顧客認(rèn)知動力：主品牌認(rèn)知進(jìn)化的啟動器

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舉報 2023-08-15

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新世紀(jì)以來，在科技進(jìn)步、數(shù)字化和新工業(yè)革命推動下，知識更新的周期大幅縮短，人類生活、顧客需求和觀念加速變遷。顧客的認(rèn)知驅(qū)動力，推動了一些品牌的崛起，同時也導(dǎo)致了一些品牌的衰退。只有把握顧客認(rèn)知驅(qū)動力，才能避免主品牌老化，避免陷入衰退困境，讓品牌經(jīng)久不衰。

招牌產(chǎn)品.png

顧客認(rèn)知驅(qū)動力

顧客認(rèn)知驅(qū)動力是指驅(qū)動和影響顧客購買決策的認(rèn)知優(yōu)勢，包括品牌歷史、產(chǎn)品質(zhì)量、特性、功能、聲譽(yù)、品牌符號、價格、人群、場景、服務(wù)、位置甚至競爭對手等諸多方面，凡是能夠驅(qū)動和影響顧客購買決策的認(rèn)知優(yōu)勢都可以稱之為顧客認(rèn)知驅(qū)動力。顧客購買的不止是有形的產(chǎn)品，還包括無形的品牌認(rèn)知優(yōu)勢。因此，正確提升各種顧客認(rèn)知驅(qū)動力，持續(xù)強(qiáng)化品牌認(rèn)知優(yōu)勢的過程，就是發(fā)展和建立品牌的過程，也是品牌經(jīng)久不衰的關(guān)鍵秘訣。

核心認(rèn)知驅(qū)動力

核心認(rèn)知驅(qū)動力指的是顧客在購買產(chǎn)品或服務(wù)時最關(guān)注和最看重的認(rèn)知優(yōu)勢，這種認(rèn)知優(yōu)勢通常是品牌最獨(dú)特，最難以被競爭對手復(fù)制的。核心認(rèn)知驅(qū)動力有助于品牌與競爭對手區(qū)分開來，是企業(yè)市場競爭的基石。同時，核心認(rèn)知驅(qū)動力會隨著競爭環(huán)境、趨勢、場景和顧客需求的變化而變化，并非一成不變。

以顧客為出發(fā)點(diǎn)，技術(shù)優(yōu)勢、心智資源、品類代表、文化母體等都只是顧客認(rèn)知驅(qū)動力的一種，核心認(rèn)知驅(qū)動力是最顯著、最核心的顧客購買動機(jī)。核心認(rèn)知驅(qū)動力是動態(tài)的，具有階段性特征。從長期來看，主品牌最有可能成為更持久的核心認(rèn)知驅(qū)動力。因此，任何企業(yè)的長期競爭戰(zhàn)略都應(yīng)建立在主品牌優(yōu)勢之上，通過主品牌實(shí)現(xiàn)可持續(xù)增長，其它任何顧客認(rèn)知要素都要服從于這一點(diǎn)。

值得注意的是，在品牌的早期和成長階段，主品牌可能并不是核心認(rèn)知驅(qū)動力。在這個階段，技術(shù)優(yōu)勢、心智資源、文化母體、標(biāo)志性產(chǎn)品、品類名稱、口號、功能特征、視覺元素、消費(fèi)群體以及使用場景等認(rèn)知要素都可能成為某一階段的核心認(rèn)知驅(qū)動力。

單一信任

單一信任是指在顧客購買選擇某一品牌或產(chǎn)品時，僅依賴單一顧客認(rèn)知驅(qū)動力。對于品牌早期或弱勢品牌而言，此時局部大于全局，局部就是全局。以海飛絲為例，早期人們因“去屑”這一特征而做出購買選擇，后期人們因海飛絲單一品牌符號就可能會做出購買選擇。奧格威認(rèn)為“標(biāo)題代表著為一則品牌廣告所花費(fèi)用的80%”，局部勝過全局，這個階段的品牌應(yīng)將全部資源放在單一顧客認(rèn)知驅(qū)動力的打造上，避免失焦。

組合信任

在某些情況下，單一信任很難贏得顧客之選，此時品牌亟需構(gòu)建組合信任。

(1)專家型顧客較多或越來越多的行業(yè)，單一信任很難贏得顧客之選

對于有些行業(yè)，專家型顧客非常普遍，此時單一信任很難贏得顧客之選，例如工業(yè)，法國的葡萄酒業(yè)，德國的啤酒業(yè)等等。以法國葡萄酒行業(yè)為例，大部分穩(wěn)定的消費(fèi)者是專家型，這是一個典型的需要綜合信任度的行業(yè)，僅僅依靠單一信任很難贏得消費(fèi)者的長期忠誠。

