品類縮量時代：制造型企業如何跨品類打造份額產品？

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舉報 2023-09-14

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所有商業戰略的本質是圍繞著競爭優勢與競爭效率展開的。早期，所有品牌立足于從局部競爭優勢出發。因此,品牌創建初期大多立足于單個品類。后期增長受限,就要跨品類持續擴大競爭優勢，將局部競爭優勢轉化為長期競爭優勢，如果固化不前很難獲得增長，也無法成為“鏈主品牌”。

鏈主品牌：制造業的競爭之王.jpg

當品類縮量，制造型企業要跨品類打造份額產品

第一，聚焦的品類處于增量市場時，通過更多場景、更多人群、更多國家來實現增長，例如福萊希、丹尼斯等都是聚焦品類來跨周期、跨場景、跨人群、跨國家來尋求增長。

第二，當聚焦的品類處于存量或縮量時，必須通過跨品類生產份額產品尋求增長。不少隱形冠軍具備成長為大型企業的潛力。那么大企業到底是如何形成的呢?是由那些能夠維持長期持續增長的中型企業發展而來的。3M、西門子、蘋果等品牌都是通過核心技術延展到相鄰業務中，涉足新品類實現長期增長，避免處于縮量市場里持續萎縮，進而消亡。

美的早期“變頻空調”是招牌產品，但只做變頻空調，增長早晚都會受限，隨后通過跨品類戰略進軍冰箱、洗衣機、廚電、生活家電、熱水器、凈水機、配件及周邊，逐漸多元化發展成為一家覆蓋智能家居、樓宇科技，工業技術、機器人與自動化和數字化創新業務五大業務板塊為一體的全球化科技集團，持續增長讓主品牌進化。

伍爾特初期只作螺絲螺母，核心產品是緊固件技術，滿足各個行業場景的工業物料，客戶包括汽車制造、石油天然氣、電力、航空航天、機械制造等領域;從戰后重建時期直到70年代，許多大型企業順勢飛黃騰達。比如汽車大王博格瓦德、無線電先鋒根德和船業大王施利克，不過它們到后來又銷聲匿跡，伍爾特卻始終欣欣向榮持續進化。

他們作為隱形冠軍,在保持螺絲螺母競爭優勢的同時,通過跨品類打造份額產品來尋求增長空間,主品牌不斷進化。伍爾特除了緊固件主營業務，通過跨品類在五金工具、化工產品、家具建材等諸多領域為客戶提供100000多種產品。如果伍爾特固守緊固件業務，不向相鄰業務跨品類擴張，將如同博格瓦德、根德和施利克一樣走向衰退和消亡。

約翰迪爾同樣如此，在其創立之初是一家農具公司，專注于生產鋼犁、中耕機、玉米棉花播種機等農業設備。隨后，約翰迪爾公司在19世紀后期和20世紀初期逐步擴大了產品線，開始圍繞農業機械向相鄰業務擴張。約翰迪爾涉足了拖拉機、收割機、播種機、耕耘機、農業車輛和其他農業設備的制造。

隨著時間的推移，約翰迪爾公司繼續通過競爭優勢擴大產品線和服務范圍，相鄰業務進軍到工程機械。包括草坪養護設備、景觀工程和灌溉設備等領域。在建筑領域，約翰迪爾提供建筑和土木工程所需的設備和解決方案，如挖掘機、推土機、混凝土設備等。約翰迪爾最著名的是可以為農民提供農業咨詢服務,幫助他們優化農作物種植方案和管理農場。此外,約翰迪爾還可以提供金融服務,為客戶提供融資支持和保險解決方案。通過專業化的產品和解決方案，約翰迪爾在工、農兩個領域取得了市場份額的增長。

份額產品打造方法

打造份額產品，意味著主品牌從聚焦品類到跨品類戰略，首先要明確企業競爭優勢，并確定如何將這些競爭優勢轉移到新的品類中。利用原有競爭優勢,打造出在新品類中具有競爭力的份額產品。份額產品對招牌產品進行補充，同時為企業帶來下一階段增長，避免衰退，讓主品牌進化。

份額產品打造遵循原則:向四面八方扔石頭，但拴石頭的線握在同一只手里。

新產品、新市場和新客戶與企業原有的核心能力和核心業務有較大的關聯性，這樣，企業的不同業務之間可以形成協同效應，在投入較少或不變的情況下可以實現較大的產出，從而實現企業的良性增長。

技術領先優勢:利用技術領先優勢是打造份額產品的關鍵之一。技術是變革的核心。它可以幫助企業在滿足客戶需求方面超越競爭對手。企業應該利用自身在核心技術方面的優勢，將這些技術遷移到新的品類中，并轉化為具有競爭力的產品或解決方案。所有的技術拓展并非無序雜亂，而是同根同系、同氣連枝，圍繞底層核心技術的結構化延伸，來讓企業增長和主品牌進化。

