許戰海咨詢：普通制造型企業，如何成就“鏈主品牌

轉載贊收藏評論

舉報 2023-08-28

掃描,分享朋友圈

“鏈主品牌”通常掌握產業鏈主導地位，對于普通制造型企業看起來是遙不可及的事情，事實上并非如此。從洞察穿越周期的“鏈主品牌”規律來看，做螺絲起家的伍爾特、做寵物牽引繩的福萊希等小企業也可以成為“鏈主品牌”。另外，由于新技術的引入，小型制造企業和新制造企業有可能快速崛起，超越傳統的大型制造集團。只要制造型企業能夠快速適應市場變化，即使規模小也有可能擊敗規模大但反應慢的企業。

基于此，許戰海咨詢從 50個基業常青的制造型企業中總結出成為“鏈主品牌”的三大特質:分別是主品牌能夠不斷進化、善于創造結構性增長、從愿景使命驅動。這三點是除了能駕馭“鏈主飛輪”之外“鏈主品牌”的典型特質，把握這三點普通制造型企業也能成就“鏈主品牌”。

1、主品牌能夠不斷進化

制造型企業成長為“鏈主品牌”的一大關鍵在于主品牌的持續進化。回顧我們研究過的連續50年增長的制造型企業的發展歷程,我們發現它們就像是逐漸演化的物種,經歷了一系列的變化和調整,類似于植物的抽枝和剪枝過程。就像在一棵樹上每個春天添加新的樹枝一樣(跨周期競爭)，這些企業不斷地增加新的業務，并修剪枯萎的樹枝和影響整體競爭力的部分。經過數年的努力，你將會看到它們茁壯成長，繁茂枝葉的成果。

強生公司在過去的百年歷史中幾乎沒有虧損的年份，但在發展過程中，它也經歷了一些意外的成果和經常性的失敗嘗試。我們不能指望所有產品都會取得成功，有些產品可能看起來失敗了，但卻為企業帶來了新的活力，改變了原有業務僵化的狀態。有些新產品甚至重新定義了品牌，就像1989年至.2002年期間曾任CEO 的拉爾夫·S·拉森所說:“成長就像是賭徒的游戲。”沒有人可以等天上掉餡餅!

早在上世紀初，3M公司就是一個以一次重大失敗起家的公司。在1904年受到開采金剛砂礦事故的重創后，這家小公司試圖找到任何可行的出路。最終，在絕望中，3M接受了一位投資者的建議:放棄礦業，專注于制造砂紙和砂輪。這個決策拯救了公司。

除了砂紙業務外，3M公司的第一次嘗試改變是突出汽車蠟和亮光用品，但這是一個代價高昂的錯誤。然而，第二次嘗試進入新的業務領域卻取得了巨大的成功——思高透明膠帶。

世界充滿了意外和變化，就像沒有任何家長能夠預測一個孩子一生的軌跡一樣。很多生物并沒有按照某種計劃或預想的方式進化至今。世界的演化過程充滿了意外和變異。

諾頓是一個通過“品類設定”創立的公司，而且從一開始就盈利。在1914年，諾頓的規模是3M公司的10倍，利潤也遠超過苦苦掙扎的3M，成為研磨工業中無可爭議的領導者。

與其他通過"品類設定"創立的公司一樣，諾頓一開始就設定并堅持成為該領域的領導者。諾頓始終專注于研磨產品領域，這種專注帶來了巨大的競爭優勢。然而，歷史上許多領先的制造型企業最終失敗，正是因為他們固守在特定品類上。1948年，3M已經實現了多元化發展，擁有7個不同的產品部門，研磨產品只占公司收入的比例不到30%，而諾頓幾乎100%的收入仍來自研磨產品。

隨著時間的推移，3M公司逐漸領先于諾頓公司。進入20世紀50年代末，諾頓也希望向3M公司學習,但"品類設定"創造的公司往往難以接受變革和新的可能性。他們往往過于計劃和計算一切，結果陷入了舒適區。

在中國大陸，有許多方便面公司競爭激烈，但最終今麥郎和白象崛起為兩大巨頭。然而，在過去的10年里，我們看到今麥郎更像是3M公司，而白象更像是諾頓。對于今麥郎來說，方便面只占公司收入的比例不到 50%，而白象仍然主要依賴于方便面業務。然而，這并不意味著白象具有更強的競爭力，相反，今麥郎在方便面市場上逐漸占據主導地位，成為中國大陸最具競爭力的品牌。

