看不懂的比音勒芬

上周出差，在虹橋高鐵站候車時，我跟合伙人一起逛了逛比音勒芬門店。
雖然曾多次在高鐵站和機場，經過比音勒芬門店，但我從未走進去過，對這個品牌沒啥認知，就簡單以為這是一個國外奢侈品牌。畢竟，店面租金擺在這里，旁邊又多是國際品牌的服飾門店。后來的故事，大家都知道了，比音勒芬是“真國貨，假洋牌”。走進比音勒芬門店，我們的第一感受就是“一股縣城中年穿搭風撲面而來”，“老氣”兩個字，下意識地出現在我腦子里。大約五六十平米的門店里，一邊是女裝，一邊是男裝，中間擺放著故宮聯名款服飾，以及一些鞋履和高爾夫裝備。當我問起暢銷款時，導購帶我來到門口落地衣架前，指著一排純色T恤告訴我，這是他們家的爆款，并推銷道面料舒服排汗好。但我越細看，越覺得這是我爸在家常穿的款式。但一翻價格標簽，一件T恤就要1000-2000元。雖然表面上，我波瀾不驚，但內心里，已經充滿了問號。“為什么這么老氣，這么普通的T恤，能賣這么貴？”走出門店后，我和合伙人一起聊了聊，最后我們得出一致的結論——“可能這就是我們沒有成功的原因”......要知道，前中國首富，也是現在的“中國首‘負”’——許老板，就曾身穿比音勒芬的紅色T恤，出席公開活動。著名財經作家吳老師，不僅身穿比音勒芬T恤，在年度演講中宣講比音勒芬的“長期主義”，還在比音勒芬品牌成立20周年的慶典上站臺......

沒有隨隨便便的成功，更沒有隨隨便便的品牌溢價。我雖然看不懂比音勒芬，但不影響它成為一群人的擁躉。
翻開比音勒芬財報，2016年-2022年的七年間，比音勒芬營收從8.42億元，擴張到28.85億元，平均每年營收增長22.8%，凈利潤從1.33億元，增長至7.28億元，平均每年凈利潤增長32.8%。特殊三年時期，比音勒芬不僅挺過去了，營收還增長了10億，凈利潤長了近80%。在毛利率水平上，比音勒芬更是達到驚人的77.4%，高于愛馬仕的71%。毛利率這一指標很重要。它的高低，代表著公司主業到底賺不賺錢，而不是說主業做著做著，就去搞房地產和金融去了。不同于服裝行業的普遍困境——“膨脹越快，庫存和虧損越多”，比音勒芬不僅連著12年營收和凈利潤雙增，而且凈利潤比營收漲得還快。與之對應，還有比音勒芬的開店節奏。2016年在港交所上市以來，品牌門店數以年均98家的速度凈擴張。最近3年（2020年-2022年）間，比音勒芬門店數為979家、1100家、1191家，直營加盟五五開。在門店結構中，公司專賣商貿店、奧萊店、機場店、球會店占比分別為 78.1%、11.6%、6.8%、 3.5%。今年一季度，比音勒芬再度按下“加速鍵”，營收、凈利潤大幅增長，營收10.79億元，同比增長33.2%，凈利潤達3.01億元，同比增長41.3%。健康的現金流和利潤流，也加速了比音勒芬的“抄底”動作。今年四月，比音勒芬分別收購了分別定位于國際高奢、設計師品牌的“CERRUTI 1881”和“KENT&CURWEN”全球商標所有權。為什么看上去普普通通的比音勒芬，賣這么貴，還這么能賺錢？帶著這個疑問，我從行業研報、創始人高管講話資料以及第三方媒體報道，試圖理解比音勒芬的“存在即合理”。當我越深入理解一個品牌，越會多出幾份敬畏，少掉幾份戲謔。

