決策工具箱：戰略分析必備工具與框架
跟隨時代的步伐，企業戰略也在不斷演化。無論是初創企業還是知名企業，都需要有效的戰略工具來指導其業務發展。探索這些必備工具，并學習如何最大限度地利用它們，是企業的一個學習目標。
戰略分析工具和框架有很多，其中一些常用的有：SWOT分析、PEST分析、波特五力模型、安迪·格魯夫的六力分析模型、麥肯錫7S模型、許戰海矩陣等。接下來筆者將一一解析。
SWOT分析
SWOT分析是一種戰略分析框架，用于評估組織的優勢(Strengths)、劣勢(Weaknesses)、機會(Opportunities)和威脅(Threats)。
SWOT 分析是一種策略規劃工具，用于評估某個組織、項目或個人的 強項(Strengths)、弱項(Weaknesses)、機會(Opportunities) 和威脅(Threats)。這種分析有助于識別和優先考慮關鍵的內部和外部因素，從而使組織、項目或個人能夠在其環境中成功。
以下是SWOT分析的每個部分的簡要解釋：
強項 (Strengths)
這些是組織內部的優勢，例如團隊技能、專有技術、良好的聲譽等。
示例：擁有經驗豐富的團隊、先進的技術、穩固的財務狀況等。
弱項 (Weaknesses)
這些是組織內部的劣勢或不足，可能會阻礙目標的達成。
示例：過時的技術、員工培訓不足、資源不足等。
機會 (Opportunities)
這些是組織所處環境中的有利條件，如果能夠利用，可能會有助于實現目標。
示例：新市場、技術發展、政府政策變化等。
威脅 (Threats)
這些是組織所處環境中可能對其構成威脅的條件，可能會妨礙目標的實現。
示例：競爭對手、技術革命、不穩定的經濟狀況等。
進行SWOT分析時，通常在一個2x2的矩陣中列出這些因素，從而有助于組織或個人確定其策略的方向和重點。
此工具在商業策略、產品策劃、項目管理、個人發展和其他領域中都有應用，因為它提供了一個簡單但強大的框架，用于評估和優先考慮各種影響因素。
PEST分析
PEST分析是一種戰略外部環境分析工具，用于分析客戶所處的宏觀環境對于戰略的影響。PEST分析包括政治(Political)、經濟(Economic)、社會(Social)和技術(Technological)這四大類影響企業的主要外部環境因素。
PEST 分析是一種策略規劃工具，用于分析外部宏觀環境中的特定因素，這些因素可能影響到一個組織、行業或項目。PEST是 政治(Political)、經濟(Economic)、社會(Social) 和 技術(Technological) 四個詞的首字母縮寫。
以下是PEST分析的每個部分的詳細解釋：
政治(Political)
這考慮了政府政策、法規、稅務和貿易協議，以及政治穩定性等因素，它們如何影響行業或組織。
示例：選舉、外交關系、稅務政策、貿易限制等。
經濟(Economic)
這考慮了經濟增長、匯率、通貨膨脹率、失業率以及其他宏觀經濟因素，它們如何影響購買能力和消費習慣。
示例：經濟增長率、貨幣政策、消費者信心、股市走勢等。
社會(Social)
這考慮了文化、人口增長率、年齡分布、職業態度和社會焦點等因素，它們如何影響消費者需求和市場大小。
示例：人口結構、健康意識、生活方式變化、教育水平等。
技術(Technological)
這考慮了創新、研發活動、自動化和技術激勵等因素，它們如何影響行業的壁壘、最低生產水平和品質。
示例：新技術、研發支出、技術成熟度、信息技術基礎設施等。
有些版本的PEST分析進一步細分為 PESTEL 或 PESTLE，其中“E”代表生態或環境因素，“L”代表法律因素，以考慮更多的外部因素。
使用PEST(EL)分析有助于組織識別和適應其所處的外部環境中的機會和威脅，從而更好地制定策略。
波特五力模型
