戰略文庫 | 內卷競爭，20億以下品牌如何反守為攻？

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舉報 2023-07-21

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近年來，在國家政策的扶持下，中小品牌發展迅速，已經成為拉動我國經濟增長、擴大社會就業、促進技術革新、繁榮市場供給的重要力量。有關統計資料顯示，到2004年底中小品牌已占我國全部注冊品牌的99%，工業總產值和實現利稅分別占全國的60%和40%左右，銷售額占57%，出口總額占全國的60%。

但在中小品牌還未真正強大的今天，全球性金融危機的沖擊，直接考驗著中國企業家的智慧：在市場紅利結束的今天，如何守住打下的江山，實現反守為攻？

未穩先衰，

中小品牌抗風險能力普遍不足

在市場紅利的驅動下，過去大家恪守自己的專長領域可相安無事的保持增長。但在近些年：做油開始賣調味品；飲料廠家布局面品和休閑零食；地產企業布局物業;廣告企業插手內容生產；內容生產單位關門自己做傳媒；商超布局自己的消費品牌；TOB企業大量布局C端業務等等。

中國企業與美、日、歐有本質上的不同。歐美日多數以全球市場布局為導向，早在上世紀90年代以前就完成了原始資產的積累。而中國企業的全球化布局還處于初始階段，就遇到了全球性經濟危機止步不前。這種情況類似于日本先富后衰落，而我們中國是未富先衰。

也就是說，中國20億以下品牌抗風險能力普遍較弱。

目前，國內市場的產品正在以飛快的速度實現著更替規律，每年都有成千上萬的新產品上市，而這些表面繁榮的新品卻往往“短壽”。各式各樣的因素導致產品推陳出新的速度越來越快。一個新產品從上市到消亡，周期越來越短。

有關機構統計：上世紀80年代，國內品牌的生命周期平均為8年；到了90年代初，品牌的生命周期平均只剩下5年了；90年代末，又迅速縮短為平均2年；而現在，很多品牌不到兩年就被人們淡忘了，一些品牌甚至到了“見光死”的短命程度。

就連耐用消費品也難逃短命的怪圈。記者了解到，據不完全統計，自2004年以來的短短兩三年間，已經有十余款車型退出了歷史舞臺，這還不包括改款升級車，如果算上改款的升級車大概不下20款。

不僅如此，就連有長期歷史積淀的“中華老字號”，其生存狀況也令人擔憂。商務部的調查顯示，全國1600多家“中華老字號”企業多數經營出現危機，其中經營十分困難的占到了70％，20％的企業在勉強維持，只有10％的企業稍有增長。

總體而言，中國20億級以下的中小品牌，抗周期性競爭能力存在極大的問題。除了企業與企業之間的跨行內卷化競爭因素、利潤因素和技術因素之外，最大的問題在于：中國的中小品牌普遍缺乏核心競爭優勢的培育。

如果按核心競爭力的特征來考察我國中小品牌，稱得上擁有核心競爭力的品牌可以說屈指可數。因為缺乏核心競爭力，在與大品牌、大集團、國外強手較量時，便會顯得力不從心。因此大多數中小品牌在市場競爭中往往是曇花一現，淘汰率極高。

如今中國中小品牌的平均壽命較短，比過去平均壽命6.5—7歲短了3倍多，與世界500強品牌的平均壽命40—50歲相比，要差十幾倍。究其原因，有多方面的因素，但其中都有缺乏核心競爭力的共性。核心競爭力是支撐品牌發展的動力，我國中小品牌要實現可持續發展，就必須提升品牌的核心競爭力。

核心競爭力

品牌跨周期發展的基礎

核心競爭力（Core Competence），又稱之為核心能力、核心競爭優勢。它是品牌獨具的，不易被其它品牌模仿、能為品牌帶來經濟效益、支撐品牌可持續性競爭優勢的核心能力。品牌一旦擁有核心競爭能力，就會使品牌形成長期優勢，推動品牌的長久發展。

核心競爭力于美國戰略管理學家1990年首次提出，認為品牌核心能力是品牌發展的關鍵所在，這一觀念一經提出，就得到學術界和品牌界的廣泛認同與關注。依據不同表現形式可將品牌核心競爭力分為三類：核心產品、核心技術和核心能力。三者之間的關系密切，產品來自技術，技術來自能力。

所謂核心競爭力，是指品牌所獨有的特殊的資源和能力。這一特殊的資源表現為品牌一切生產經營活動所需的技能和知識，特殊的能力表現為管理者對技能和知識的有效組合。從這一概念中可延伸品牌兩個層面的操作平臺：一是品牌業務層面的操作平臺，即品牌物力資源、技術資源、財力資源和人力資源等統稱為業務資源，其作用于勞動對象，從而生產出滿足于市場需求的產品或服務；二是品牌管理層面的操作平臺，即管理者利用自己的知識資源對第一層面的資源進行協調和整合。

