戰略文庫 | 全球百年品牌，最高已改變25次
近期市場調研中，我們發現國內市場已經進入無限內卷的競爭階段。如何在內卷的競爭中保持可持續增長？答案只有一個：利用第二招牌，突破品牌增長局限。
沒有百年品類
只有適應時代發展變化的品牌
IBM前CEO郭士納告訴《麥肯錫季刊》：我們看到那些持久的公司，并不是真正持續100年的公司。在100年的時間里，他們改變了25次、5次或4次，如果不作出改變，他們就無法生存。”
這提供了一個鮮明的洞見，那就是變革和創新。一個公司可能在某一時刻是業界領導者，但如果它停滯不前，那就可能遭遇衰落、被收購或逐漸消失。大部分安于短期成功的公司，假定明天會像今天一樣，深刻的變革不會很快到來，因此，他們把精力放在如何把經營成本降至最低。
然而，對于IBM、惠普、寶潔、強生、聯合技術公司、哈里斯和康寧這樣的企業，他們都做了相反的假設，他們相信，后天和今天注定截然不同，變革會以迅雷不及掩耳之勢來臨，而推動變革的核心力量在于技術。
曾經讓歐文斯-伊利諾伊公司興旺發達的玻璃瓶，被美國制罐公司為代表的鋼鐵罐、美國國際紙業公司為代表的紙箱取代。在飲品容器市場，鋼鐵罐也遭到了以雷諾茲金屬公司和美國鋁業公司為代表生產的鋁罐所取代，“在軟飲料行業，玻璃瓶被塑料瓶取代，而塑料瓶最大受益者是德國化學公司赫希司特。
同樣的，盛牛奶的塑料罐擺滿了便利商店的冰柜，而這里曾經是涂塑硬紙盒的地盤，塑料袋取代了金屬的冷凍食品包裝袋，就像瘦身特餐取代了電視餐一樣，甚至連網球也不能避免地遭受包裝變革的影響，其包裝由過去的卡紙板變成了金屬，現在又換成透明塑料。
一種技術和使用它的企業，會逐漸將其它技術和使用者驅逐出市場。一般而言，當技術迭代發生時，原領軍企業中的10個大概有7個要被取代。
技術變革引起的不光是單一產品生產線的死亡，也可以是整個產業消亡。從1989到1999的十年間，美國半導體相關產業（包括半導體、存儲器和微組件）共發生并購198起。這些變化，都是由技術迭代所引發。
當技術發生變革時，企業需要選擇接受新技術并利用它來創新，或者堅持使用舊技術并盡可能的將其優化到極致。然而，歷史已經證明，選擇接受并利用新技術的企業往往能夠在市場中獲得成功，而那些堅持使用舊技術的企業會逐漸被市場淘汰。
想要成為一個能夠存活100年的企業，最關鍵的一點就是要勇于擁抱變化，持續的進化自己。
第二招牌
應對內卷競爭的唯一出路
第二招牌是實現品牌結構性增長的重要工具，能幫助企業打破原有業務瓶頸和依賴，實現下一階段大規模增長。
1.每家企業都會遭遇成長拐點
企業發展和人的一生一樣，會經歷出生、成長、盛年、衰落和死亡這些階段。這個過程會表現為一條S曲線，即：通過早期抓住市場紅利，以及資源積累和投入，企業產出和效益會穩定增長，曲線會持續上揚，但到某一時刻，曲線會不可避免地達到巔峰并開始下降。
別等風口停下來，才開始布局第二招牌
很多企業在品類紅利期創業順風順水，業務擴張的速度很快，感覺猶如神助一般，并認為這種增長會長期的持續下去。但隨著業務的擴張，企業經營沒有以前那么順利了，產業和行業越來越不景氣，企業被打回原形，甚至情況更糟。風停了，才意識到裸奔的竟是自己。
經濟觀察報統計了過去十年從世界500強名單上消失的中國企業名單，一共有57家。背后是大時代的激蕩，也有部分企業如同細胞的新陳代謝，自然地退出了榜單。
沒有永久的市場紅利，所有的企業都會遇到拐點，從高速增長一旦進入停滯區，很快就會進入下滑期，接著就是緩慢消亡。第二招牌，就是企業突破成長拐點的關鍵。