當(dāng)消費(fèi)者選擇葡萄酒時，他們會考慮各種因素，如國家品牌、產(chǎn)區(qū)品牌(例如法國波爾多，美國納帕西谷)、葡萄酒分級標(biāo)準(zhǔn)、莊園品牌、具體年份(例如1982年的拉菲)，以及所獲獎項(例如IWSC，葡萄酒評論雜志評選)等。這種對綜合信任度的需求使得品牌需要多方位的積累和證明。

例如，美國成功塑造了納帕谷的產(chǎn)區(qū)品牌，然而中國在這方面卻顯得相對缺乏。許多投資者仍以單一信任的市場邏輯來打造莊園品牌，但在沒有產(chǎn)區(qū)品牌的支持下，這種做法往往難以獲得消費(fèi)者的深度信任和認(rèn)可。

在專家型顧客主導(dǎo)的行業(yè)中，如二手車、建筑材料、工業(yè)設(shè)備和高端音響等，單一信任的品牌模式往往不足以建立穩(wěn)固的客戶關(guān)系。相反，這些行業(yè)更需要構(gòu)建組合信任體系，以滿足消費(fèi)者的深度需求。

在中國白酒市場，大贏家通常選用組合信任，例如“茅臺+飛天”、“洋河+藍(lán)色經(jīng)典+夢之藍(lán)、天之藍(lán)”、“五糧液+水晶瓶”等等，這種做法更容易贏得專家型顧客的信賴。

在化妝品、汽車等行業(yè)，真正的贏家通常也選用組合信任這一基本品牌邏輯，以贏得專家型消費(fèi)者的長期忠誠。相反，對于許多快消品而言，大部分顧客都不需要成為專家型消費(fèi)者，這種領(lǐng)域通常采用“單一信任”的品牌邏輯，然而即使如此，某些單一信任也只適合快消品牌發(fā)展的早期。

(2)當(dāng)品牌已為公眾廣泛認(rèn)知時

當(dāng)品牌在公眾中的認(rèn)知度已經(jīng)廣泛深入時，維持單一信任的依賴就可能導(dǎo)致品牌的老化。避免這一點(diǎn)，就需要將單一信任轉(zhuǎn)化為組合信任。在可口可樂的百年發(fā)展歷程中，尤其是在其品牌已廣泛為公眾所知的階段，為防止品牌老化，可口可樂始終摒棄了依賴單一信任的營銷策略，創(chuàng)造出了弧形瓶、圣誕老人、百年秘方、時代偶像、Open Happiness、頂級贊助等一系列的組合信任元素。

對于專注運(yùn)動鞋的耐克而言，其一度因"氣墊鞋專家"這一單一信任而風(fēng)光一時。然而，耐克也曾因過度依賴單一信任而面臨品牌危機(jī)，直至其改變了營銷策略。從1984年到1996年，喬丹系列產(chǎn)品領(lǐng)銜了耐克的發(fā)展，"耐克+喬丹+JUST DO IT"形成了那個時代最成功的組合信任。進(jìn)入21世紀(jì)后，耐克創(chuàng)造了許多經(jīng)典的組合信任，大幅度地擴(kuò)展了公眾對耐克僅為運(yùn)動產(chǎn)品的初始認(rèn)知，如今，耐克已成功轉(zhuǎn)型為全球最強(qiáng)大的流行品牌。

在中國，許多品牌的老化正是因?yàn)檫^度依賴“單一信任”導(dǎo)致的。這些品牌忽視了“單一信任”僅適合品牌在特定發(fā)展階段的情況，但對于已經(jīng)獲得公眾廣泛認(rèn)知的品牌，過分依賴“單一信任”可能適得其反。好想你、香飄飄、加多寶、好吃點(diǎn)等知名品牌，都曾因?yàn)橐浴皢我恍湃巍睘楹诵牡钠放七壿嫸碜u(yù)一時。然而，現(xiàn)如今，這些品牌步履維艱，發(fā)展困厄，關(guān)鍵問題在于它們未能及時摒棄依賴“單一信任”的營銷邏輯，轉(zhuǎn)向從“組合信任”的深層邏輯出發(fā)來重新規(guī)劃品牌戰(zhàn)略。