當然，并不是所有企業都需要像大熊貓一樣成為活化石。即使成為活化石，也只是業務中的一小部分，大多數連續增長 50年的制造型企業都是逐漸演化的物種。它們不斷地突破"品類設定",與時俱進才是它們持續增長的真正原因。IBM、雀巢、豐田、寶馬、3M等企業本身就是逐漸演化的物種，它們早已不再是最初的樣子。這些企業通過不斷創新和適應不同時代的生存優勢，從而實現了持續的增長。

許戰海咨詢在2019-2023間為期4年的全球制造型企業案例研究項目中，選取了50個制造型企業基業常青的成功經驗，以及50個制造型企業的重大失敗教訓。總結來說，這些連續增長 50年的制造型企業沒有一家是活化石，他們都是一個又一個逐漸演化的企業物種。

以蘋果公司為例，蘋果的主品牌持續進化的過程可以說是非常成功的。從Macintosh計算機，到iPod音樂播放器，再到iPhone手機，iPad平板電腦，以及Apple Watch智能手表，蘋果公司不斷地進行產品創新,將最新的科技和設計理念融入其產品中,使得其主品牌始終保持在科技和設計的前沿此外，蘋果公司還通過持續的市場戰略調整，成功地將其主品牌定位在高端消費者群體，從而保持了較高的品牌溢價。

再比如說，豐田汽車。豐田一直堅持"提供更好的汽車給大家"的品牌理念，為全球的消費者提供高質量、高性價比的汽車產品。從初代科羅拉,到現在的混合動力車型,從皮卡、越野車到豪華轎車，豐田始終在推動汽車技術的進步，以滿足消費者的需求。而且，豐田也不斷地適應全球汽車市場的變化，比如針對環保需求推出混合動力和電動汽車，針對新興市場推出更加經濟實惠的汽車型號，使得其主品牌能夠持續適應市場的變化。

制造型企業要想成為鏈主品牌，必須理解品牌不僅僅是一種標志或者名稱，而是一種承載了企業文化、價值觀、技術實力和市場戰略的綜合體。主品牌的持續進化，是企業在追求增長的過程中，持續打造和優化這種綜合體的過程。只有這樣，企業才能在市場競爭中保持領先地位，實現持續的增長。

2.善于創造結構性增長

競爭環境加速變化,如果企業停留在非結構性增長階段,只進行微小的改變,很難成為真正的“鏈主品牌”。“鏈主品牌”為了適應競爭環境都善于改變業務結構實現結構性增長，打破原有業務的瓶頸和依賴，以實現下一階段的大規模增長，讓“鏈主品牌”增長源源不斷。

創造結構性增長有助于制造型企業應對增長失速的風險成就“鏈主品牌”。研究表明，大多數企業在一段時間后會遭遇增長的瓶頸，即所謂的“失速點”。當企業的增長率達到某個固定點時，往往難以進一步提升。這時，企業必須尋找新的增長機會，否則就會面臨停滯甚至衰退的風險。通過創造結構性增長，企業能夠不斷拓展業務領域，尋找新的市場和客戶，從而避免陷入失速狀態。

以亞馬遜為例，亞馬遜在新業務開拓方面展現了創造結構性增長的能力。亞馬遜于1994年成立時是一家互聯網書店，但隨著時間的推移業務結構發生改變，他們逐漸擴大了業務范圍。從最初的書店逐漸發展成為綜合性的互聯網商店，2000年公司定位為全球最大的互聯網零售商，并開始涉足音樂、家居百貨、數碼產品等領域。

2006年，亞馬遜推出了計算服務，領先于谷歌和微軟等公司2年時間。2014年，亞馬遜首次公開了其云計算業務(AWS )的收入情況，該年AWS的收入達到了46億美元，占據了公司收入的重要比例。2016年底，亞馬遜推出了無人零售商店AmazonGo，彰顯了公司在人工智能、物聯網等領域的技術優勢。亞馬遜壯大的秘訣就是打破原有業務的瓶頸和依賴.不斷改變業務結構，布局下一階段大規模增長，這是典型的“鏈主品牌”特質。

