許戰海矩陣：引領企業變革的史詩級競爭戰略工具
自2010年以來，中國的商業競爭舞臺經歷了一場翻天覆地的變革。在移動互聯網和日益繁榮的新科技推動下，中國的經濟和社會環境變動莫測，企業所處的競爭環境愈發錯綜復雜。中國的眾多企業正在經歷一場前所未有的危機：發展步伐變得緩慢，利潤開始下滑，新的競爭對手蠶食著他們的市場份額，他們曾經引以為傲的競爭優勢在新的競爭環境中蕩然無存。這些企業急需找到重拾競爭力的途徑來應對這場挑戰。在這樣的大環境下，許戰海矩陣應運而生。
為了追求增長，許多企業遵循了“一個品牌專注一個品類”的策略，這導致大型集團企業缺乏主品牌，過多的品類子品牌分散了企業的整體競爭優勢。當下，“心智資源”理論誤導了我們對“聚焦”這一戰略詞匯的理解，強調一個品牌只能聚焦一個品類，雖然看似遏制了品牌的無效多元化行為，但實際上，這種“立足品類思想的偽聚焦”并不能幫助中國的大型企業形成競爭合力。
需要強調的是，競爭方向和競爭優勢決定了所有的競爭策略。衡量所有競爭活動的唯一標準，是看它是否能幫助企業構建競爭優勢。只有正確的聚焦，才能夠幫助企業構建出真正的競爭優勢，而錯誤的聚焦只會成為阻礙，削弱企業的競爭力。
許戰海矩陣是企業發展到高級階段的競爭戰略工具，這一模型立足于“一個主品牌競爭戰略”，將增長戰略、競爭戰略、品牌勢能三方面綜合在一起考慮。隨著長城汽車、今麥郎、達利集團等大批集團企業學習和實踐，許戰海矩陣正引發中國企業界的關注，被高層領導譽為“史詩級競爭戰略工具，值得中國所有大型集團領導親自學習”。
作為一個史詩級競爭戰略工具，許戰海矩陣有四大戰略價值：迅速走出集團品牌戰略誤區、確立“產品與業務組合戰略框架”、打造集團可持續的增長戰略、梳理集團主品牌競爭架構。
許戰海矩陣四大戰略價值
一、 迅速走出集團品牌戰略誤區
許戰海矩陣從方法論上指出集團品牌“品類戰略的局限性”，幫助“已經走進品類局限性的中國企業”及時挽回戰略損失，重新認清競爭戰略本質。
大型集團企業首先要認識到，品牌應圍繞競爭優勢展開競爭，大部分時候適度跨品類更利于保持品牌競爭優勢。
二、確立“產品與業務組合戰略框架”
許戰海矩陣指出“正確的產品與業務組合”是品牌競爭戰略的前提，同時給出“每一項產品和業務在全局品牌戰略中扮演的競爭角色和競爭任務”的具體方法。許戰海矩陣認為：產品就是品牌，產品就是競爭，產品就是增長，戰略的關鍵在于如何給產品設定正確的競爭角色。
內線競爭是品牌起家的品類或能在顧客心智中代表品牌的品類，內線是品牌招牌業務。
外線競爭是品牌為提升勢能、應對競爭而進入的一個新品類，同時讓品牌創造增量的市場。隨著競爭格局穩定，外線產品也會轉化成內線產品。品牌進入外線競爭需要滿足兩大前提：1、增量市場;2、立足五大競爭協同(競爭協同、渠道協同、資源協同、技術協同、趨勢協同)中的至少三條。
品牌勢能不是單獨具有的，而是品牌間相互作用(相互聯結、相互競爭、相互促進、相互制約)而具有的，是在顧客心智中相互比較產生的認知高低差。產品功能利益和功能價值類似時，顧客購買選擇其中一家而不是另一家可能有以下原因：
1)這家企業的產品和服務價格更低;
2)顧客認為這家企業產品和服務具有更高產品附加價值或品牌附加利益，在心智中和其它品牌相互比較中產生了認知高低差，顧客據此做出購買選擇。
份額產品
份額產品通常作用于成熟市場，主要競爭對手都有的產品而且銷量還不錯，企業為獲取市場份額，需要通過場景化、視覺化、特性化等方式實施份額產品的競爭，缺乏份額產品企業存在失去主流市場和被邊緣化的競爭風險。
招牌產品
招牌產品是品牌的代表性產品，行業中領先品牌的招牌產品往往可以代表整個品類。在內線產品競爭中，通過在顧客心智中確立一個強勢招牌產品形象可以提高品牌勢能。
形象產品
