文/麥肯汀創(chuàng)始人劉波濤 原載于《新營銷》公眾號

7月17日晚，恒大停牌16個月后終于發(fā)布財報，顯示2021-2022年兩年間虧損超8120億元；截至2022年年底，負(fù)債總額更是超過2.4萬億元，創(chuàng)下中國企業(yè)最高虧損記錄。“負(fù)”可敵國的恒大大而不倒，成為中國經(jīng)濟史上的獨特存在。

恒大從宇宙第一房企的神壇上跌落，看似突然，其實有跡可循。官方對恒大事件的定論是：“恒大集團經(jīng)營管理不善，盲目多元化擴張，最終導(dǎo)致風(fēng)險爆發(fā)，屬于個案。”官方的總結(jié)非常非常精辟：經(jīng)營管理不善，代表著企業(yè)內(nèi)部出了問題，從根上說是企業(yè)文化的問題；盲目多元化擴張，意味著企業(yè)戰(zhàn)略出了問題，從根上說是許家印自己的問題。

我們試圖從企業(yè)文化分析恒大危機事件，從眾說紛紜中，直抵事物的本質(zhì)。

1.恒大的企業(yè)文化缺了什么？

如果將恒大事件與安然事件進(jìn)行類比，就會發(fā)現(xiàn)有極大的相似性，那就是一切以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的企業(yè)文化，導(dǎo)致企業(yè)最終失控。

在轟然倒下之前，安然和恒大一樣，是一個眾多投資者追捧、擁有“神話色彩”的明星企業(yè)。1985年，兩家瀕臨破產(chǎn)的天然氣公司合并成立了安然。

進(jìn)入1990年代以后，安然就像開了掛一樣，進(jìn)入令人咋舌的高速發(fā)展階段。從1990年2000年的十年間，安然從一家天然氣企業(yè)變身為一家互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，其銷售收入59億美元上升為1010億美元，《財富》雜志“世界500強”第十六名，連續(xù)六年將它評為“最具創(chuàng)新精神”企業(yè)。

然而，誰也沒有料到的是，2001年12月2日，安然公司突然申請破產(chǎn)保護(hù)，令世界震驚，安然的轟然倒下，嚴(yán)重挫傷了美國經(jīng)濟恢復(fù)的元氣，也重創(chuàng)了社會公眾的信心。

為什么安然會突然倒掉？很多人認(rèn)為，安然的毀滅是因為盲目多元化、財務(wù)作假、高層腐敗，但這并不是根本的原因，本質(zhì)上是企業(yè)文化出了問題。

安然有一個著名的“只注重結(jié)果”的“壓力鍋”文化。它有兩個重要的特征：只能成功、贏家通吃；人被輕視、只重結(jié)果。在經(jīng)濟上行時，這樣的理念再平常不過；一旦經(jīng)濟下行，這種文化就會讓公司處于困境。

2000年互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂，為了讓業(yè)績報表好看，高管層承受了巨大的壓力，最終誘使他們鋌而走險、走上財務(wù)作假的歧途。從上至下的造假，最終使“安然公司變成了唯利是圖的集合體”（《洛杉磯時報》評語），加速了它的死亡。

為什么拿安然來說事？某種程度上，恒大和安然的企業(yè)文化幾乎是一個模子里刻出來的。

2017年是恒大的巔峰期。也是從這一年開始，恒大開始實行全員營銷，恒大規(guī)定所有員工都要參加每年2-3次的“全員營銷”活動，每次持續(xù)約2個月。

一位前恒大旅游總部員工曾在媒體上揭示了恒大的“全員營銷”是如何失控的：

“2018年初，他被要求每周邀請注冊2-3個恒房通新用戶，后來注冊任務(wù)逐漸提升到10個、20個。到了2018年下半年的全員營銷季，任務(wù)加碼了，他被要求每周邀請5-10人到恒大樓盤到訪看房。沒過多久，到訪指標(biāo)又開始上升，他所在的部門要求每人每周拉五十個到訪。到2019年，部門背上了賣房任務(wù)，如果完不成任務(wù)，不僅要在大會上做檢討，還會被降薪降職。”