高端，高端，還是高端

上世紀80年代，改革開放的春風，吹滿渴望改變命運的祖國大地，
“敢為天下先”的溫州人，率先走出去，在全國各地跑市場、搞推銷，鋪出了一張遍布海內外的營銷網絡。那時的溫州涌現出“十萬購銷大軍”，謝秉政正是其中一份子。靠著買賣文具產品，謝秉政賺到了第一桶金。但大眾零售行業，是個薄利多銷，且異常辛苦的生意。堅持了幾年后，謝老板在1997年轉戰服裝市場，把幾百萬身家全部砸了進去，主營進口高端男裝，并成為華倫天奴、YSL等國際大牌的代理。看著奢侈品生意的高利潤，以及自己作為中間商，只能賺賺差價，還沒有太多話語權、控制力，導致高端男裝的銷售受阻。每每想到這里，謝老板估計有一種撓心的癢癢。中國有“王侯將相寧有種乎”，外國有“不想當將軍的士兵,不是好士兵”，在做了三年的進口高端男裝生意后，謝老板總結出一條樸素的道理——“一要眼光準，二要反應快。不能做到‘穩準狠’，很快就死掉了。”千禧年，謝老板看中了“比音勒芬”這個牌子。“比音勒芬”最早由港商在八十年代所經營，90年代轉戰中國內地市場。就像在六十年代，麥當勞公司創始人——雷·克雷克從“麥當勞兄弟”手中，買斷麥當勞快餐店，主要原因之一就是看上了“麥當勞”這個名字，朗朗上口，又有一定識別度。謝老板買下“比音勒芬”也是看中品牌名字，“挺洋氣的”，而且你還看不懂到底怎么發音。至于名字的由來，那個港商也是一通“忽悠”，“biem”是英文，“fdlkk”是法文，起源于什么法國小鎮，英文是四兄弟的名字首字母balabala（馬克華菲直呼內行）。品牌的選擇，往往反映的是當時的消費心理。消費者認可什么，品牌就選擇什么。深感“名字”的重要性的謝老板，買下“比音勒芬”品牌商標后，開始進行定位和“二創”——品牌定位于高爾夫服飾，在英文字母組成的logo中間，加上了一個高爾夫球手的人形標志。

重生版的“比音勒芬”在2003年成立，并在南京金鷹商場開出第一家門店。品牌初創時期的策略，也奠定了往后20年的增長之路，總結起來看就是：定位、渠道和專注。首先是“定位”，當“男裝”、“高爾夫”和“高端”幾個詞，和比音勒芬綁定在一起，這個優勢就體現出來了。謝老板也是在國外考察時，感受到高端人士對高爾夫的認可，而在彼時的中國大陸市場，還沒有人做高爾夫服飾。這也是比音勒芬與高爾夫運動建立品牌聯想度的契機。
“（我）不懂藍海紅海，（別人）做得少，我就做”，回顧對比音勒芬的精準定位時，謝老板不無自豪地說道。定位明確之后，就需要產品去“打江山”。在國內外環視一圈后，謝老板決定找韓國設計師來設計高爾夫服飾和門店陳列。談及到品牌初期的設計風格時，謝老板說道：“韓國品牌味道特別重，國際化感覺出來了”。在面料供應商選擇上，比音勒芬逐步向給國際大牌供應面料的企業靠攏。隨后比音勒芬品牌朝著兩個方向前進：第一，做成高爾夫服飾的頭部品牌；第二，把高端的感覺做出來，用謝老板的原話說就是：“一件產品好不好看是一碼事兒，適不適合高端群體穿，帶來超越服裝的價值，提升品味，這是另一碼事兒，（后者）才是高端消費市場的需求，這也是高端產品難做的地方。”不同于變化太快的“女裝”，或者體量有限的“童裝”，男裝品類，尤其是高端男裝品類，有著穩定的審美和選擇偏好。畢竟，成熟男人的標志之一，就是有著穩定的情緒、品味。除了產品定位之外，謝老板也將盈利模式定位于“微笑曲線”——抓兩頭，放中間，抓牢設計研發、品牌運營，而生產物流環節采用外包的形式，只賺高溢價環節的錢。

定位好了，設計敲定了，盈利模式也有了，下一步就是如何觸達高端人士。零幾年的時候，并沒有什么種草經濟、興趣電商，有的只有央視標王。沒錢打廣告的謝老板，選擇了另一條路徑——“門店即廣告”，將門店開在高端商務男士出現的地方——機場、高爾夫球會和高端商場等。尤其是機場店，這個場所天然帶商務屬性。經過20多年的改革開放后，第一批“走出去”的人先富起來了，他們需要消費區隔，尤其在具備社交屬性的服飾上，更要體現某種消費門檻。而在20年前，一般人沒啥機會進機場坐飛機，機場店就是天然的高端商務人士“流量池”。其次，這類人群的行程較為匆忙。謝老板發現，當時坐飛機的乘客經常忘帶衣服，會臨時在機場購買衣服，比音勒芬洋氣的名字、韓系設計以及舒適的面料，都在努力打動這群高端商務人士。當時國際一線奢侈品牌，并未在中國大陸市場全力開店，這也是品牌發展窗口期。
最后是對心智的“飽和攻擊”。比音勒芬機場店全部屬于直營，基本覆蓋各大核心城市，尤其是“創業熱土”的華東、華南市場。“先富起來的人”會在不同機場，反復看到比音勒芬的門店，再加上身邊人也穿上比音勒芬，這無疑會加深品牌的高端化形象。衣服logo上的“高爾夫球手”標志，以及機場店、高端圈層的持續觸達，男士精英的圈層認同慢慢就有了，尤其是最富有的60后、70后們。這里面也有不少客戶，后來成為了比音勒芬的加盟商。比音勒芬的直營店、加盟店數量基本五五開。一二線城市門店以直營為主，三四五線城市主要通過加盟渠道來滲透。

