今天，大部分行業競爭環境從勻速變化迭代為加速變化，主品牌老化已經成為企業增長面臨的最重要挑戰。技術革新、產業革命以及顧客需求的演變勢不可擋，跨周期競爭已經成為常態。在這種情況下，企業要想創造、鞏固和轉化競爭優勢變得更加困難，主品牌很容易老化，從而導致企業走向衰退。

隨著時代發展，競爭加劇，中國大部分企業面臨品牌老化的問題，“醬油茅”海天也不例外。海天味業發布的2022年財報顯示：2022年，海天味業收入256.10億元，同比增加2.42%，歸屬上市公司股東的凈利潤為61.98億元，同比下降7.09%，這是海天味業2014年上市以來首次出現歸母凈利潤下降的情況。2023年一季度的情況并未明顯改善，營收和凈利潤雙雙下降。

主品牌競爭戰略成就海天味業

1、明確競爭方向，從醬油到調味品

第一階段競爭方向是“醬油老大”

海天味業作為醬油行業中的中華老字號，起源于清末，依賴廣東佛山優越的自然環境，醬油產業不斷發展并形成佛山醬園。1955年，佛山25家古醬園組建“公司合營海天味業醬油廠”，這便是海天味業的前身。隨后進行了兩次改制，至1994年成為股份公司。

醬油系列：自1990年代始，海天味業醬油已連續多年保持醬油產銷量全國第一的紀錄，并且一直保持比較高的增長速度，目前根據2021年年報，海天味業2021年醬油產量已經達到2,647,215噸。

第二階段的競爭方向是調味品行業領導者

2005年，海天味業開啟全國化拓張之路。從海天味業官網可看到海天味業產品包含16分類，生產的產品涵蓋醬料、醬油、蠔油、醋品、料酒&黃酒、調味汁、雞精、雞粉、香油、味精、腐乳、醬腌菜、五谷、飲品、禮盒裝、火鍋底料，包含百余品種。

超越李錦記成為“蠔油一哥”

蠔油系列：海天味業長期致力于在餐飲領域導入蠔油，從經典的金標蠔油、蠔油皇到后來的鮮味蠔油、上等蠔油，集十數年之努力，以提鮮入味的高品質，全國產銷量持續多年遙遙領先，消費遍及全國全民，目前根據2021年年報，海天味業2021年蠔油產量已經達到955,618噸。

海天味業在零售端的優勢顯著，蠔油市占率穩步提升。蠔油由李錦記品牌最先推出，初期屬于高檔調味料。后期海天味業憑借不斷創新拓展產品和下沉渠道，并改進技術降低成本，利用性價比優勢使得蠔油成為大眾調味品，推廣至全國，海天味業也由此占據了蠔油行業龍頭地位。按零售口徑2015年海天味業蠔油市占率為33.3%，截止到2019年提升8.9個百分點至42.2%。得益于先發優勢和品牌效應，我國蠔油市場“龍頭效應”顯著，市場集中度整體較高，隨著市場進一步發展，預計未來市場仍將繼續集中。

2、確定主品牌定位

主品牌強大份額化一切調味品。

海天味業通過強大的主品牌份額化一切調味品，不受制于醬油品類限定，立足主品牌“海天味業”展開競爭，積極拓展醬油外的調味品品類，取得成功，成為中國調味品領導品牌。

海天味業自2014年上市以來，業績穩定增長，除了2016年10.31%、2021年9.71%之外，其他年份營業收入同比增長率都在15%以上。營業收入也從2014年的98.17億增長到2021年的250.04億。

立足主品牌，大賽道深耕大品類

大賽道：目前我國調味品市場規模超 4900 億元，過去 5 年 CAGR 為 8.5%。

根據歐睿的預測，調味品零售端人均支出將從 2020 年103.6 元/人提升到 2025 年 131.7 元/人，據此預計 2025 年我國調味品行業整體市場規模將提升到 6974.0 億元，未來 5 年復合增長率約為 7.2%。

大品類：在調味品牌品類細分中，醬油、醋、料酒、蠔油、醬類等都是大的細分品類。其中醬油海天味業占比約20%行業第一，蠔油海天味業占比約42.2%行業第一，醬類海天味業占比6%行業第三，醋行業占比2.6%行業第四。