這兩種資源流的協調和整合最終將凝聚在產品或服務中，從而形成品牌特有的、不易被競爭對手模仿的、具有持久的競爭優勢。主品牌如果想具備跨周期發展的能力，就必須建立起能對未來顧客所重視的價值起巨大作用的優勢。

中國咨詢界、品牌界和營銷界，很多公司并不懂得如何建立企業核心優勢，如何辨別在目前業務單位范圍之外去開拓新的競爭空間，而能夠對建立全新的主品牌核心優勢有清楚而詳細規劃的公司，更是微乎其微。那些認識不到這一點的公司就有可能在未來的市場上被肢解、吞并或消亡。

創新能力是蘋果在全球消費者乃至科技行業從業者的優勢共識。蘋果也一直致力于推出領先于競爭對手推出新的產品和服務。這可以在2007年iPhone的推出中看出，該產品改變了手機行業的面貌，并確立了蘋果在智能手機領域的領導地位。之后，iPad、AppleWatch以及AirPods等產品的推出也都強化了蘋果的優勢。

其次，蘋果對用戶體驗的注重也是其核心競爭優勢的一部分。從硬件到軟件，從設計到交互，每一個細節都體現了對用戶體驗的關注。這種對用戶體驗的重視，使得蘋果的產品深受用戶喜愛，也成為了吸引和留住用戶的重要因素。

這些核心競爭優勢讓蘋果在手機、平板電腦、智能手表等多個領域取得了領先地位，也為蘋果未來的發展打下了堅實的基礎。因此，可以說，蘋果公司的核心競爭優勢是其戰略中的戰略，是蘋果形成跨周期增長的基礎。

中國多數20億級以下的品牌，還未意識到打造核心競爭優勢的重要性。不少企業還沉浸在過去的輝煌中，還沒有意識到以品牌當下的優勢，不具備應對未來和跨周期發展的能力。

首先核心競爭優勢是指某一組織內部一系列互補的技能和知識的結合,它具有使一項或多項業務達到競爭領域水平、具有明顯優勢的能力。簡單的說,就是品牌在經營過程中形成的不易被競爭對手效仿的能帶來超額利潤的獨特的能力。

中小品牌無論在資金、規模、人力上都不具有優勢,因此,要想在諸多大中型品牌夾縫中生存發展的話,中小民營品牌必須具有別人無法比擬的、獨特的核心競爭能力。核心競爭力是品牌獨具的、支撐品牌可持續性競爭優勢的核心能力。

品牌競爭力的實質就是品牌擁有并有效使用生產要素的能力。品牌競爭力的形式表現為多樣化，如由于掌握某種重要技術專利而具有的技術方面的競爭力；由于擁有出色的市場營銷人員和高效的市場分銷網絡而形成的市場營銷方面的競爭力等。

對具體品牌來說，不是每種競爭力都同樣重要。如豐田公司與中間商打交道的經驗和能力就遠不及它在汽車發動機方面的優勢。只有那些最重要的，能使品牌可持續發展的競爭優勢并能獲得穩定超額利潤的競爭力，才是品牌的核心競爭力。

核心競爭能力的特點包括:能實現用戶所看重的核心價值；具有難以模仿和超越獨特性；具有延展性；不能通過市場買賣獲得等。以下是品牌核心競爭優勢的五大構成。

1、價值性。品牌核心競爭力的價值性是通過市場檢驗實現的，符合市場需求程度越高，為顧客創造價值越大，品牌的核心競爭力的價值性越大，品牌的競爭也就越顯著。可見符合市場需求的價值性是品牌核心競爭力的根本特性。

例如本田在生產世界一流的發動機和傳動系統方面的優勢確為用戶提供了頗有價值的好處：極省油，易發動，易加速，噪音低、振動小和長壽少維護。

2、領先性。本品牌的競爭力與同一產業競爭對手的競爭力相比具有較大的領先性，這種領先性體現在3個方面：一是獨特性；二是不易模仿性；三是滿足顧客需求的超前性。

3、整合性。品牌的核心競爭力是知識、技能、管理能力的有機整合，單獨的任何一項都不能成為核心競爭力，品牌作為一個有活力的低成本、高效率的具有很強市場敏感力的組織系統要具有整合這些關鍵性要素的能力。

4、延展性。核心競爭力的延展性，即具有能夠為自身所復制和模仿的特點，基于單一產品或服務領域的發展良好時，把這種核心競爭力應用于多種產品或服務領域。

5、持久性。品牌生存和發展的持久性源于品牌核心競爭力的持久性。品牌必須擁有其他品牌不易獲得、仿效、復制的核心競爭力，并能夠長期占用，在不斷變化和發展的環境中長期發揮作用，使品牌競爭優勢相對不變或者進一步提高，才會帶來品牌的長期生存和發展。本文所述核心競爭力的持久性，并不是品牌和核心競爭力是永久不變的，而是要在變化的環境中不斷開發、維護已有的核心競爭力，擅長變更和培育新的核心專長。