正如前所述，高端男士服裝的品牌偏好穩定。比音勒芬的營收結構中，有70%-80%的銷售額由七八十萬的VIP貢獻。而這些VIP當中有八成左右不怎么打高爾夫。高爾夫運動代表的那種精英標簽，比運動本身更為重要。就像Ralph Lauren以及系列高仿品牌標簽上的馬球logo一樣。這也就造就了一個怪相，雖然比音勒芬裝備很少出現在高爾夫賽事上，高爾夫球場也幾乎看不見比音勒芬的衣服，但比音勒芬的高爾夫服飾卻連續五年（2017年-2022年）綜合占有率排名第一。越高端的消費，越具有某種排他性。要么購買國際一線奢牌的經典款，比如愛馬仕的birkin系列；要么你花了很多錢，選購了一個某個圈層有知曉度，而大眾不太熟悉的品牌。創業初期高舉高打的策略，成就了比音勒芬品牌較高的品牌勢能。而20來年如一日的“堅持高端”，則是更關鍵的因素。對于高端化服飾的未來，謝老板經常對標“高端白酒市場”——“中國高端市場空間很大，（拿）白酒行業來說，原先（能賣）一千多元一瓶的白酒，就一兩個牌子，產量也有限，現在一千多（一瓶）的白酒（隨處可見），十幾家品牌產量翻了好幾倍、十幾倍甚至二十倍，還是供不應求。”而據胡潤研究院調研數據顯示，中國高爾夫運動為第二大最受高凈值人群青睞的運動方式，占比達7.5%。

之所以能賣得又貴又好，謝老板總結為自己的“偏執狂”屬性——“做高端品牌一定是要‘偏執狂’”，他將比音勒芬的成功歸因于：堅持高爾夫服飾的定位，并做到第一；迎合高端消費市場的需求，要三高一新（高品質、高品位、高科技和創新），用頂級的功能性面料（防曬、防紫外線、吸汗等），產品設計要符合國人的身型和審美；持續地反思和反饋，20年來，謝老板基本每月都要開“月例會”，把客戶退回的衣服一件件擺出來，放在桌上，跟不同部門負責人逐件排查問題，并設立產品召回制度......“（成立）才二十年的品牌，品牌力很好嗎？也沒有，就是靠產品，我們目前還是產品打天下，就有在產品上下硬功夫，才能走出一條路出來”，謝老板對于比音勒芬的成功，保持著某種“局外人”的清醒，“我問過消費者‘比音勒芬最大優勢是什么’，他第一口就說是面料，面料對于一個高端品牌來說至關重要。”

比音勒芬復制比音勒芬

近幾年，比音勒芬也沿著“縱向做深基本盤”、“橫向衍生多品類多場景”的兩條路徑，去講述“十年營收漲十倍，駛向500個小目標”的故事。要知道，當前營收最高的中國服飾企業——安踏，去年也才剛突破500億營收大關。

首先在做深基本盤上，比音勒芬已經進行了一輪“調位置，拓面積”，提升單店的營業面積和坪效。截至2022年，比音勒芬擁有1191家線下門店，直營門店579家。2022年公司直營門店店均年銷售額及平均面積為320萬/149 平，較 2013 年提升87%/64%。相較于中高端男裝品牌約2000家門店數，比音勒芬門店數還存翻倍的空間。