3M以技術優勢打造份額產品讓其產品很多但不散亂，圍繞技術打造可以實現品類間競爭優勢的轉移。3M大部分的產品技術源自“材料”領域，并形成了其看家法寶——由51個核心技術子平臺構成的“元素周期表”，元素之間互相嫁接、借鑒，產生新的旁支。“技術元素周期表”，正是3M的核心中臺，而中臺不僅帶來了技術持續創新的可能，也提供了組織模式創新的可能性。

3M依靠技術平臺避免了從0-1，目前銷售約55000種產品，涵蓋材料、電器、建筑、能源、醫療和個人消費等領域。其產品和技術廣泛應用于人們的生活中，讓全球50%的人每天直接或間接接觸到3M的產品，如口罩、便利貼、防水砂紙和遮蔽膠帶等。

另外，對于技術專利很多的企業，要能夠提煉少數超級技術作為主打。少數更容易在大眾快速形成認知，新晉品牌一旦掌握了技術傳播的話語權，就能對競爭對手形成壓倒性優勢。

主品牌競爭優勢:利用主品牌競爭優勢打造份額產品更容易成功。企業應該明確產品定位與主品牌競爭優勢的匹配性,打造出獨具競爭力的份額產品。

農夫山泉主品牌具有“天然、健康”的認知優勢，憑借主品牌競爭優勢向相鄰業務擴張，成功打造出東方樹葉、茶T、尖叫、維他命水、水溶C、農夫果園、氣泡水等系列產品，共同壯大主品牌;相比之下，局限于涼茶品類的王老吉則未能將主品牌競爭優勢轉移到其他品類，陷入衰退不可避免。

招牌產品競爭優勢:挖掘招牌產品的延伸機會往往會有意外收貨，通過深入洞察目標市場和消費者需求，尋找與招牌產品相關的新的市場機會和產品需求，發掘適合的產品擴展機會打造份額產品更容易。

強生大部分份額產品都是從招牌產品出發打造出來的。1920年，公司員工厄爾·狄克森因為太太使用菜刀不小心割了一個傷口，替她創造一種隨時可用的藥膏帶，由一小片紗布和特別的涂敷料加上外科用膠帶構成，這樣整個藥帶就不會粘在皮膚上。這一發現讓“邦迪”成為強生歷史上最暢銷的產品，這也是外科敷料、繃帶、紗布等招牌產品競爭優勢帶來的戰略成果。

進入相鄰業務:份額產品進入相鄰業務也是成功的重要途徑。強者善于利用競爭優勢滲透到相鄰行業。例如，家具零售商宜家目前正在倫敦東區建造 1200幢房屋和住宅。進入相鄰業務相比新領域可以大大降低份額產品的戰略風險，與其他產品更容易形成戰略協同和資源共享，避免產品線延伸產生的主品牌認知模糊。

大眾汽車集團曾經在20世紀七八十年代盲目跟風進行多元化，經營高端打印機品牌“凱旋鷹”，導致公司在7年時間里損失了25億德國馬克。戴姆勒–奔馳公司曾經在20世紀八九十年代立志將自己打造成一個“一體式科技集團”，連續收購了多家與汽車業務不相關的公司，如荷蘭飛機制造商福克、德國家電制造商AEG以及渦輪機制造商MTU，但最終均以失敗告終。

泰諾作為一種比阿司匹林和布洛芬更為安全的止痛藥，泰諾迅速占領了止痛藥市場。緊接著，泰諾向治療過敏和鼻竇、傷寒和流感的藥物拓展，并且將它的產品線進行延伸，為兒童、痛經的婦女和關節炎患者生產藥物，泰諾充分說明了向鄰近品類拓展的帶來的增長動力有多強。

預防過度延伸:預防過度延伸而導致主品牌弱化。份額產品進化本質上是一個能力的轉移過程，它利用已有競爭優勢進一步拓展品類空間，避免產生新的風險投資是首要任務。

1996年，喬布斯重回蘋果的時候，蘋果賬上現金僅夠運轉兩個月，正是危急存亡之秋司時，蘋果卻擁有非常多的產品線，而產品則早就失去了以往的魅力.1995年的時候，蘋果就已推出了54款電腦，在硬件方面，除了電腦外，蘋果公司還推出一些自己并不擅長的產品，比如說打印機、顯示器乃至3D圖形卡等。

最不可思議的是蘋果還涉足了游戲產品，在1996年的時候，蘋果和日本萬代公司合作生產了款多媒體游戲機，結果遭遇慘敗，全世界范圍內僅賣出了4.2萬臺。而在軟件方面，項目更是種類繁多,數不勝數。喬布斯在重新執掌蘋果后,專注于臺式機、便攜式、消費和專業電子產品才使蘋果重新崛起成為全球最有價值的科技公司之一。