根據歐睿數據，15-20年醬油市場銷售額復合增長8.5%，拆分量價來看，期間銷量復合增長4.5%，銷售均價復合增長3.7%。19-20年醬油行業并沒有提價行為，但市場銷售均價同比仍有3.8%和4.1%，反映出醬油產品升級的趨勢明顯。2019年中國醬油市場海天味業占據20.6%的市場份額。

3、建立產品與業務組合

海天味業許戰海矩陣

構建產品與業務組合，每個產品扮演自己的競爭角色

內線競爭：內線競爭是品牌起家的品類或能在顧客心智中代表品牌的品類，內線是品牌招牌業務。份額產品，招牌產品和形象產品都屬于內線產品。

份額產品：醬料、醬油系列、蠔油、醋品、料酒&黃酒、雞精、腐乳、調味汁、雞粉、香油、味精、醬腌菜、五谷

招牌產品：海天味業金標生抽、海天味業草菇老抽、海天味業味極鮮醬油、海天味業黃豆醬、海天味業上等蠔油

形象產品：有機醬油、零添加醬油即簡裸醬油、清簡醬油、禮盒裝

外線競爭：外線競爭是品牌為提升勢能、應對競爭而進入的一個新品類，同時讓品牌創造增量的市場。種子產品、火苗產品和第二招牌都屬于外線產品。

種子產品：大米、飲品、食用油

海天味業份額化戰略

海天味業每個品類都展開了充分的份額化。以醬油為例：海天味業將醬油充分份額化，分為9個系列包括暢銷系列、經典系列、老字號系列、特級系列、有機系列、特色系列、特惠系列、超值系列、袋裝系列。其中每個系列又經過了充分的份額化，比如經典系列有12類產品，涼拌醬油、紅燒醬油、金裝一品鮮、鮮味生抽、老抽王、銀標生抽、鮮金標生抽、老金標生抽、甜金標生抽、辣金標生抽、鐵強化金標生抽、鐵強化草菇老抽。每一類產品也經過了充分的份額化，例如鮮味生抽包括500ml、800ml、900ml、1.28L、1.9L、4.9L、10.5L。

國民化口味和國民化價格

國民化口味：海天味業既有味極鮮、金標生抽、草菇老抽這樣的大的國民化口味，也有場景化的產品涼拌醬油、紅燒醬油、蒸魚豉油等。

國民化價格：海天味業的價格帶涵蓋了全部價格帶，從低于五元的價格到高于20元的價格，一應俱全，服務于所有消費場景和消費人群。

4、建立競爭性商業模式

餐飲+流通

2001年海天味業提出“雙百工程”（“百億銷值，百萬噸產量”）的規劃藍圖，并于2003年確定了“全面啟動農村銷售”的銷售政策，同時推進縣級經銷商開發，著手建立深入底層的渠道網絡。

海天味業加速渠道建設2011年到2017年經銷商數量從1500家增加到3500家，分銷商數量從5000家增加到16000家。

海天味業的一級批發商數量是李錦記、廚邦、加加醬油的3-5倍。龐大的經銷網絡，讓海天味業的產品滲透到各大連鎖超市、各級批發農貿市場、城鄉便利店、村鎮小賣部。

2021年10月海天味業以1.49億家庭覆蓋數、79.2%的滲透率和2.5%的增長率在上榜企業中名列第7,也是唯一上榜調味品企業，意味著每3.5個家庭就有1個家庭在用海天味業的產品。

截止2022年3月海天味業經銷商數量已經達到7139家，其中50%來自餐飲，完全碾壓競爭對手。餐飲作為調味品行業最主要的銷售渠道，海天味業通過贊助新東方烹飪學校，舉辦“海天味業鼎廚杯”全國烹飪技能錦標賽，培養廚師使用海天味業產品的習慣，再配合分銷渠道的推廣，逐漸形成先發優勢。經過多年不斷地積累，海天味業在餐飲業的市占率非常高，且用戶粘性極強，復購率極高。這也從側面證明了海天味業醬油沒有問題。廚師、餐館不會砸自己的招牌，首先醬油味道一定要鮮，其次價格還不能貴，能同時滿足這兩點的，海天味業醬油就是最佳選擇。