在國內市場紅利的烘托下，一大批能源、地產、醫藥、金融、保險等行業的企業吃盡紅利后，不可避免的遇到了增長拐點。身處食品、快消領域的企業，也僅有少數頭部品牌打破了單一主營業務的依賴，從增長拐點向上突破。僅有科技領域諸如華為、騰訊、阿里巴巴等企業通過強化主品牌核心競爭力，從相鄰業務出發不斷打造第二招牌，崛起于世界經濟舞臺。
今天，多數行業已走入“無風時代”的內卷競爭，過去引以為傲的第一招牌，難承載企業下一步增長，競爭陷入被動局面，只能任人宰割。
2.曾經的競爭優勢，難以應對未來的競爭
李維斯曾經是牛仔褲的代名詞，因為牛仔褲的耐用迅速的獲得了采礦工人的歡迎。因耐用特性不僅在美國歷史中占了一席之地，還在當時已成為全世界最大的服飾公司。
1971年，公司上市，在收購PerryEllis、OxfordSuits和女裝生產商Koret，之后進入非牛仔褲業務初次嘗試多元化發展。在鼎盛時期，也就是1981年，李維斯的牛仔褲在美國市場銷售高達5.02億條。
Levi's衰落的關鍵原因，就在于它過度固守品類，不再吸納新人群。美國學者MichaelR。Solomon在他的《消費者行為學》中分析說，1990年消費者開始拋棄這個品牌的重要原因，是其產品不再前衛。
很多美國80后消費者表示：從小到大Levi's在設計和價位上都沒有變過，現在已經沒有吸引力了。品牌顧問公司BrandIndex對美國市場的一項調查也證明，18-34歲年齡段的消費者對Levi's的購買欲在不斷下降，50歲以上消費者成為其最大購買人群，Levi's成了“父輩品牌”。
在男性消費者中，一個很強的流行趨勢是人們更喜歡穿著錐形牛仔褲而不是Levi's的經典501上班。女士們也一樣，她們開始把目光集中在更輕薄柔軟、更有彈性、設計更為時尚的窄腳牛仔褲上。
于是，更時尚的Diesel、TrueReligion，更高端的TommyHilfiger以及更新更快的GAP、Zara等品牌開始大舉分食牛仔市場，它們抓住最前沿的時尚潮流，而Levi's還在圍著基本款打轉。
很長時間以來，Levi's未能直面競爭，一直重復著“我們是領導者”。看起來，他還是想用Levi's曾經的光輝形象，與時尚界的“快”和“低價”等趨勢逆向而行，打起了“慢時尚”這張牌。
“耐用”幫助李維斯在勞工時期，抓住市場紅利，但在變幻莫測的服裝市場，“耐用”天然會受到追求時尚的主流消費人群拋棄，李維斯應該及時把“耐用”升級到主流消費人群更容易接受的領域，找到并升級一個“擴展性更強的競爭優勢”，而不是固守“耐用”這個優勢，畫地為牢的結果就是被競爭對手的輪番哄搶自身市場份額。
當企業累積一定的主品牌優勢后，就要及時立足第一招牌的競爭優勢，迅速打造第二招牌，以延續主品牌的競爭優勢，才能避免衰落，不至于遠離新時代主流趨勢。
關于作者 | 許戰海戰略研究中心
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為千億級企業提供競爭戰略咨詢
許戰海咨詢，專注頭部企業“競爭和增長”戰略，擁有原創的戰略理論和工具模型，率先提出并在千億級集團企業落地實踐新定位理論、許戰海矩陣、主品牌競爭戰略等方法論，為21世紀競爭戰略理論發展貢獻中國智慧，豐富新世紀的企業競爭理論。
2019年至今，許戰海咨詢代表作《七寸競爭戰略》獲“中國原創營銷理論探索獎”，入選70多所中國高校教材，已成為長城、福田、今麥郎等千億級頭部集團企業以及更多中國大型集團、政府、高校的選擇。
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