元氣森林硬剛可樂，七年飲料公司挑戰(zhàn)兩位百年巨頭勝算幾何

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舉報 2023-07-11

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自上世紀80年代可口可樂、百事可樂入華以來，我國可樂市場幾乎為可口可樂和百事可樂的天下，至今仍分別以53.4%和32.2%的市場份額占據國內碳酸飲料近九成的市場。其后，盡管國內依舊有天府可樂、嶗山可樂、非常可樂等國產可樂品牌，但始終未曾撼動“兩樂”的巨頭位置。

元氣森林向可樂正式發(fā)起挑戰(zhàn)。2023年4月26日，元氣森林在位于湖北咸寧的第五座自建工廠舉辦了全新「元氣森林可樂味氣泡水」上市發(fā)布會。活動現場，元氣森林發(fā)布了其以健康又好喝、無糖無負擔為核心賣點的全新「元氣森林可樂味氣泡水」。新產品相比去年發(fā)布的可樂味氣泡水1.0版本，在保留了健康無負擔等元氣森林核心產品定位的同時，圍繞口味、爽感、氣感等方面進行了全面升級，力求給消費者健康好喝的全面飲用體驗。

“硬剛”可樂面臨三大挑戰(zhàn)

成立七年飲料公司挑戰(zhàn)兩位百年巨頭勝算幾何？

元氣森林，成立7年，估值千億，不僅創(chuàng)造了業(yè)內的奇跡，已然成為新消費品牌的旗幟，更是讓眾多行業(yè)爭相模仿的對象。可口可樂公司成立于1886年，總部位于美國亞特蘭大。公司是全球最大的飲料公司，擁有48%的市場占有率和160種飲料品牌。可口可樂在200個國家擁有160種飲料品牌，包括汽水、運動飲料、乳類飲品、果汁、茶和咖啡。公司口號“一路可口可樂”是其宣傳口號。截至2019年，可口可樂公司位列美國500強排名第64位，年營業(yè)額達到3772.66億美元。百事可樂(英文名稱Pepsi-Cola)，誕生于19世紀90年代 [72] ，2022年財年凈收入863.92億美元，是美國可口可樂公司的主要競爭對手。作為潮流文化引領者，百事可樂始終保持著年輕、潮流的姿態(tài)，并成為每代年輕人的選擇。

僅憑可樂味氣泡水，元氣森林在可樂領域能否立足？

對于憑借“0糖0脂0卡”火遍大江南北的元氣森林來說，打健康牌的確是其舒適區(qū)。但這一次，對手是盤踞可樂市場多年的兩大龍頭企業(yè)，僅憑“更健康一點”的可樂口味氣泡水，元氣森林在可樂領域能有多大的可能性？

零概念的元氣森林是否會重蹈覆轍？

遠在40年前，可口可樂就看中了無糖生意，推出了健怡可樂，如果這個市場真那么大，有正宗祖?zhèn)骺煽诳蓸芳映值慕♀蓸分饾u銷聲匿跡，如果健怡還不能證明，那20年前，可口可樂又推出了零度可樂，零度可樂也一直不溫不火，“零”概念的可樂味氣泡水是否會重蹈“零度可樂”覆轍？

挑戰(zhàn)可樂的三點建議

（1）名字元氣可樂

名字七寸

名字為什么很重要?名字涉及傳播效率、認知效率,自然也涉及營銷和競爭效率,因此名字也是生產力。名字是營銷的基礎,品牌的基石,它將始終伴隨著品牌的發(fā)展,如果名字很不利于傳播,那么就會多花很多精力和資金甚至可能直接喪失戰(zhàn)略性機會。

——許戰(zhàn)海老師

注：名字七寸，參考《七寸競爭戰(zhàn)略》不做贅述。

元氣森林可樂味蘇打氣泡水，直接將名字改成“元氣可樂“。“元氣可樂”明確可樂品類，直接對標兩樂，更加直接、簡潔，便于消費者記憶，也便于在營銷推廣過程中快速傳播。競爭性的名字將有助于元氣森林在面對兩樂的競爭中占據優(yōu)勢，抓住戰(zhàn)略性機會。

（2）元氣森林在可口可樂驗證的成果上更進一步

裙形瓶、紅色鐵罐是共性，“0糖0脂0卡”是特性，在中國市場唯一曾經有機會超越可口可樂的飲料王老吉已經驗證了視覺的重要性，紅罐涼茶以及王老吉加多寶的紅罐之爭都充分說明了這一點，紅罐不但是涼茶的認知，也是可口可樂最重要的對標視覺。