波特五力模型是邁克爾·波特于80年代初提出的戰略管理分析工具，用于競爭戰略的分析，可以有效地分析客戶的競爭環境。五力分別是：供應商的討價還價能力、購買者的討價還價能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、行業內競爭者現在的競爭能力。
波特五力模型是由邁克爾·波特(Michael E. Porter)于1979年首次提出的。這個模型是用來分析行業結構以及競爭強度的，目的是確定行業的吸引力和可能的盈利能力。五力模型涉及以下五種主要競爭力量：
行業內的競爭者競爭(競爭對手的威脅)
行業內的現有競爭對手之間如何爭奪市場份額。
當行業中的競爭者眾多、產品或服務很相似或有過剩產能時，競爭往往更為激烈。
新進入者的威脅
新公司進入行業時可能帶來的威脅。
當進入障礙較低、新進入者可能獲得大量收益或現有企業沒有明顯的優勢時，這種威脅會更大。
替代產品或服務的威脅
其他產品或服務可能替代所分析行業的產品或服務。
當替代品價值得、替代品價格更低或客戶的切換成本較低時，這種威脅會更大。
供應商的議價能力
供應商對行業的影響。強大的供應商可能會提高價格或降低商品質量。
當供應商群體中的企業很少、沒有替代產品或服務或行業不是重要客戶時，供應商通常會更有議價能力。
買家的議價能力
客戶或消費者對行業的影響。強大的客戶可能會要求更低的價格或更高的產品質量。
當客戶群體中的買家數量很少、購買的產品或服務是標準化的或買家面臨很少的切換成本時，買家會更有議價能力。
通過分析這五個力量，公司可以識別行業的關鍵弱點和強點，從而制定更有效的業務策略。這個模型不僅僅是用于企業戰略制定，還經常被用于盡職調查和行業分析。
安迪·格魯夫的六力分析模型
六力分析模型是英特爾前總裁安迪·格魯夫提出的，以波特五力分析架構為出發點，重新探討并定義產業競爭的六種影響力。他認為影響產業競爭態勢的因素分別是：1.現存競爭者的影響力、活力、能力;2.供貨商的影響力、活力、能力;3.客戶的影響力、活力、能力;4.潛在競爭者的影響力、活力、能力;5.產品或服務的替代方式;6.協力業者的力量。
安迪·格魯夫(Andy Grove)，英特爾的前CEO，對波特的五力模型進行了擴展，加入了第六個力量，即“互補企業的威脅和機會”，從而形成了六力分析模型。在格魯夫的觀點中，互補企業對行業和市場的影響與其他五個力量一樣重要。
這六力分析模型包括以下部分：
行業內的競爭者競爭
新進入者的威脅
替代產品或服務的威脅
供應商的議價能力
買家的議價能力
互補企業的威脅和機會
這部分考慮那些與公司產品相互補充的企業。例如，計算機硬件公司可能會看到操作系統或軟件公司作為其互補企業。
互補企業的戰略決策、產品創新或市場動態都可能對原始公司產生重大影響，無論是正面還是負面。
使用安迪·格魯夫的六力分析模型，企業可以更全面地了解其外部環境的競爭力量，并更好地制定策略來對抗這些威脅或利用這些機會。
麥肯錫7S模型
麥肯錫7S模型指出了企業在發展過程中必須全面地考慮各方面的情況，包括結構(structure)、制度(system)、風格(style)、員工(staff)、技能(skill)、戰略(strategy)、共同的價值觀(shared values)3。
麥肯錫7S模型是一種組織診斷和戰略分析工具，由麥肯錫公司在20世紀80年代早期的Tom Peters和Robert H. Waterman等人提出。它提供了一個框架來審查一個組織的內部資源，并確保這些資源是相互關聯和一致的。這七個S字母分別代表以下七個關鍵元素：
戰略 (Strategy)
企業的計劃和方法，用以獲得競爭優勢和實現其長遠目標。
結構 (Structure)
企業的組織架構、部門、團隊以及信息流動方式，如何安排的、如何分組、領導層次等。
系統 (Systems)
用于完成日常任務的流程和過程，如信息技術系統、財務操作和人力資源程序等。
風格 (Style)