除了線下場景之外，作為在特殊三年時期“拯救”了比音勒芬的數字化轉型，也讓其嘗試智慧零售場景。特殊三年時期，靠著小程序和線上導購，比音勒芬幾天就做到幾千萬營收，這也更堅定了謝老板的線上轉型之路。在2019年，比音勒芬在天貓開出第一家電商店鋪，品牌也在銷量和價格體系之間反復平衡。根據久謙數據統計，比音勒芬在天貓、京東渠道客單價較為接近，在1000元-2000元區間；抖音渠道折扣較深，客單價在500元-1500元之間，但各渠道單價呈穩步增長態勢。而在主品牌門店數和坪效提升之外，比音勒芬在去年聚焦于T恤品類。比音勒芬門店的海報上也寫到“比音勒芬 T恤小專家”。謝老板對此也談到：“競爭格局已經很明顯，就是要（做到）行業?頭，很多行業做不了前三，就不關你什么事兒了，我的目標是（做）高端運動時尚的?頭，高爾夫已經是?頭......我們要進一步聚焦，把T恤做成（排名）第一的強勢品類，在T恤上打造第一聯想品牌。”

為什么聚焦在T恤上？
首先是得賣得好，T恤品類約占整體銷售額的30%。其次，比音勒芬門店數主要分布在華東、華南和西南，這些地區熱天長，例如在廣州，消費者一年當中，可能有七八個月要穿T恤。而比音勒芬在T恤面料上積攢了專利優勢，對透氣排汗等戶外功能面料形成了技術優勢。對齊供需兩端來看，T恤無疑是比音勒芬的超級單品。除了主品牌的品類聚焦外，比音勒芬也將高爾夫專業線，單拎出來開店。相對來說，比音勒芬主品牌走的是政務風（≈高端休閑風），選用的代言人是流量型娛樂明星。而高爾夫線走的是專業風，比音勒芬這些年對高爾夫國家隊、高爾夫相關賽事的贊助，也是希望品牌在專業線擁有一席之地。但這條路并不好走，比音勒芬需要直面在高爾夫專業深耕多年的三巨頭——“Titleist”、TaylorMade泰勒梅和Callaway卡拉威，以及耐克、阿迪、安德瑪和迪桑特等綜合運動品牌旗下高爾夫系列產品。目前來看，專業線是比音勒芬在主線之外，尋找增量空間的嘗試。如果要在專業線上做深，必須要跳出對國內賽事的關注，更多地在國際頂級高爾夫賽事上有曝光機會。比音勒芬對對于頂尖優質體育賽事資源的控制，幾乎等于沒有。除了主品牌和專業線之外，比音勒芬在2018年收購了“威尼斯狂歡節”（中高端旅游度假品牌），在2019年間接收購了本土快時尚品牌UR的2.7%的股份，在今年五月從“財務暴雷”的山東如意手中，抄底收購了CERRUTI 1881（重奢品牌）、Kent&Curwen（設計師品牌），實現多品牌、多場景的橫向擴張，從高爾夫服飾拓展到大眾時尚。因為收購威斯尼狂歡節的節點在2018年，隨后特殊三年讓這一品牌發展受阻，2019年門店數只有61家。對于這一品牌的發展，謝老板明顯是不滿意的——“威尼斯狂歡節借鑒了藍海市場的定位，做的人少，能夠一站式滿足中產人群度假旅游的著裝需求，但做了近三年（2019年-2021年），不是很理想，我們當時認為市場很大，拼命往前沖，現在已經不一樣了。”

在全面放開之后，威尼斯狂歡節的門店擴張也提上議程。按照既定規劃，威尼斯狂歡節品牌門店達到150家，主要分布于一二線城市。而比音勒芬對UR的占股太少，比音勒芬并未在企業經營上占據話語權。中高端服飾和快時尚服飾，對庫存管理能力的要求，也是天差地別。從比音勒芬的庫齡結構來看，2022年公司1年以內、1-2年內、2年以上庫存占比分別為54%、25%、21%，較2021年有所惡化，近一半的衣服一年都賣不掉。但比音勒芬已構建起自身奧萊渠道網絡，據第三方統計，比音勒芬現有奧萊門店約為118家，對于存貨具備較強消化能力。高奢和快銷最考驗運營，大眾品牌降價還賺錢，需極高的運營效率打底；高端品牌提價還賺錢，也要極強的戰略戰術支撐。如果讓習慣中高端服飾的比音勒芬，去挑戰“地獄級難度”的快時尚庫存管理，無疑是險阻重重。而剛剛收購CERRUTI 1881、Kent&Curwen，還處于整合階段。而且這兩個品牌雖然在歐洲有著光榮歷史，但好漢不提當年勇。當前這兩個牌子在歐洲并不吃香，直白點來說，就是“在歐洲混不下去了”。比音勒芬如何盤活這兩個牌子，還存在許多未知數。從個人視角來看，“十年營收望‘300億’求‘500億’”的目標——“CERRUTI 1881定位重奢，目標50億”、“Kent&Curwen定位輕奢設計師品牌，目標30億”、“比音勒芬品牌目標營收150+50億”和“威尼斯狂歡節定位時尚戶外，目標20億”，激勵作用明顯大于實際意義。更何況“洋品牌屬性”的比音勒芬，在信息差、時間差逐步消失的當下，大家意識到它是個“假洋牌”，也很難享受到“國貨紅利”。面對著77.4%的高毛利，比音勒芬主也沒啥提價空間。靠著七八十萬的VIP用戶，比音勒芬還能保持增長態勢多久，怎樣講好中國版LVMH的故事，以及如何打動下一代成功者，只有時間能給出答案。