從競爭對手已驗證的視覺成果出發(fā)，尋找潛在視知覺競爭優(yōu)勢。在產品和品牌的視覺策略中，借鑒競品已經驗證的視覺元素并對其進行改良和升級，可以為品牌帶來顯著的市場優(yōu)勢。以下的幾個例子展示了如何通過這種策略實現品牌的超越和領先。

奧利奧曾經參考了其競爭對手Hydrox的設計元素，但并沒有止步于此。奧利奧對產品的視覺呈現進行了創(chuàng)新，提出了“扭一扭、舔一舔、泡一泡”的互動方式，將產品的使用場景擴展至“萬物皆可奧利奧”。這種創(chuàng)新的動作和場景符號不僅讓消費者與產品建立更深厚的情感聯系，也大幅提升了奧利奧的品牌影響力。如今，盡管Hydrox曾是奧利奧的靈感來源，但在中國市場，消費者更加熟知和喜歡奧利奧。

M&M's巧克力豆也成功地借鑒并改良了競品——聰明豆的視覺設計。M&M's通過“只溶在口不溶在手”的產品特性化口號和IP符號，與消費者建立起獨特的品牌認知，并借此形成了強大的品牌影響力，遠超過了聰明豆。

另一個值得一提的例子是六個核桃。在視覺策略上，六個核桃與露露有著很大的共性，包括藍色的包裝設計，但六個核桃在特性上與露露有所不同。露露是杏仁露，而六個核桃是核桃乳，它們的產品特性不同。六個核桃進一步通過場景口號強化和擴大了核桃乳的價值，使得其在市場上取得了顯著的成功。

在這些案例中，我們看到了品牌借鑒并進一步提升視覺元素的有效性。這對于元氣森林也是同樣的道理。元氣森林可以在可口可樂已經驗證過的視覺效果上進行創(chuàng)新和優(yōu)化，嘗試找到與消費者產生更深情感連接的方式，通過這種方式，它可以提升其“可樂”的認知度，增強消費者對其“可樂”產品的認知和期待，而目前的包裝形態(tài)仍然停留在氣泡水認知上，難以與“可樂”構成強對抗或關聯。

（3）打敗可樂需要建立組合信任

單一信任是指在顧客購買選擇某一品牌或產品時，僅依賴單一顧客認知驅動力。對于品牌早期或弱勢品牌而言，此時局部大于全局，局部就是全局。以海飛絲為例，早期人們因“去屑”這一特征而做出購買選擇，后期人們因海飛絲單一品牌符號就可能會做出購買選擇。奧格威認為“標題代表著為一則品牌廣告所花費用的80%”，局部勝過全局，這個階段的品牌應將全部資源放在單一顧客認知驅動力的打造上，避免失焦。

在某些情況下，單一信任很難贏得顧客之選，此時品牌亟需構建組合信任。葡萄酒行業(yè)是典型的需要組合信任的行業(yè)，需要的信任有：國家品牌、產區(qū)（比如法國波爾多、美國納帕溪谷）、分級（比如法國葡萄酒可分為法定產區(qū)葡萄酒（AOC）、優(yōu)良地區(qū)餐酒（VDQS）、地區(qū)餐酒（VDP）、日常餐酒（VDT））、莊園（品牌）、年份（如82年拉菲）、獎項（如葡萄酒評論雜志評選）等。

元氣森林挑戰(zhàn)可樂勇氣可嘉，但僅憑“0糖0脂0卡”的單一信任是遠遠不夠的。在可口可樂的百年發(fā)展歷程中，尤其是在其品牌已廣泛為公眾所知的階段，可口可樂始終摒棄了依賴單一信任的營銷策略，創(chuàng)造出了弧形瓶、圣誕老人、百年秘方、時代偶像、Open Happiness、頂級贊助等一系列的組合信任元素。

元氣森林目前的競爭環(huán)境符合以下兩種情況

當品牌面臨競爭環(huán)境劇變時

在行業(yè)競爭環(huán)境發(fā)生重大變革的時刻，那些依賴“組合信任”構建認知優(yōu)勢的企業(yè)往往具備更大的成功概率。比如在中國汽車市場，比亞迪這個品牌一度被視為代表低價甚至廉價，甚至在某些地區(qū)，比亞迪的品牌名甚至帶有貶義。然而，隨著汽車行業(yè)的翻天覆地的變化，比亞迪通過刀片電池、DM-i超級混動技術、E平臺3.0、三電技術等核心技術，結合創(chuàng)始人背書、中國文化元素以及其招牌車型等元素，成功構建了“組合信任”。反觀那些傳統汽車制造商，他們往往過度依賴已深入人心的品牌象征，陷入了單一信任的品牌認知優(yōu)勢，當面對新能源轉型的挑戰(zhàn)時，顯得相對被動。