從最開始拉親朋好友注冊賬號，到找美團跑腿去看樓，再到找黃牛包大巴雇人看到，最后到整個部門眾籌交納買房定金，整個過程都充斥著“弄虛作假”。

全員營銷固然能提高恒大的業(yè)績，但是它對企業(yè)造成的負(fù)面影響不可小覷。對非業(yè)務(wù)部門員工的攤派式業(yè)績要求，已然超出了他們的工作范疇，也超過了他們的能力極限。這不可避免給員工帶來巨大的壓力，久而久之就會讓員工產(chǎn)生一種焦慮感與不安全感，如同置身于壓力鍋之中。正如那位前員工所言，“這種營銷任務(wù)成為了一種凌駕在大家主業(yè)之上的壓力，每人腦中時刻要有一根筋想著這件事，焦慮無比。”

隨著業(yè)績壓力從上至下層層傳導(dǎo)，所有人都陷入一種焦慮狀態(tài)之中，當(dāng)壓力越來越大，不少員工鋌而走險，走上了弄虛作假之路。當(dāng)造假的人越來越多，就成了系統(tǒng)性風(fēng)險。當(dāng)行業(yè)情勢較好時，恒大尚可應(yīng)對；當(dāng)政策收緊、行業(yè)情勢處于下行之時，恒大的繁榮假象將不可避免地刺破。那位前員工質(zhì)疑，“每到全員營銷季，公司的銷售額都是過千億，但到底多少是員工眾籌的定金，不得而知。”

一個員工在做假，大概率是員工的問題；一個部門在做假，大概率是領(lǐng)導(dǎo)的問題；如果是整個公司都在造假，那么毫無疑問是企業(yè)文化出了問題。

當(dāng)年安然在媒體上大肆吹噓“壓力鍋”文化，最終的結(jié)果就是爆掉。這種唯業(yè)績至上的理念，有著極大的危害性。固然，高業(yè)績壓力能在短期內(nèi)驅(qū)動企業(yè)高速增長，可是當(dāng)員工承受不了巨大的壓力時，就會想著走捷徑，甚至弄虛作假，久而久之就會形成集體無意識的作惡文化，將公司陷入險境。

明朝心學(xué)創(chuàng)始人王陽明曾提出“致良知”的哲學(xué)命題，他認(rèn)為，其實人們內(nèi)心天然地知道是非善惡，人們不知道良知為何物的最大原因是良知與本心被遮蔽了。以良知做人，憑本心做事，知行合一，才是正道。

是做一家善良但發(fā)展慢的企業(yè)，還是做一家作惡但發(fā)展快的企業(yè)，不同的選擇將會帶來截然不同的結(jié)果。

很多人認(rèn)為，企業(yè)的成敗，取決于產(chǎn)品、戰(zhàn)略、營銷、管理等商業(yè)決策，事實上，如果分析全球基業(yè)長青的成功企業(yè)，無一不是奉行向善的價值觀，例如谷歌的價值觀是不作惡，騰訊的價值觀是科技向善，因為透明直到，只有心存善念，企業(yè)才能長久地活下去。

因作惡而一夜之間倒下的企業(yè)，可以說數(shù)不勝數(shù)。三鹿奶粉、三株口服液，這些曾經(jīng)名噪一時的大企業(yè)幾乎在一夜之間倒掉，看起來是因為質(zhì)量事故，其實根上的問題是企業(yè)文化出了問題。在當(dāng)今信息化如此透明的年代，沒有一個向善的企業(yè)價值觀，是沒有辦法做到持續(xù)發(fā)展的，更別說基業(yè)長青了。