5、競爭性并購

海天味業立足主品牌的競爭性并購。

確保并購的業務能夠服務于主品牌建設是至關重要的。如果收購的業務不符合主品牌競爭戰略，即使帶來了一時的規模收益，也是短期的。真正能夠為主品牌帶來持續競爭優勢的并購是立足主品牌競爭創造更大價值，并能夠讓主品牌持續進化。

例如；海天味業2014年才開始進軍食醋品類，并在2017年收購鎮江丹和醋業將“釘子”插在了恒順醋業家門口。

并且，單就醋品類來說，海天味業有一個比較明顯的優勢就是摒棄了“四大名醋”自身帶來的區域枷鎖，雖說產品品類上打出香醋、陳醋這類細分，但消費者在感知上只會以“海天味業的醋”為認知，從而在某種程度上打破了傳統食醋的區域壁壘，為其市場擴容奠定了基礎。

6、主品牌競爭戰略供應鏈總成本領先

海天味業醬油年產量超過246萬噸，廚邦只有50萬噸，千禾35萬噸，加加20萬噸，李錦記大概60萬噸，海天味業的產能遠超同行，對供應商有很強的議價能力，成本優勢非常明顯。

1995-2004 年：產能擴充，全國化拓展。公司于 2001 年提出“雙百工程”規劃藍圖（即“百億銷值、百萬噸產量”）；2003 年引進德國全自動包裝生產線并全面開發縣級市場、啟動農村銷售，借此海天味業的產品率先在全國范圍內得到快速拓展，龍頭地位初顯。

2005- 2012年：二次改制，大單品放量。2005年海天味業高明生產基地一期工程盛大落成,調味品年產量超 100萬噸；2007年海天味業通過收購全部外資股權，二次改制為全員持股的民營企業；與此同時，公司著力打造金標生抽、草菇老抽、味極鮮、上等蠔油、黃豆醬五大核心單品，進一步鞏固其行業領先地位。

2019 年至今：產品創新，多品類矩陣深化。2018 年海天味業加快了向技術型、信息化、規?；悄苤圃斓霓D型升級，并提出再次釋放 100萬噸以上調味品產能的“2019-2023五年計劃”；2020 年公司新品火鍋底料@ME 上市，并加大研發費用投入進行新品創新，產品矩陣的不斷豐富將賦能海天味業的蓬勃發展。

海天味業面臨前所未有的增長困境

1、銷量滯漲

海天味業2022年營收256億元，同比增長2%，為近十年最低增幅；凈利潤62億元，同比負增長7%，為近十年首次負增長。公司的市值也由7000億的高點一路跌到2700億。

在2022年和今年一季度，海天味業的業績表現并不如預期：2022年出現首次凈利潤下滑，今年一季度，營收凈利雙雙下滑。

醬油，2022年，海天味業醬油品類實現營收138.61億元，同比下跌2.3%。

關于海天味業醬油“觸頂”的消息早已不新鮮，但海天味業一直都以穩步增長的業績表現回應了市場質疑。早在2013年，也就是海天味業上市的前一年，其醬油業務首度突破50億大關，達到了55.82億元。此后便是平步青云，2018年單品類突破百億大關至102.26億元，最高在2021年甚至達到了141.86億元。醬油作為輔助類消費品，難以形成強大的品牌壁壘。海天味業、李錦記的醬油味道各不相同，但差異并不明顯。特別是在宴會上，客人會注意桌上的白酒是不是茅臺，但絕沒有人問“炒菜用的是海天味業還是李錦記”。

2、行業瓶頸凸顯

調味品行業集中度低，小品牌生存空間大，任何品牌想一統天下都是難上加難，即使強如海天味業，也擺脫不了調味品行業的局限性。

根據歐睿國際統計，2010年-2020年期間中國調味品市場（不包括醋）前十大企業的合計零售市場份額由25%提升至28%，其中海天味業始終占據龍頭主導地位，2020年零售市場份額達7%。