與亞馬遜相反，當當網在與京東的較量中就依賴原有業務而陷入增長困境。1999年，李國慶夫婦創建當當網，通過聚焦圖書贏得初級階段的電商競爭。憑借聚焦圖書品類，當當網更高效率地搶占電商用戶，迅速發展為中國b2c電商第一，超過了諸多同時代的跨品類電商公司。2005年，當當網實現全年銷售4.4億，京東商城銷售額不過3000萬元，當年淘寶第一，當當第二，京東只是個小弟弟。

因為無法打破原有業務瓶頸和依賴，當當網長時間聚焦圖書品類，隨著競爭加劇和迭代，李國慶的當當網落伍了。當當網一度認為，京東不賺錢，賠本賺吆喝，當當網只要把圖書原有業務做好就可以了，沒必要去拼著虧本做大營業額，這明顯是“挪”一小步的思想，無法“跨”一大步很難跟上競爭環境變化。

2011年開始，當當和京東開展了一場曠日持久的圖書價格戰，蘇寧易購、天貓在此后也陸續上線了圖書頻道，行業競爭白熱化。李國慶曾公開訴苦:“圖書是最便于網上銷售的商品;馬云死打我的圖書，亞馬遜也死打我的圖書，京東老劉也打我的圖書，你說我命苦不?”當當網長期飽受聚焦這種商戰思想影響，雖然后期也試圖在嬰幼兒用品、服裝、百貨等領域發力，但是為時已晚錯過時間競爭窗口期。

當當網的戰略錯誤是:在發展時機最好的時候依賴原有業務,錯失跨品類競爭的結構性增長機會,讓京東得以做大，今天京東營業額已經是當當網的幾百、幾千倍之多了，由一個被當當網看不起的新秀，成為一個被當當網永遠仰望的巨人。京東先進攻圖書，后進攻蘇寧、國美等線下巨頭，接著開放第三方平臺拼淘寶的服飾家居……跨品類與時俱進地進入下一階段大規模增長，讓京東成為與天貓比肩的電商巨頭。

新業務是企業實現結構性增長的養料。從全球商業史來看，那些能夠持續增長的公司基本都經歷了新業務的開拓。許多科技公司通過在新產品和服務等方面的創新來構建結構性增長。例如，云計算是科技公司中的一個重要業務領域，許多公司在云計算領域取得了突破。谷歌和百度等公司都在布局人工智能領域，而元宇宙也成為了一個新的結構性增長領域。消費品公司如農夫山泉等巨頭也在不斷推出新產品，尋求結構性增長。

對于制造型企業的持續增長，必須具備結構性的特點。即通過改變業務結構，源源不斷地創新和開發新的業務，來替代老化和衰落的原有業務，獲得結構性增長。這樣的企業可以比喻為一個態系統，新的業務源源不斷地生長，整個系統保持永恒和活力。

有的公司因抓住了“風口”而短暫騰飛，而“鏈主品牌”能穿越周期，實現結構性增長。制造型企業應該敏銳地捕捉到競爭環境的變化，打破原有業務的瓶頸和依賴，改變業務結構通過“跨”一大步來實現結構性增長。通過不斷創新、拓展業務領域、尋求新的增長點，才能適應競爭環境的變化立于不敗之地，從而基業長青。

3.從愿景使命驅動

將我們的視線投向歷史長河中充滿傳奇色彩的公司，一家公司能否成功發展成為鏈主品牌，最根本的驅動力在于它對未來的遠見和愿景。這是一個永不滿足、永無止境的過程。

索尼，這個被世界所熟知的品牌，源自一家在戰后廢墟上創建的小型電子工廠。它的成功并不是偶然，而是源于創始人盛田昭夫的一個簡單但有遠見的愿景:通過科技創新改變人們的生活。他深知，唯有抓住時代的脈搏，持續創新，才能保持企業的生機與活力。

作為制造型企業，索尼的發展歷程就是一部“永不滿足、永無止境”的歷史。從早期的收音機彩色電視，到隨身聽、數字相機，再到現在的游戲主機、人工智能產品，索尼始終處于科技的前沿推動產業的發展。在面臨競爭和市場變化的壓力下，索尼始終保持不變的是對于創新的熱情和追求以及對于愿景的堅持。