(3)當(dāng)品牌面臨競爭環(huán)境劇變時

在行業(yè)競爭環(huán)境發(fā)生重大變革的時刻，那些依賴“組合信任”構(gòu)建認(rèn)知優(yōu)勢的企業(yè)往往具備更大的成功概率。比如在中國汽車市場，比亞迪這個品牌一度被視為代表低價甚至廉價，甚至在某些地區(qū)，比亞迪的品牌名甚至帶有貶義。然而，隨著汽車行業(yè)的翻天覆地的變化，比亞迪通過刀片電池、DM-i超級混動技術(shù)、E平臺3.0、三電技術(shù)等核心技術(shù)，結(jié)合創(chuàng)始人背書、中國文化元素以及其招牌車型等元素，成功構(gòu)建了“組合信任”。反觀那些傳統(tǒng)汽車制造商，他們往往過度依賴已深入人心的品牌象征，陷入了單一信任的品牌認(rèn)知優(yōu)勢，當(dāng)面對新能源轉(zhuǎn)型的挑戰(zhàn)時，顯得相對被動。

在電子商務(wù)的起始階段，亞馬遜和當(dāng)當(dāng)網(wǎng)都在“圖書產(chǎn)品”這一領(lǐng)域構(gòu)建了堅實(shí)的單一信任。然而，隨著行業(yè)環(huán)境的劇變，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)選擇堅守其單一信任的策略，而亞馬遜則做出了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，開始構(gòu)建組合信任。這種截然不同的策略導(dǎo)致了他們在中美互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的結(jié)局迥異。

現(xiàn)在，大多數(shù)行業(yè)都已進(jìn)入到競爭環(huán)境劇變的階段。我們可以看到，曾經(jīng)領(lǐng)先一方的海飛絲、飄柔、潘婷、沙宣、清揚(yáng)等知名品牌面臨前所未有的挑戰(zhàn)，新銳品牌阿道夫甚至已經(jīng)超越了其中大多數(shù)，而Spes詩裴絲也在積蓄力量。著名內(nèi)衣品牌維多利亞的秘密宣告破產(chǎn)，然而新銳品牌Savage X Fenty僅用了兩年時間就超越了維秘的銷量。

(4)當(dāng)品牌推出全新產(chǎn)品時

大多數(shù)品牌會隨著時代的變遷更新其產(chǎn)品線，比如IBM、豐田、大眾、雀巢、蘋果、3M、華為、三星、強(qiáng)生、迪士尼、西門子等這些歷經(jīng)數(shù)個經(jīng)濟(jì)周期的成功品牌，現(xiàn)在所售賣的產(chǎn)品與他們創(chuàng)業(yè)初期的產(chǎn)品已經(jīng)大不相同。品牌歷經(jīng)多個周期的發(fā)展，必然會推出適應(yīng)各個時代的全新產(chǎn)品。當(dāng)品牌推出全新產(chǎn)品時，不能再依賴單一信任，而需要采用組合信任的方式構(gòu)建品牌戰(zhàn)略。

成功推出全新的產(chǎn)品品牌，不僅是在構(gòu)建組合信任，更是在進(jìn)行一次品牌認(rèn)知的進(jìn)化。例如，iPod打破了公眾眼中蘋果只生產(chǎn)電腦的認(rèn)知，ThinkPad刷新了IBM陳舊的品牌形象，涼白開改變了今麥郎傳統(tǒng)鄉(xiāng)土的品牌形象，小黃袋則助力洽洽品牌獲得了新一代年輕消費(fèi)者的青睞。因此，當(dāng)品牌推出全新產(chǎn)品時，依賴“組合信任”構(gòu)建認(rèn)知優(yōu)勢不僅具備更大的成功概率，同時還能幫助品牌拓展認(rèn)知邊界，推動品牌面向未來進(jìn)化。

(5)構(gòu)建組合信任，需明確核心認(rèn)知驅(qū)動力以及輔助認(rèn)知驅(qū)動力

核心認(rèn)知驅(qū)動力是指在人們消費(fèi)某一產(chǎn)品時，最主要的認(rèn)知驅(qū)動來源。這個驅(qū)動力可能源自主品牌，也可能源自產(chǎn)品品牌，但在大多數(shù)情況下，它源自主品牌。例如，華為和榮耀看似同等重要，但當(dāng)華為因美國制裁而讓榮耀獨(dú)立后，雖然榮耀手機(jī)解決了芯片問題，但其銷售量和影響力都大幅度減弱，這顯示了華為主品牌實(shí)際上是核心認(rèn)知驅(qū)動力。

