慢慢建立起了執(zhí)行體系、預(yù)算體系、評價體系、審計體系和經(jīng)理人考核體系等，最終形成一個整體的管理模式。
戰(zhàn)略有一個環(huán)境假設(shè)是，團隊具備執(zhí)行力。但是，大多數(shù)時候，我們會發(fā)現(xiàn)一旦戰(zhàn)略發(fā)生調(diào)整，團隊的執(zhí)行能力無法適應(yīng)新戰(zhàn)略。一個常見的爭論是：戰(zhàn)略重要還是執(zhí)行重要？領(lǐng)導(dǎo)重要還是執(zhí)行者重要？
我認(rèn)為，團隊的執(zhí)行能力更重要。即使你有一個相對準(zhǔn)確的戰(zhàn)略方向，但是它也需要一個很強的團隊去執(zhí)行和落實。反過來講，沒有完美的戰(zhàn)略，所有的戰(zhàn)略都有瑕疵。戰(zhàn)略的正確性，就是在執(zhí)行的過程中被團隊不斷反饋、優(yōu)化、修正得以實現(xiàn)的。
戰(zhàn)略的啟動者是誰？是一線團隊還是高層領(lǐng)導(dǎo)？一線團隊的弊端是，因為看的近，所以缺乏宏觀遠大的視角。但是，來自高層的戰(zhàn)略可能在執(zhí)行的過程中產(chǎn)生折扣，落實不下去。華潤的做法是采用6S管理體系，讓執(zhí)行團隊對戰(zhàn)略進行積極的影響、修正和反饋。
戰(zhàn)略能否真正做到直接、簡潔、準(zhǔn)確、溝通，這是組織體系的問題。
04
五步組合論
“五步組合論”是系統(tǒng)思考下企業(yè)管理的基本邏輯，結(jié)合了戰(zhàn)略和執(zhí)行，它是將公司戰(zhàn)略落地的實踐路徑，也是將戰(zhàn)略、財務(wù)、人力資源、市場營銷、成本會計等模塊融為一體并實現(xiàn)修正、循環(huán)的可行方法。華潤當(dāng)初就是按照這五大步驟來經(jīng)營企業(yè)的，后來的中糧和中化，也都在繼續(xù)使用和完善這個體系。
第一步，選經(jīng)理人。這主要由企業(yè)的所有權(quán)性質(zhì)，企業(yè)所有者的價值追求，企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)，董事會結(jié)構(gòu)，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)的用人理念和用人方法等要素決定。這一步錯了，后面就全是麻煩。
第二步，組建團隊。這里面又包含團隊、公司文化、評價體系、激勵機制、領(lǐng)導(dǎo)力、組織、目標(biāo)協(xié)同、架構(gòu)等內(nèi)容。
第三步，發(fā)展戰(zhàn)略。沒有前兩步，戰(zhàn)略也沒用。人永遠是第一位的，所以選對經(jīng)理人，組建團隊永遠是發(fā)展戰(zhàn)略的前提。真正的戰(zhàn)略意味著，我們要有敏銳的前瞻眼光，在一個適當(dāng)?shù)臅r機點，找到轉(zhuǎn)型的方法和投資產(chǎn)業(yè)的機會。這確實非常考驗人。
第四步，形成競爭力。這里面包含了自身關(guān)鍵能力、核心競爭力、市場份額、成長率、壽命。企業(yè)是選擇多元化經(jīng)營，還是專業(yè)化經(jīng)營？走成本領(lǐng)先的路，還是走差異化路徑？能不能產(chǎn)生戰(zhàn)略性好產(chǎn)品？品牌是否對客戶具有拉力？這都是競爭力的構(gòu)成因素。
第五步，價值創(chuàng)造和業(yè)績評價。廣泛復(fù)雜的評價體系和角度，常使企業(yè)面對巨大、多方面的壓力。從投資人到股東、銀行、公眾、社會、政府、員工、股票市場，所有的人都要評價你有沒有創(chuàng)造價值。如果這一步走得不好，企業(yè)就要退回到第一步，重新更換CEO。