3、定位老化

在主品牌的發展軌跡中，如果品牌定位無法緊跟市場競爭和消費者需求的腳步，便會導致品牌老化。隨著定位價值逐漸被充分挖掘和利用，如果沒有新的創新和注入，那么品牌老化的現象就會顯現，進而可能導致企業步入衰退的道路。

對任何企業而言，都需要深刻理解這樣一個道理：階段性的成功并不能等同于長久的成功；短期的戰略并不能替代長期的戰略；一場戰斗的勝利，并不能保證在所有戰役中都能獲勝。海天味業雖然在調味品領域獲得了階段性的成功，但如果忽視主品牌的建設和市場的變化，不能及時升級海天味業的主品牌定位，結果可能導致企業衰退。因此，當企業發現現有戰略無法再推動增長，甚至開始走向衰退時，就應該重新審視和調整其品牌戰略，以適應新的市場環境，尋找新的增長機遇，確保企業的持續發展。

4、業務過度延伸，缺乏正確的品牌和產品戰略

 在企業的發展過程中，跨品牌運營、業務拓展以及多元化無疑是必經之路。然而，這種跨領域的競爭必須依靠科學的理論作為支撐，而非簡單地追求機會主義的多元化，或者僅僅為了擴大企業規模。

面對醬油產品業務的增長瓶頸，海天味業開始發力多品類戰略。海天味業在電商平臺上推出了首款火鍋底料，同時，高端食用油也開始進入海天味業的產品線。更進一步，海天還涉足大健康產業，推出了使用發酵技術制作的特色預制菜產品、復合調味料、有機、低糖、低鹽等健康導向調味品和油脂產品等，但至今都未取得成功，難以實現結構性的增長。

我們以同樣為調味品生產商的味精公司的跨界案例為例。隨著“味精致癌”謠言的流傳以及復合調料的崛起，味精在餐飲和家庭消費領域的市場份額逐漸減少。從2011年開始，蓮花味精的銷售額便持續下滑。至2021年，盡管味精仍占公司總營業收入的62.96%，但市場份額已由過去的40%降至4.9%。

在味精市場處于鼎盛時期，蓮花健康為實現跨國集團的目標，進行了多元化擴張，涉獵了與原有業務無關的產業，如服裝、醫療器械、礦泉水和農業化肥等。然而，這些投資未能帶來預期的回報，反倒導致了資金鏈的緊張，對公司的發展產生了負面影響。

相較之下，梅花生物依托合成生物學等學科為基礎，主要致力于氨基酸系列產品的研發。盡管它也生產味精，但并未將全部精力投入這一產品。在2022年的前三季度，味精等鮮味劑的銷售額僅占總營收的三分之一，而以氨基酸為原料的其他應用產品及其副產品的銷售額占比約為60%。

跨界需要科學的方法論作為指導，對新業務的投入需要有明確的戰略考量，而不能盲目地進行多元化擴張。在新的時代下，企業應根據自身優勢和市場趨勢，選擇最適合自己的戰略路徑。

海天味業如何走出增長困境

1、升級主品牌，重新明確競爭方向

海天味業走出調味品品類，走向更大的增長空間

海天味業主品牌戰略從起初的專注于醬油，逐漸擴大到整個調味品市場，取得成功。

在當前的高度競爭和快速變化的市場環境中，海天味業面臨著需要進一步拓寬其業務賽道的挑戰。調味品市場雖然龐大，但隨著消費者口味的日益多元化和對健康生活方式的追求，傳統的調味品市場正在發生著深刻的變化。

海天味業作為行業的引領者，應該進一步拓展其業務領域。這可能涉及到對更多種類的食品調料，甚至是全新的食品和飲料產品的研發和推廣。同時，也可能包括通過并購、合作等方式，進入與調味品相關的其他相鄰領域，海天味業未來競爭方向還需要進一步研究和思考。

例如：雀巢（Nestlé）在156的發展歷史上，不斷升級主品牌定位，將業務從營養食品領域擴展到了牛奶、咖啡、飲料、糖果和冰淇淋等多個領域。它的多元化業務包括嬰兒營養、飲用水、糖果巧克力、寵物食品、專業餐飲解決方案、乳制品、健康科學、冷凍食品和調味品等。

