一朵棉花的故事：如何從零開始構建和深耕用戶價值？

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舉報 2023-07-13

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對于任何一家企業來說，只用單一纖維做品牌都是冒險之舉，這意味著企業需要花費更多精力在與消費者的溝通上。尤其化學纖維的成本僅是棉的四分之一，幾乎沒人愿意只用全棉做產品。但全棉時代創始人李建全認為，相比化學纖維，棉制品更能為消費者帶來健康舒適的體驗，同時棉花本身是一種可再生、可降解、可循環的天然環保資源，種植棉和使用棉，對地球生態環境的保護也具有非常重要的價值。

緊緊圍繞“棉”做研發創新，全棉時代從創立以來開拓了多個全新品類賽道，充分發掘棉花天然、柔軟、舒適的特性，在不斷突破棉制品“想象空間”的同時，擁有了4800萬的高忠誠度用戶，業績從初創期四年間累計虧損近2億到年銷售額超過40億。

（穩健醫療董事長、全棉時代創始人李建全先生）

產品領先：不斷刷新消費者認知體驗

“企業賴以生存和發展的根本是產品領先。”

2009，全棉時代首創的棉柔巾上市，但這個全新品類的入市，卻經歷了與消費者溝通的漫長過程。最初，在幾乎沒有做什么推廣的情況下，全棉時代通過門店店員一遍遍講解產品、一張張派發試用，才逐漸積累了第一批會員用戶。能從媽媽群體的口碑傳播帶來用戶裂變和復購，本質上靠的還是產品力。

隨著棉柔巾的日漸普及，全棉時代多了很多跟隨者和模仿者。市場上出現越來越多以石油提取物、木頭秸稈經化學加工的纖維為原材料的“綿”柔巾，這類產品的原材料成本只有全棉柔巾的1/4。持續做品類普及溝通，引導消費者正確分辨“棉”與“非棉”成了全棉時代面臨的新一輪挑戰。

盡管100%棉的成本遠高于化纖產品，全棉時代仍始終堅持使用“金字塔尖”的高品級棉花作為原材料，并拒絕添加熒光劑，柔軟劑等化學添加。“安全是我們對于母嬰產品的絕對要求，做嬰幼兒產品不能有一丁點的將就。”全棉時代與母公司穩健醫療共享生產線，醫療用品產業鏈的高標準，保證了全棉產品的高品質和用戶體驗。

以棉花為起點，從母嬰市場切入，全棉時代相繼布局全棉全品類產業鏈，建立了150余人的研發團隊，不斷通過產品創新刷新消費者的認知體驗。“我們一直做基礎材料的創新研究，因為不想去復制，我們要做的是材料的引領。”李建全稱。

譬如，為解決普通棉面料易皺的問題，全棉時代研發液氨水光棉家居服，能在保持面料親膚柔軟的基礎上，做到很好地抗皺，達到垂墜順滑的觸感體驗；再比如，全棉時代首創了從巾身到護翼皆為全棉的衛生巾，并通過技術迭代使巾身的干爽性提升210%，為女性用戶提供了更加舒適、安心的使用體驗。“我們在基礎材料創新方面做到了‘一直被模仿，從未被超越’。”目前，全棉時代涵蓋了個護家清、嬰童護理、服裝服飾、家居生活等多品類，填補了多個棉用品的市場空白，構建了產品競爭優勢。

全域運營：以價值傳播為第一要素

與消費者建立聯系向來都不是件容易的事情，“健康環保”的理念逐步深入人心，卻仍存在知行差距。企業需要在全域中構建與消費者的連接觸點，并基于不同觸點與場景恰到好處地進行溝通互動。

全棉時代在運營上的獨特打法在于，以品牌為立足點，以棉的價值傳播為第一要素，著重傳遞「舒適、健康、環保」的全棉生活方式理念。也就是說，其全域運營的終極目標不是“收割”消費者，也不僅僅是銷售，而是更側重于前端鏈路的心智占領。

對于全棉時代來說，線下門店既是銷售渠道，更是品牌文化傳遞、用戶體驗和互動的場所。

基于此，全棉時代在全國各地開設了360多家線下門店。門店的2000多名導購都需經過培訓，且很大一部分擁有國家認證的育嬰師資質，在講解產品之外，能為用戶提供孕期護理、新生兒護理和健康育兒等方面的專業知識。“我們發現有開設線下門店的城市通常線上的銷售也會更好，這充分說明線下門店有效提升了用戶對品牌的信任。同時，線上銷售的表現也會助推品牌在線下的擴張。”李建全稱。

然而，要想維護長期穩定的用戶關系，只做到觸達是遠遠不夠的，還需要「內容運營」這個重要抓手。

為此，全棉時代攜手騰訊智慧零售展開私域建設，一方面搭建與用戶深度互動的內容平臺；另一方面，通過打造消費者運營中臺，更好地開展私域用戶的「全鏈路管理]。

譬如，全棉時代在官方小程序中推出的“種棉花”、“棉花工廠”小游戲，科普棉花文化知識，以及在線上體驗棉花加工全流程，讓用戶更直觀地感受全棉時代是如何把一朵棉花做到極致的。自2017年開始布局，6年時間全棉時代小程序已積累了1500萬的粉絲。

“在私域內，全棉時代可以自主發揮的地方很多，這不僅培養了我們的人才，培養了我們自身運營能力，也培養了我們與消費者互動的能力”，李建全表示。

不僅如此，全棉時代還在線上線下保持互融互通，堅持同款同質同價串聯核心人群的全鏈路消費場景，希望讓消費者無論從哪里購買，都能享受到全棉時代一致性的產品和服務。

組織管理：長期主義價值觀引導

企業價值觀是隱藏在企業經營管理活動背后的企業基因，通常情況下隱形于企業內部，看不見、摸不著卻可以被明確感知。事實上，無論是產品本身，還是品牌與消費者的關系，歸根結底都是企業價值觀的外在呈現。

“全棉改變世界”是全棉時代反復敘說的企業愿景。李建全篤信長期主義，他認為如果企業單純以賺錢為目的，就會在某種程度上犧牲產品質量，從而摧毀消費者信任，失去品牌價值，“我們不僅服務于個人和家庭，還要能為社會和后世子孫創造價值。”

在這種價值觀的引導下，做管理決策時，李建全首先考慮的不是“賣高價”，而是希望用高品質的好產品為用戶提供價值。因此，在全棉時代，換位思考，從用戶同理心出發挖掘尚未被滿足的需求痛點都是“一把手工程”。

從長期來看，這種價值觀不僅幫助全棉時代獲得了用戶信任，還聚集了一批志同道合的同行者。李建全稱，全棉時代的管理層大多是在初創期加入的，穩定性強的同時團隊也在逐漸年輕化，員工基本年齡在30歲左右。“無論高層、中層還是員工，他們都認為個人追求和社會追求是一致的。在這里不僅是從事一份喜歡的工作，更重要的是能為他人和社會做出貢獻。”

談及未來一段時間的規劃，李建全把目光投向了數字領域，通過數字化的高效精準能力，讓消費者“不要買錯”，“不多花錢”，為用戶創造價值。

媒體出處：哈佛商業評論
作者：白敏

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