形象產品服務于內線產品中的勢能顧客，往往是一個階段或局部的競爭行為，形象產品不一定給品牌帶來巨大的銷量，但可以針對全行業提振品牌形象。有時，形象產品也可能從階段或局部競爭行為轉化為品牌的招牌產品或份額產品。
種子產品
種子產品必須處于增量市場之中，往往是品牌將要涉足的新品類或者是比較看好的趨勢品類。衡量種子產品是否成功，要看種子產品能否幫助品牌拓寬認知成功吸引到新顧客，以及能否幫助品牌實現更強客戶黏性。
火苗產品
火苗產品是企業面對未來競爭最寶貴的財富，火苗產品經過早期孵化已經形成一定種子用戶，已經具有一定的市場份額，是外線產品中既能提升品牌勢能又能增加企業營業額的產品。
第二招牌
外線競爭最高原則就是培養“第二招牌”，這是衡量外線競爭是否成功的標志。一般而言，如果品牌能夠成功在外線競爭中打造出第二招牌，就會帶動品牌進入下一個大規模增長階段。
“許戰海矩陣”是業務與產品組合競爭工具，這一模型將增長戰略、競爭戰略、品牌勢能三方面完整的綜合在一起考慮。每一個產品或每一項業務都要在一個整體競爭方向下扮演正確競爭角色，完成階段性競爭任務，鞏固競爭優勢。
許戰海矩陣認為：先有產品與業務競爭戰略，后有品牌競爭戰略。
1、先確保所有產品的競爭??都是明確的，再確保所有品牌的競爭??都是明確的
2、確保產品之間能夠相互加強，競爭協同的產品組合強于單個產品;確保產品品牌之間能夠相互加強，競爭協同的產品品牌組合強于單個產品品牌。
3、通過產品或產品品牌，主品牌在多個??都能得到充分利?和提升
三、打造集團可持續的增長戰略
在沒有許戰海矩陣之前，企業過早放棄或者過早All in新業務，都會使主品牌失去競爭優勢，因此許戰海矩陣是?個處理第?招牌和第?招牌，幫助主品牌建立可持續競爭優勢的戰略框架，這?框架同時??于競爭、增?和品牌勢能，明確產品之間的競爭??，能夠幫助集團主品牌確?新業務、新產品，應對當下及未來的競爭。
一旦一個競爭機會浮出水面，就要利用主品牌戰略衡量這一機會是否符合企業競爭方向和戰略意圖。如果符合，就進一步評估它對實現企業競爭優勢能起的作用有哪些，扮演何種競爭角色?如果不符合，不能幫助企業實現夯實或擴大競爭優勢，那么這種機會就要被否決。
我們不應用單一標準衡量競爭機會，而是要多個維度來衡量，例如一個競爭機會看似無法在短期形成增長數額，但卻能夠幫助主品牌形成新競爭優勢或長期競爭優勢，那么這個機會就應該予以考慮;如果一個競爭機會只是擴大增長數額，卻無法服務競爭，那么這種時候就要仔細判斷這一機會是否會削弱企業長期競爭優勢和分散競爭資源。
四、梳理集團主品牌競爭架構
大型集團企業領導要明白，“集團主品牌架構高于一切經營戰略”，世界上90%以上的大型集團企業，都是集團主品牌架構下展開各項競爭行動，許戰海矩陣給出了“如何制定集團主品牌競爭架構”的具體方法。
作為一個競爭戰略工具，許戰海矩陣提供了應對新業務和新產品的具體辦法，它將增長戰略、競爭戰略、品牌勢能三方面綜合在一起考慮;如同為11個足球運動員分配競爭角色一樣，如同為海陸空軍種分配競爭角色一樣。
許戰海矩陣的最大戰略價值，是如何幫助集團企業將旗下業務和產品組合一起面對競爭，實現增長，從而長期保持集團品牌競爭優勢。
結語
在這波浪翻滾的競爭海洋中，許戰海矩陣就是大型企業的航海圖或指南針。未來的挑戰無疑將會更加激烈，但這個工具，這個全新的思維框架，將助你在紛繁復雜的市場中尋找最佳航道。不論你的企業是新創小舟還是已有雄厚實力的巨輪，許戰海矩陣都將為你指引方向，提供戰略支持，讓你在競爭中不再無所適從，而是逐漸形成有力的競爭優勢。
今天，讓我們擁抱變革，以許戰海矩陣為指南，開啟這場史詩級的競爭之旅，搏擊長風破浪，奮勇向前。只有勇于改變、勇于創新，才能在未來的商海中破浪前行，贏得成功。未來，等待你的，將是一個充滿無限可能和機遇的全新世界。
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