1945年到1971年，雀巢主要通過內部增長，擴展了其業務，包括牛奶、煉乳、嬰兒食品（如奶粉）、巧克力和即食飲料（如咖啡）。其主品牌競爭戰略方向主要在食品領域，如罐頭食品，冰淇淋，冷凍食品，冷藏食品，礦泉水，餐館，加州紅酒等。

從1985年開始，雀巢開始進軍速凍食品、快餐、其他飲料、調味品、寵物食品、巧克力和醫療等多元化領域。雀巢主品牌已在全球消費者心中建立的“關愛和營養”的主品牌競爭優勢，對每一項納入的多元化業務在主品牌競爭戰略的領導下進行優化和重塑，這使得擁有6000多種品牌的雀巢能形成強大的整體競爭力。

2、重構產品與業務組合，通過打造第二招牌實現主品牌品類延伸

“許戰海矩陣”是業務與產品組合競爭工具，這一模型將增長戰略、競爭戰略、品牌勢能三方面完整的綜合在一起考慮。企業在實踐過程中，不可能以單純財務模型決策產品和業務組合，更要考慮品牌競爭方向和整體競爭優勢。

許戰海矩陣解決企業增長動力問題，為企業長期增長保駕護航，幫助企業打造第二、第N招牌。

許戰海矩陣關注內線競爭和外線競爭，以及競爭戰略、增長戰略與品牌勢能的一致性，將內線競爭與外線競爭相結合，幫助企業在不同市場環境和競爭格局下，制定有針對性的戰略，實現品牌增長。通過關注第一招牌和第二招牌的發展，企業可以更全面地評估和制定競爭策略，從而在市場競爭中脫穎而出。

第一招牌：第一招牌是品牌的核心產品，代表了品牌在市場中的地位和競爭力。它通常是品牌在客戶心智中最具代表性的產品，是品牌內線競爭的核心。為了鞏固第一招牌的地位，企業需要優化核心產品，提高質量和性能，確保在市場中具有競爭優勢。此外，企業還需要通過形象產品和營銷活動，塑造品牌形象，打造品牌在消費者心智中的獨特地位。

第二招牌：第二招牌是品牌在外線競爭中培養的新品類，旨在提升品牌勢能，應對競爭，創造增量市場。許戰海矩陣外線競爭的最高原則就是培養“第二招牌”，這是衡量外線競爭是否成功的標志。一般而言，如果品牌能夠成功在外線競爭中打造出第二招牌，就會帶動品牌進入下一個大規模增長階段。

從海天許戰海矩陣可以看到海天的招牌產品：海天金標生抽、海天草菇老抽、海天味極鮮醬油、海天黃豆醬、海天上等蠔油

實現海天主品牌重新定位，覆蓋更大領域的主要工作之一就是重構產品與業務組合打造第二招牌，在調味品外建立海天的主品牌認知。

強生公司在1887年正式組建，其第一個產品是一種改良版的石膏，這是一種含有藥物的粘粘劑，不久之后，又設計出一種柔軟而且吸水的棉紗敷料，很快就成為暢銷品銷遍美國。1890年開始，強生已經能夠生產經過加熱消毒的繃帶。

1893年強生公司通過打造第二招牌實現主品牌品類延伸，推出了著名的嬰兒爽身粉，首次向消費品領域邁進。20世紀以后，強生進一步多元化，1921年推出了Band-Aid牌膠帶和嬰兒爽身粉，1927年又推出Modess牌衛生巾，強生漸漸地建立了廣泛的消費品管線。

3、升級顧客認知驅動力，實現海天味業主品牌跨品類

顧客對某一品牌或產品的單一信任主要依賴于他們對品牌的單一認知驅動力。對于初創或弱勢品牌，此時的品牌建設策略更側重于局部優勢，即將全部資源投入到某一特定的顧客認知驅動力上。以海飛絲為例，早期消費者因其去屑效果而選擇購買，而后期則可能因為對海飛絲品牌的認知而選擇購買。這階段的品牌應將全部資源投入到單一顧客認知驅動力的打造上，避免資源分散。

然而，在某些情況下，單一信任無法滿足顧客的需求，這時品牌就需要構建組合信任。比如在葡萄酒行業，消費者會依賴國家品牌、產區、分級、莊園、年份、獎項等多方面信息來做出購買選擇。