當(dāng)然，我們不能簡單粗暴地說恒大奉行的是“作惡”的企業(yè)價值觀，而且我相信，許家印和他的高管團隊的初衷并不是去“作惡”，但是不可否認(rèn)的是，唯業(yè)績至上的理念會誘使員工“做惡”、“造假”，如果對它視而不見或者失去控制，就會將企業(yè)陷入萬劫不復(fù)的深淵。

托爾斯泰在《安娜·卡列尼娜》中說，“所有的幸福都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。”如果將這句話套用在企業(yè)經(jīng)營上，則是成功的企業(yè)都是相似的，它們的相似之處在于擁有良好的企業(yè)文化。

學(xué)者陳春花曾對企業(yè)文化做過精辟的論述，“企業(yè)的真正存在并非是資財?shù)姆e累、規(guī)模的擴大，而是其文化、精神和存在。一旦企業(yè)失去了后者或是形成了某種病態(tài)的文化，不論其當(dāng)時的市場、社會利益如何，不論其在公司龐然大物中的座次如何，很快都會陷入公司的危機之中。”正如人一樣，一旦精神出問題了，身體一定會出問題。企業(yè)一旦喪失了向善的靈魂，再大的企業(yè)都會轟然倒塌。

2.恒大的管理體系科學(xué)嗎？

激進(jìn)，敢冒險，很少考慮風(fēng)險，恒大戰(zhàn)車一旦前進(jìn)，從來是橫掃一切。這是許家印一貫以來的行事風(fēng)格。成也蕭何，敗也蕭何。某種程度上，恒大今天的危機，在許家印創(chuàng)立恒大的第一天就注定了。

1997年，恒大推出了第一個樓盤金碧花園，第一期當(dāng)年征地、當(dāng)年報建、當(dāng)年開工、當(dāng)年竣工、當(dāng)年銷售、當(dāng)年銷完、當(dāng)年入住。其秘訣是短平快，其中的平指價格平，1600元樓板價拿地，以每2800元的價格出售，明顯低于周邊的樓盤。此后的二十多年里，許家印在全國范圍內(nèi)不斷復(fù)制“金碧模式”，在不斷創(chuàng)造業(yè)績神話的同時，也將自己陷入險境。

許家印是一個管理很嚴(yán)苛、給錢很舍得的人。他對管理制度“很迷信”。早年許家印在“河南舞陽鋼鐵廠”熱處理車間當(dāng)主任時，就制定了生產(chǎn)管理意見300意見，其中有一條“150度考核法”非常奇葩、但特別管用：如果值夜班的工人身體打開幅度超過150度便定性上班睡覺，就要罰款。據(jù)說這個方法徹底根治了值夜班打盹的現(xiàn)象。由于福利待遇好，工人們對許家印的嚴(yán)格管理沒有明顯的反感。

創(chuàng)辦恒大之后，許家印將管理制度發(fā)揮到極致。許家印親自制定《員工修身準(zhǔn)則》36條規(guī)定，小到通訊暢通、會議著裝，大到受賄、索賄、泄露公司機密都有明確的規(guī)定，只要觸犯就會得到相應(yīng)處罰。他還親自起草了一本厚厚的《恒大學(xué)習(xí)資料》，其中有幾萬條規(guī)章制度，內(nèi)容涵蓋了吃穿住用行，員工人手一冊。在房屋建設(shè)方面，恒大出臺了厚達(dá)800余頁的《恒大精品工程標(biāo)準(zhǔn)》手冊，包含30余部篇章、6000余項條款。各種手冊、制度加起來超過了60萬字。