缺乏核心競爭優勢的后果

品牌的競爭核心優勢是克敵制勝的殺手锏，在大多數公司中，核心優勢并不被人認為是一種品牌資產。但其又無時無刻的影響著公司在任何一個環節的經營成果。一家公司如果不能從核心優勢的角度看待自己和觀察對手，就會面臨以下兩大危害：

① 抓不住結構性增長機會

諾基亞是典型因品牌競爭優勢而抓不住新增長機會的例子，諾基亞在2000年至2007年間是全球最大的移動電話制造商，享有廣泛的品牌認知度和強大的技術優勢。但是它的主品牌競爭優勢無法延伸到新領域，當蘋果公司在2007年推出第一款iPhone時，諾基亞抓不住這個巨大的增量機會導致衰落。

在過去，諾基亞過于依賴其功能手機的競爭優勢，沒有及時地識別出智能手機市場的潛力和增長機會。在移動互聯網時代，用戶對智能手機的需求迅速增長，人們開始關注設備的操作系統、應用程序、多媒體功能等方面。

這與諾基亞過去以硬件質量和耐用性為主的產品策略形成了鮮明的對比。在這種情況下，諾基亞的競爭優勢逐漸被侵蝕。同時，諾基亞也沒有及時適應新的市場環境。在移動互聯網時代，競爭格局已經從單純的硬件競爭轉變為包括硬件、軟件和生態系統的整體競爭。但諾基亞仍堅持使用自家的Symbian操作系統，而未能投身于更具競爭力的Android或iOS生態系統中。

諾基亞的這一失誤導致其在新的增長機會面前顯得力不從心。隨著蘋果和安卓智能手機的飛速發展，諾基亞在智能手機市場的份額逐年下降。而諾基亞在互聯網手機市場的失勢也給其品牌形象帶來了巨大打擊。盡管諾基亞后來嘗試過一系列的改革措施，包括與微軟合作推出WindowsPhone，但都未能挽回局勢。

② 新品存活率低，營銷和推廣難度大

在中國，90%以上的新產品，在上市9個月內宣布失敗，每個項目虧損金額平均達到100～5000萬元，這個數據非常驚人。在全球，依然不太樂觀，據Kantar市場研究集團2015年數據顯示，全球新品在上市3年后，依然還在貨架上的比例平均只有45%，而實現高凈增長的只有19%。而既實現了高銷量和高凈增長的新品只有4%。換句話說，三年內，96%新推出的新品都沒成功。

例如，中國國產飲料代表王老吉，在沖到銷量歷史的最高位之后，曾經意識到單品依賴不利于未來。為此，早在2016年，王老吉就開始嘗試布局新品。當年，王老吉與山西大寨飲品有限公司宣布成立王老吉大寨飲品有限公司。雙方共同投資開拓和發展核桃露飲料市場，生產經營“大寨”品牌核桃露系列產品。

2018年1月，在達沃斯世界經濟論壇上，王老吉的控股股東廣藥集團發布了可樂型涼茶飲料，名字就叫“王老吉可樂”。同年王老吉推出植物蛋白飲料椰柔生榨椰汁。2019年6月，王老吉又推出刺檸吉復合果汁。

據媒體報道，這兩款果汁一經上市，便已經開始在全國范圍推廣，尤其是刺檸吉，產品的推廣與銷售還將利用王老吉的營銷網絡和渠道。如今看來，兩款產品都沒能在消費者心中占據一定地位，而在市面上也幾乎見不到。

遇到和王老吉類似問題的品牌在中國和全球可以說不計其數。打破單一產品依賴，必須能夠跳出過去的成功經驗，及時將“相對局部競爭優勢”轉化為“相對全局競爭優勢”，將“相對短期競爭優勢”轉化為“品牌長期競爭優勢”，只是多數人太習慣于“舒適區”，形成慣性思維而不自覺，那么命運就必然依循“生命周期”的循環，由盛而衰，區別只是時間長短。

過度只關注當下熱銷產品的公司，常常不會投入足夠的資金建立新的品牌核心競爭優勢，而未來的發展取決于今日建立優勢的努力。

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許戰海咨詢，專注頭部企業“競爭和增長”戰略，擁有原創的戰略理論和工具模型，率先提出并在千億級集團企業落地實踐新定位理論、許戰海矩陣、主品牌競爭戰略等方法論，為21世紀競爭戰略理論發展貢獻中國智慧，豐富新世紀的企業競爭理論。

2019年至今，許戰海咨詢代表作《七寸競爭戰略》獲“中國原創營銷理論探索獎”，入選70多所中國高校教材，已成為長城、福田、今麥郎等千億級頭部集團企業以及更多中國大型集團、政府、高校的選擇。

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