大多數品牌會隨著時代的變遷不斷刷新其產品線。當品牌推出全新產品時，單一信任策略已不能滿足需求，這時需要構建組合信任。例如，蘋果通過iPod打破了消費者認為它只生產電腦的認知，IBM則通過ThinkPad刷新了其陳舊的品牌形象。這樣的策略不僅有助于成功推出全新產品，而且推動了品牌認知的進化，拓展了品牌的認知邊界。

因此，海天味業如果想要實現主品牌跨品類的發展，必須建立起組合信任。由于海天主品牌在調味品領域的認知度極高，如果不能建立起系統性的信任，將難以打破原有的品牌認知邊界，實現主品牌的跨品類發展。這也意味著海天味業在跨品類發展的過程中，需要打造出組合信任，構建消費者對海天的全新認知，才能成功實現海天主品牌的跨品類擴展。

4、創造競爭性商業模式，海天味業主品牌跨品類落地

商業模式是企業運行的基本框架和商業基石，也是企業在競爭中的最高層次手段。這個模式定義了企業如何創造、傳遞和獲取價值，進而實現其商業目標。競爭戰略實施的關鍵任務是構建和優化商業模式。如果企業的商業模式不能與其競爭戰略保持一致，那么即使其戰略設計再出色，也將如同無本之木，無源之水。因此，實現持續增長需要立足競爭創新商業模式，使之更好地適應并推動品牌的競爭戰略。

亞馬遜的競爭戰略在于：以客戶為中心，致力為客戶提供最廣泛的選擇、最具競爭力的價格和最便捷的購物體驗，因此它通過創新其商業模式，比如引入Prime會員服務、Kindle電子書、AWS等，創新了基于網絡零售的多元化業務模式，以適應并推動其競爭戰略，實現永續增長。正是因為商業模式與競爭戰略的完美結合，才使亞馬遜得以能夠通過提供優質的消費者體驗、持續創新以及有效利用大數據和云計算等先進技術，實現了從圖書銷售商到全球最大的電商平臺、云服務提供商的持續增長。

因此海天在實現主品牌跨品類的落地過程中，必須重新評估海天的商業模式，是否符合服務于主品牌競爭戰略，符合服務于跨越式增長兩大原則，而不是簡單粗暴的在海天現有的渠道中直接加入新產品的大流通銷售模式。

在這個瞬息萬變的時代，競爭激烈并日新月異，主品牌的老化已成為了眾多企業面臨的一大挑戰。隨著技術的持續創新，產業的不斷革命，以及顧客需求的不斷演變，跨周期競爭已然成為新常態。這種環境下，企業創造、鞏固、并轉化競爭優勢的難度更大，主品牌極易老化，從而推動企業走向衰退。對中國的企業家們而言，他們面臨著一項重要的任務：如何在這個充滿挑戰和機遇的時代實現企業的持續增長。在這個問題背后，更深層次的問題則是：企業如何打破原有業務的依賴和瓶頸，實現結構性增長，進入下一個大規模增長的階段。

在未來的五年，海天味業立足主品牌競爭戰略，重新塑造自身，打造全新的主品牌形象，探索和開辟更多的增長領域，從而實現真正意義上的大規模增長。以全新的姿態，迎接屬于海天味業的挑戰和機遇，共同書寫屬于海天味業的新篇章，再次展現出其非凡的實力和魅力，再造一個全新的海天味業，為中國品牌樹立新的榜樣。

關于作者 |  許戰海戰略文庫

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為千億級企業提供競爭戰略咨詢

許戰海咨詢，專注頭部企業“競爭和增長”戰略，擁有原創的戰略理論和工具模型，率先提出并在千億級集團企業落地實踐新定位理論、許戰海矩陣、主品牌競爭戰略等方法論，為21世紀競爭戰略理論發展貢獻中國智慧，豐富新世紀的企業競爭理論。

2019年至今，許戰海咨詢代表作《七寸競爭戰略》獲“中國原創營銷理論探索獎”，入選70多所中國高校教材，已成為長城、福田、今麥郎等千億級頭部集團企業以及更多中國大型集團、政府、高校的選擇。