對比音勒芬的“傲慢與偏見”

在2022年吳曉波年度演講中，復盤了比音勒芬堅持的“長期主義”：

·專注一個賽道-高爾夫服裝，伴隨著中國高爾夫產業發展，贊助國家隊，把高爾夫變成一種生活方式，T恤小專家做到第一；

·技術，創新研發出具有功能性的服裝，防曬、防紫外線、吸汗等，通過種種技術創新，在面料、染色、后整理上沉淀專利和標準；

·審美，滿足身份和社交的訴求，與蘇繡、故宮聯名合作，不斷迭代產品，吸引更多80后、90后群體。

這些因素推導出了比音勒芬過去的成功。謝老板在對外溝通中，始終強調”專心專業”——“專心專注對這個行業，十多年來就從事這個，喜歡在服裝折騰，沒有其他主業，不斷往深處做，相信市場很大。”這種“復利思維”帶來的不僅是營收和利潤上的持續增長，還有加盟商的情感、商場物業的信任、專利數和國家標準制定機會、與200家知名面料供應商的合作關系、挖角國際大牌的設計師，以及贏得國家隊贊助的機會等等。而一個從邊緣到主流視線中的品牌，也充滿著某種矛盾性。我在第一眼看到比音勒芬的門店和財報時，會聯想到“土、貴和智商稅”等詞。但當你深入理解之后，聽到謝老板略顯樸素的話，20年在主業上的較真，以及高于同行的研發費率（常年在3%以上）后，你又會一種反差感，覺得這是一家產品主義氛圍濃厚的企業，或者用謝老板的“偏執狂”一詞來定義，更為恰當，甚至會產生某種間歇性的共情。“走了做企業這條路，就別想停下來，歇一歇（都）不可能，逆水行舟，必須往前走，我們做的還很不夠，跟國際奢侈品牌相差很大”，謝老板如是感慨自己作為“服裝人”的心得，“一輩子能把一個品牌做好就很好了，（我希望）把比音勒芬做成百年企業，中國品牌照樣可以做高端，我們代表著國家隊。”

每一位服裝人都值得尊敬

在電影《四海》中，有一個情節讓我印象深刻。一位催收人在見過許多創業失敗，而后變成債務人的故事后，喊出了“創業四大坑”——奶茶店，咖啡店，飯店和服裝店。從生意的角度看，服裝行業并不是一個理想的選擇。一方面，服裝行業門檻太低了，就像在產業轉移進程中，最先開始的就是服裝紡織行業，競爭程度堪稱慘烈；另一方面，下游消費者的流行趨勢、偏好變化太快，疊加季節性影響，計提大額存貨減值是企業常有的事兒，有多少大企業最后被庫存拖死，清倉大甩賣擊穿價格帶，最后落得個積重難返。

雖然直到現在，我依然對比音勒芬2000元一件的T恤，提不起任何消費欲（微信余額也不允許），也不喜歡這種“古典成功學”的審美。但我真心希望比音勒芬能在未來十年里，繼續成功。

因為，它不僅是中國品牌沖刺高端化的樣本，更是“男人消費力”的具體表現。

 部分內容參考自 

比音勒芬2022年年報及2023年一季度報告

比音勒芬赴深交所上市招股書

吳曉波2022跨年演講

比音勒芬——過度自信的高端品牌 | 阿福先生

解讀“衣茅”專心于專注背后的故事 | 央視財經《財訪·看財報》

比音勒芬投資價值分析報告 | 光大紡服

2023年中國服裝行業研究報告 | 行行查研究中心