企業領導的風格和公司的文化，即“我們這里的事情是如何做的”。
員工 (Staff)
企業的員工及其能力。涉及到員工數量、職位、職責等。
技能 (Skills)
組織整體的核心能力和員工的特定技能。
共享價值 (Shared Values)
也叫核心價值或企業文化，是企業的核心價值觀和信念，通常體現在企業的使命和愿景中。
這七個要素相互交織在一起，確保它們是相互協調和一致的是至關重要的。麥肯錫7S模型的一個關鍵觀念是，所有七個要素都必須相互協調，以成功實施策略和實現變革。
當企業面臨變革或戰略重組時，麥肯錫7S模型是一個有用的工具，可以幫助管理者確保所有關鍵要素都被考慮和協調在一起。
許戰海矩陣
“許戰海矩陣”是業務與產品組合競爭工具，這一模型將增長戰略、競爭戰略、品牌勢能三方面完整的綜合在一起考慮。企業在實踐過程中，不可能以單純財務模型決策產品和業務組合，更要考慮品牌競爭方向和整體競爭優勢。
內線競爭是品牌起家的品類或能在顧客心智中代表品牌的品類，內線是品牌招牌業務。外線競爭是品牌為提升勢能、應對競爭而進入的一個新品類，同時讓品牌創造增量的市場。隨著競爭格局穩定，外線產品也會轉化成內線產品。
品牌勢能不是單獨具有的，是品牌間相互作用(相互聯結、相互競爭、相互促進、相互制約)而具有的，是在顧客心智中相互比較產生的認知高低差。產品功能利益和功能價值類似時，顧客購買選擇其中一家而不是另一家可能有以下原因：
1)這家企業的產品和服務價格更低;
2)顧客認為這家企業產品和服務具有更高產品附加價值或品牌附加利益，在心智中和其它品牌相互比較中產生了認知高低差，顧客據此做出購買選擇。
份額產品：份額產品通常作用于成熟市場，主要競爭對手都有而且銷量還不錯的產品，企業為獲取市場份額，需要通過場景化、視覺化、特性化等方式實施份額產品的競爭，缺乏份額產品企業存在失去主流市場和被邊緣化的競爭風險。
招牌產品：招牌產品是品牌的代表性產品，行業中領先品牌的招牌產品往往可以代表整個品類。在內線產品競爭中，通過在顧客心智中確立一個強勢招牌產品形象可以提高品牌勢能。
形象產品：形象產品服務于內線產品中的勢能顧客，往往是一個階段或局部的競爭行為，形象產品不一定給品牌帶來巨大的銷量，但可以針對全行業提振品牌形象。有時，形象產品也可能從階段或局部競爭行為轉化為品牌的招牌產品或份額產品。
種子產品：種子產品必須處于增量市場之中，往往是品牌將要涉足的新品類或者是比較看好的趨勢品類。衡量種子產品是否成功，要看種子產品能否幫助品牌拓寬認知成功吸引到新顧客，以及能否幫助品牌實現更強客戶黏性。
火苗產品：火苗產品是企業面對未來競爭最寶貴的財富，是種子產品經過早期孵化已經形成一定種子用戶，已經具有一定的市場份額，是外線產品中既能提升品牌勢能又能增加企業營業額的產品。
第二招牌：外線競爭最高原則就是培養“第二招牌”，這是衡量外線競爭是否成功的標志。一般而言，如果品牌能夠成功在外線競爭中打造出第二招牌，就會帶動品牌進入下一個大規模增長階段。
應用場景：
品牌策略局限性的挑戰。
優化企業的產品和業務組合。
評估新的競爭機會。
重新構建集團主品牌的競爭架構。
總的來說，許戰海矩陣為企業提供了一個完整的、基于品牌和競爭的視角來審視其產品和業務組合的框架，幫助企業在復雜的市場環境中找到最佳的戰略定位。
隨著我們深入探討了眾多的戰略分析工具和框架，顯而易見的是，沒有一個單一的工具可以適應所有情境。選擇適當的工具，根據組織或企業的具體需求、市場環境和目標來進行定制和調整，是成功戰略實施的關鍵。決策工具箱的價值不僅僅在于它所包含的工具，更在于決策者如何靈活運用它們，與團隊一同共創未來。在不斷變化的商業世界中，我們應當保持學習和探索的態度，時刻更新和完善我們的決策工具箱，以確保我們始終處于競爭的前沿。
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