擁有上萬種產品、從事過多個領域業務的跨國公司3M，從磨砂膏到涂料，再到醫療設備，3M的產品線之廣泛，幾乎涵蓋了我們生活中的方方面面。然而，3M的成功并不僅僅因為它的產品多元化，更重要的是它的企業愿景:"改善每個人生活的科技公司"，這個愿景一直推動著3M不斷進行技術研發和創新。

3M從不滿足于現狀，它一直在尋求新的市場、新的產品、新的機會。這是因為3M公司知道，世界在發展，市場在變化，只有持續創新、持續進化，才能在競爭中立于不敗之地。因此，3M將研發創新視為企業生命線，每年投入大量資金用于研發，每個員工都被鼓勵進行創新，這就是3M的"15%時間規則"，即每個員工都可以使用15%的時間進行他們自己的創新項目。

而3M的追求并沒有停止，對于3M來說，沒有終點。即使已經成為全球知名的創新公司，3M依然不斷前進，依然不斷探索新的領域、新的市場、新的技術。因為3M明白，成為鏈主品牌不僅需要產品的創新、技術的突破，更需要的是對未來的期待、對挑戰的接受、對成功的追求。這就是3M的愿景驅動，這就是3M的永不滿足，這就是3M的永無止境。

蘋果的愿景聲明是“使工具的先進性與易用性結合在一起，給人們帶來最好的個人計算體驗。”這個愿景清晰地闡明了公司的核心目標，并激勵著蘋果從產品設計、用戶體驗、技術創新等各個方面持續創新和進步。即使在已經成為世界頂級科技企業后，蘋果仍然堅持這個愿景,不斷推出更先進更易用的產品，永不滿足于現狀，以此驅動公司的持續成長。

豐田汽車公司的企業愿景是"Always Better Cars"，這個愿景概述了豐田的決心，以及對于制造更好汽車的執著。在制造過程中，豐田實施了一種名為"豐田生產系統"的獨特生產管理方式，以減少浪費、提高效率并優化產品質量。這種系統不僅在豐田內部發揮作用，還影響了整個汽車行業的生產模式。可見，強大的愿景驅動能力，讓豐田始終在追求更好的汽車，同時，也在制造業中建立了強大的品牌影響力。

飛利浦公司的愿景是“通過創新，使世界更健康、更可持續”。飛利浦一直在健康科技領域持續投入，開發出一系列創新的醫療設備和解決方案，使人們能夠更好地管理自己的健康和生活方式。同時，飛利浦也致力于可持續發展，采用環保設計、制定嚴格的供應鏈政策，并致力于通過其產品和解決方案改善人們的生活質量。飛利浦的愿景既反映了其作為鏈主品牌的強大影響力，也體現了其對于持續創新和發展的決心。

IBM公司在過去的一百年中經歷了幾次重大的轉型，從生產打字機、大型計算機，到提供IT服務和云計算解決方案，這些轉型都是IBM在面對市場變化時進行的積極調整。IBM之所以能夠成功轉型，就是因為他們始終保持一種"永不滿足"的精神，不斷尋找新的增長點，不斷調整業務結構，以適應市場的變化。

面臨美國政府的打壓，華為并沒有停下腳步，而是投入更多資源研發自有芯片和操作系統，實現從硬件到軟件的全面自主可控。華為的成功就在于其永無止境的追求。

所以，作為一個制造型企業，要想成為鏈主品牌，就需要有清晰的愿景，知道自己要走向何方，有什么樣的目標。同時，這個愿景需要有足夠的吸引力,能夠引領整個團隊向前,驅動他們不斷創新，不斷超越。

而“永不滿足、永無止境”，則是對企業的精神要求。一個成功的鏈主品牌，是不會滿足現狀的，他們總是在尋找新的機會，挖掘新的潛力，尋求新的增長。他們始終保持敏銳的洞察力，敏感地捕捉市場的變化，靈活地調整自己的戰略，以適應時代的潮流。他們擁有一種持久的進取心，即使面臨困難和挑戰，也能夠保持決心，堅持下去，最終實現目標。

要想成為鏈主品牌,首先需要有清晰的愿景,能驅動整個團隊向前;其次,需要有一種“永不滿足、永無止境”的精神，持續追求進步，永不止步。只有這樣，制造型企業才能在競爭激烈的市場環境中脫穎而出，成功發展為真正的鏈主品牌。