在電腦行業(yè)，IBM將ThinkPad賣給了聯(lián)想，ThinkPad隨之失去了昔日的輝煌。對于蘋果iPod，雖然蘋果是主品牌，iPod是產(chǎn)品品牌，但在二者中，真正的核心認(rèn)知驅(qū)動力是蘋果。

對于那些擁有數(shù)十甚至數(shù)百個品牌組合的大型集團(tuán)企業(yè)，只有少數(shù)品牌能夠承擔(dān)起核心認(rèn)知驅(qū)動力的角色。因此，今天的營銷本質(zhì)就是要建立顧客的認(rèn)知驅(qū)動力，也就是建立強(qiáng)大的核心認(rèn)知驅(qū)動力。

吸收和轉(zhuǎn)化認(rèn)知驅(qū)動力

每個時代，每個階段，品牌都需要去學(xué)習(xí)和洞察更有價值的認(rèn)知驅(qū)動力，并吸收并將其轉(zhuǎn)化為自身的核心認(rèn)知驅(qū)動力。品牌建設(shè)的過程，就是吸收和轉(zhuǎn)化認(rèn)知驅(qū)動力的過程。

作為領(lǐng)先者，要學(xué)會通過組合信任更新和進(jìn)化核心認(rèn)知驅(qū)動力，與時俱進(jìn)。對于作為后來者進(jìn)入市場的企業(yè)來說，首要的競爭任務(wù)就是要找到行業(yè)內(nèi)的核心認(rèn)知驅(qū)動力，并設(shè)法創(chuàng)造認(rèn)知驅(qū)動力的轉(zhuǎn)移效應(yīng)。這樣，企業(yè)可以避免從零開始創(chuàng)建品牌，而是借用行業(yè)內(nèi)的核心認(rèn)知驅(qū)動力，從已經(jīng)存在的高起點(diǎn)開始創(chuàng)建品牌。東鵬特飲就是一個成功的案例，它利用了紅牛的核心認(rèn)知驅(qū)動力，使自己在2021年的中國能量飲料市場份額達(dá)到了19.2%。

東鵬特飲精彩地利用了紅牛的核心認(rèn)知驅(qū)動力，從顏色、口號、代言人、廣告、贊助到渠道，都與紅牛保持一致，輕松地將紅牛的核心認(rèn)知驅(qū)動力轉(zhuǎn)移到了自己的品牌上。當(dāng)東鵬特飲在廣東還不夠知名的時候，它已經(jīng)被消費(fèi)者所熟知，這就是因?yàn)樗驹诹思t牛的肩膀上建立的認(rèn)知。隨后，通過提供更大的包裝、更低的價格，甚至使用雷同的廣告口號“困了累了喝東鵬特飲”，東鵬特飲成功地?fù)屨剂耸袌龇蓊~。

與此相反，戰(zhàn)馬、啟力等品牌并沒有充分利用紅牛的核心認(rèn)知驅(qū)動力，而是試圖從零開始建立品牌認(rèn)知，過度包裝和獨(dú)特的口號使消費(fèi)者感到陌生，無法感到熟悉的感覺，因此很快就被市場邊緣化。

今麥郎方便面曾經(jīng)也犯過類似的錯誤，一度過分強(qiáng)調(diào)其獨(dú)特的彈面和橙色包裝，結(jié)果很快敗下陣來。直到今麥郎學(xué)會利用康師傅紅燒牛肉面這個行業(yè)內(nèi)的核心認(rèn)知驅(qū)動力，推出了類似的紅燒牛肉面和紅色包裝，而且強(qiáng)調(diào)“一桶半”“一袋半”分量更大，迅速崛起并成為行業(yè)第二名。

如今，如何以更低的成本、更高的效率和更豐富的成果來吸收和轉(zhuǎn)化認(rèn)知驅(qū)動力，這已經(jīng)成為品牌最核心的工作任務(wù)。每個品牌都需要靈活地調(diào)整和適應(yīng)變化的市場環(huán)境，找到最具影響力的認(rèn)知驅(qū)動力，并將其融入到品牌的核心中，從而推動品牌的發(fā)展和進(jìn)步。

說明：本文節(jié)選自許戰(zhàn)海咨詢《主品牌進(jìn)化戰(zhàn)略》研究報告，部分文字有所變動。

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