恒大集團是一個“管人管”高度集權(quán)的總部：總部上千人不做具體業(yè)務(wù)，只做管理；總部掌控所有的招投標(biāo)權(quán)。看《恒大報》、學(xué)習(xí)許家印講話、轉(zhuǎn)發(fā)恒大宣傳文章，是員工的“標(biāo)準(zhǔn)動作”。恒大還執(zhí)行著極為嚴(yán)厲的考核制度，只要完不成業(yè)績，就要在每周舉行的幾百人大會上做檢討，甚至?xí)敌浇导墶Ｔ趦?nèi)部會議上，恒大高管經(jīng)常受到許家印的訓(xùn)斥，有時甚至被罵得狗血淋頭。信泰資本創(chuàng)始人蓬鋼曾參與恒大的戰(zhàn)略投資，他對許家印的印象是，“他在公司很有權(quán)威，他說晚上開會，就沒一個人敢提走。”

這樣的高壓之下，為什么那么多高管、員工對恒大不離不棄？在嚴(yán)格管理之下，恒大錢給的很足。2020年，恒大總裁夏海鈞年薪高達(dá)2.05億元年薪，是萬科董事會主席郁亮的1247萬元年薪的十幾倍。這還不是最高的，在2017年巔峰時期，夏海鈞的年薪達(dá)到了令人咋舌的2.98億元。頗受爭議的經(jīng)濟學(xué)家任澤平年薪高達(dá)1500萬元，打破了經(jīng)濟學(xué)家年薪的天花板。除了底薪，高管很大一部分收入跟業(yè)績掛鉤，例如分公司如果完成業(yè)績，會拿出銷售額的1%來獎勵老總。

對于普通的員工，恒大也很大方。有人做過恒大與萬科的薪酬對比，2020年恒大薪酬總支出290.2億元，員工數(shù)為12.3萬人，人均年薪為23.5萬元；萬科薪酬總支出165.16億元，員工數(shù)為14萬人，人均年薪為11.7萬元。恒大員工的平均薪酬高出萬科員工一倍多，同時也比綠地、融創(chuàng)、保利、雅居樂、招商蛇口的人均年薪高出不少。

許家印在人性有著深刻的洞察上，從獎懲機制上就可以看得出來。以恒大足球為例，許家印曾推出過這樣的獎懲機制：贏一場獎勵500萬，平一場不獎不罰，輸一場懲罰300萬。獎得重，罰得也重，但總體是獎大于罰。2013年恒大足球贏來巔峰時刻，球隊獲得獎金高達(dá)1.3億元。

嚴(yán)格管理、敢于分錢是許家印的管理精髓。一手拿大棒，一手拿胡蘿卜，在類軍事化的管理體制下，恒大鑄就了一支敢打仗、善奇襲的鐵軍。許家印曾自豪地說，在恒大，新員工只要入職三個月，很快就會自發(fā)變成“工作狂”、“拼命三郎”。正是這種復(fù)制機器人式的體系，讓恒大變成了一部整齊劃一、攻擊性很強、指哪打哪的商業(yè)戰(zhàn)車。

事實上，無論是狼性文化、軍隊文化是非常強調(diào)情感的，為實現(xiàn)同一目標(biāo)而奮斗的文化。許家印的管理機制是鼓勵內(nèi)部競爭的，過度強調(diào)賽馬機制，會在內(nèi)部形成一個個小山頭。小山頭具有強凝聚力，但山頭之外，卻是割裂甚至對立的。這就會導(dǎo)致每個小山頭只關(guān)注自己的目標(biāo)和利益，不會站在全局的角度，考慮集團的整體利益。

恒大在全國有1300多個項目，每一個項目都是一支鐵軍，但到整個集團公司層面，具有相當(dāng)?shù)牟淮_定性。在盛世之下，大家為了利益擰成了一股繩；可一旦盛世的表象被戳破，很容易變成一盤散沙。

對恒大這樣體量的巨型企業(yè)來說，人本關(guān)懷、理想主義至關(guān)重要。恒大文化與華為文化的根本區(qū)別就在于此。華為“以奮斗者為本”的文化，具有強烈的理想主義色彩，任正非肩上所背負(fù)的科技興國使命，讓所有華為人擁有了奮斗的動力。他們不僅僅是為了錢而戰(zhàn)，更是為了心中的理想而戰(zhàn)斗。