05
企業(yè)家要有“人感”
戰(zhàn)略和執(zhí)行的核心是團隊與人。企業(yè)家得有“人感”，沒有“人感”是很難有領(lǐng)導(dǎo)力的。
所謂的“人感”指的是，對人有沒有感覺。我們通過對人性的基本理解，對人的基本訴求、性格、能力、特點、經(jīng)歷進行觀察和分析，很快就會得出一個判斷標(biāo)準(zhǔn)。你會知道這個人做什么合適，不能做什么，或者我們需要什么樣的人，組織文化里怎么樣才能培養(yǎng)出來這樣的人。每個人都有自己的性格、風(fēng)格、管理手段和方式，最后會形成相應(yīng)的文化和“人感”來支撐一個組織。回看過去幾十年的經(jīng)歷，我越來越覺得這可能是公司里最關(guān)鍵，也是最難的事情，因為它不是通過一天的時間就能培養(yǎng)出來的。
華潤最早討論需要的人才畫像時列出了12個條件，包括六個硬條件，六個軟條件。所謂的硬條件包括年齡、學(xué)歷、身體、家庭、經(jīng)歷等。所謂的軟條件包括團隊、學(xué)習(xí)、激情、創(chuàng)新等。我們通過這些維度去評價某個人，70%是對的。中糧和中化后來也都形成了自己獨特的評價體系和標(biāo)準(zhǔn)。
我個人總結(jié)了10個條件，這肯定無法百分百準(zhǔn)確地評判和概括一個人，但是我過往經(jīng)歷和經(jīng)驗中認(rèn)為相對重要的一些素質(zhì)，分別是：激情四射，戰(zhàn)略前瞻，學(xué)習(xí)思考，尊重人性，激發(fā)團隊，系統(tǒng)思維，專業(yè)創(chuàng)新，決策擔(dān)當(dāng)，高尚善良，業(yè)績潛力。
我們要求企業(yè)里的人要有使命感，方向感和人感。我們當(dāng)然可以抓體系或者抓評價、匯報、財務(wù)、指標(biāo)，但是，抓人永遠是第一位的。
人是戰(zhàn)略和執(zhí)行里最重要的環(huán)節(jié)，我把經(jīng)理人分為以下幾類：
● 一類是職務(wù)性領(lǐng)導(dǎo)，他們有一定權(quán)利，但是沒有領(lǐng)導(dǎo)力，在組織里沒有人跟隨和支持。
● 一類是紀(jì)律性領(lǐng)導(dǎo)，他們很嚴(yán)格，對手下工作有紀(jì)律性的要求，像看家一樣，做得很好，但是公司不會有大進步，更不會有創(chuàng)新。
●一類是改善性領(lǐng)導(dǎo)，他們會對公司做制度性和產(chǎn)業(yè)性的改善，這類領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)很不錯。
但是只有下面兩類領(lǐng)導(dǎo)，才會對企業(yè)真正有用。
● 一類是戰(zhàn)略性的領(lǐng)導(dǎo)，他們會把公司戰(zhàn)略提升到更高的層次，在規(guī)模、盈利、技術(shù)、發(fā)展環(huán)境或者產(chǎn)業(yè)上創(chuàng)造價值。
●最高層次的是組織發(fā)展式的領(lǐng)導(dǎo)，他們不僅能制定戰(zhàn)略，還能帶動組織不斷往前走，變成一個學(xué)習(xí)型、創(chuàng)新型或可持續(xù)發(fā)展的組織。這樣的組織會基業(yè)長青。、
業(yè)的戰(zhàn)略和執(zhí)行不是加法關(guān)系，而是乘法關(guān)系。好戰(zhàn)略不執(zhí)行等于零，不怎么好的戰(zhàn)略，有強大執(zhí)行也會有效果。所以企業(yè)要重點關(guān)注戰(zhàn)略執(zhí)行能力的建設(shè)。
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