除了金錢、物質(zhì)之外，人總得有點精神上的追求，背負(fù)著某種使命。如果沒有這些，企業(yè)就會變成一群唯利是圖的集合體，不會得到世人的尊重。皮帶哥、許教授、許主席等這些帶有惡意的梗，某種程度上是民意的一種表達(dá)。

毫無疑問，許家印是功利性很強的企業(yè)家。許家印所追求的宏偉藍(lán)圖，是規(guī)模上的恒大，具體而功利。從他的公開發(fā)言中，我們常常聽到各種宏偉的目標(biāo)，實現(xiàn)多少銷售目標(biāo)，達(dá)到怎樣的行業(yè)地位，很少聽到他系統(tǒng)地闡釋恒大所追求的精神境界和歷史使命。華為的任正非截然相反，他很少對外說華為要完成什么樣的目標(biāo)，說得最多的是華為將走向何方、使命價值觀是什么、遵循什么樣的原則。

任正非曾寫過一篇《華為的冬天》，他認(rèn)為做企業(yè)如履薄冰，要時刻防范危機的到來。任正非無數(shù)次在內(nèi)部強調(diào)，華為最基本的使命是活下去。正是這種危機意識，讓華為躲過了一次次危機，變得更加強大，成長為屹立于世界的科技巨人。為了防范自己因為權(quán)力過大而犯經(jīng)驗主義的錯誤，任正非在內(nèi)部推行了輪值CEO的制度，把決策權(quán)交給了領(lǐng)導(dǎo)集體。

企業(yè)文化源自于創(chuàng)始人精神，恒大的企業(yè)文化具有強烈的許家印烙印。當(dāng)過去的成功路徑變成路徑依賴，進(jìn)而演變成經(jīng)驗主義時，企業(yè)就會具有潛在的風(fēng)險。

在華為，任正非有幾位輪值CEO；在萬科，王石有郁亮；在聯(lián)想，柳傳志有楊元慶。在恒大，只有許家印自己。經(jīng)濟學(xué)家任澤平曾發(fā)文描述自己在恒大的境遇時表示，許老板對他的想法和意見并不重視，沒有人能影響許家印的想法和決定。當(dāng)企業(yè)進(jìn)入領(lǐng)導(dǎo)人拍腦袋、一言堂的時候，企業(yè)就陷入巨大的困境之中。

2017年，恒大進(jìn)入巔峰期，短短三年多時間，恒大滑到破產(chǎn)重組的邊緣，教訓(xùn)不可謂不慘重。

恒大危機讓我想到了一件舊事。《中國經(jīng)營報》曾刊登過家樂福的中國員工一篇題為《我們感謝這里的培養(yǎng)但對這里沒有感情》的文章，文章從兩個方面批判家樂福的企業(yè)文化：

“一，結(jié)果導(dǎo)向，管理環(huán)節(jié)滋生漏洞。家樂福在管理上執(zhí)行的是結(jié)果導(dǎo)向的管理體系，整個管理環(huán)節(jié)對過程并不重視，而是重視例如銷售額、毛利率這樣的具體結(jié)果，從店長、處長到課長一層一層將指標(biāo)分解下去，如果哪一層完不成指標(biāo)就有可能走人。二，等級森嚴(yán)，家樂福缺乏人情味。家樂福上下級等級森嚴(yán)，企業(yè)內(nèi)部缺乏人情味，員工對企業(yè)缺乏感情，一旦有合適機會，跳槽成為他們的首選。“

2019年，家樂福退出中國。

家樂福中國和安然、恒大的情況何其相似。我們真心希望更多的企業(yè)能吸取其中的教訓(xùn)，在注重業(yè)績與結(jié)果時，給與更多的人文關(guān)懷，以使命、價值觀與企業(yè)文化驅(qū)動企業(yè)不斷向前。