在電子商務的起始階段，亞馬遜和當當網都在“圖書產品”這一領域構建了堅實的單一信任。然而，隨著行業(yè)環(huán)境的劇變，當當網選擇堅守其單一信任的策略，而亞馬遜則做出了戰(zhàn)略轉變，開始構建組合信任。這種截然不同的策略導致了他們在中美互聯網領域的結局迥異。

現在，大多數行業(yè)都已進入到競爭環(huán)境劇變的階段。我們可以看到，曾經領先一方的海飛絲、飄柔、潘婷、沙宣、清揚等知名品牌面臨前所未有的挑戰(zhàn)，新銳品牌阿道夫甚至已經超越了其中大多數，而Spes詩裴絲也在積蓄力量。著名內衣品牌維多利亞的秘密宣告破產，然而新銳品牌Savage X Fenty僅用了兩年時間就超越了維秘的銷量。

當品牌推出全新產品時

大多數品牌會隨著時代的變遷更新其產品線，比如IBM、豐田、大眾、雀巢、蘋果、3M、華為、三星、強生、迪士尼、西門子等這些歷經數個經濟周期的成功品牌，現在所售賣的產品與他們創(chuàng)業(yè)初期的產品已經大不相同。品牌歷經多個周期的發(fā)展，必然會推出適應各個時代的全新產品。當品牌推出全新產品時，不能再依賴單一信任，而需要采用組合信任的方式構建品牌戰(zhàn)略。

成功推出全新的產品品牌，不僅是在構建組合信任，更是在進行一次品牌認知的進化。例如，iPod打破了公眾眼中蘋果只生產電腦的認知，ThinkPad刷新了IBM陳舊的品牌形象，涼白開改變了今麥郎傳統鄉(xiāng)土的品牌形象，小黃袋則助力洽洽品牌獲得了新一代年輕消費者的青睞。因此，當品牌推出全新產品時，依賴“組合信任”構建認知優(yōu)勢不僅具備更大的成功概率，同時還能幫助品牌拓展認知邊界，推動品牌面向未來進化。

綜上所述，元氣森林要想在競爭激烈的市場中擊敗可口可樂，就必須超越“0糖0脂0卡”的單一信任，構建自身獨特的組合信任。參照比亞迪汽車、亞馬遜等企業(yè)的成功經驗，元氣森林可以通過核心技術、文化元素、獨特產品設計等多種方式，打造自己的品牌組合信任。同時，元氣森林也需要注意在行業(yè)環(huán)境劇變時，及時調整品牌策略，以適應市場的變化。

在推出全新產品時，元氣森林更應利用組合信任，推動品牌的進化。這不僅能幫助元氣森林在市場中獲得更大的成功概率，同時也能拓展品牌認知邊界，推動品牌面向未來的進化。

健康不僅是當前的潮流，也是未來的發(fā)展方向。我們期待元氣森林能夠作為中國的代表，向國際碳酸飲料市場的巨頭——可樂品牌發(fā)起挑戰(zhàn)，開啟這場新的競爭。

在碳酸飲料市場中，可樂無疑是占據主導地位的大品類。這是一個巨大的市場，同時也是一個具有極高市場潛力的品類。尤其在中國市場，此品類的品牌數量相對較少。

而在其他品類，你很容易找到十幾二十個知名的品牌，然而在可樂這個品類中，知名的品牌卻寥寥無幾。甚至包括非知名品牌在內，其數量也可能不會超過十個。因此，這既是元氣森林面臨的挑戰(zhàn)，也是它的巨大機遇。

"天下苦秦久矣，今將舉大計！期待百年之大變局!" 讓中國可樂再次啟航，踏上新的征程！未來，我們預見到越來越多的中國品牌會挺身而出，向可樂發(fā)起挑戰(zhàn)。

在中國品牌崛起的時代，許戰(zhàn)海咨詢將傾力為中國品牌提供智慧引導和戰(zhàn)略決策支持，幫助更多的中國品牌在全球市場上實現突破和成功，許戰(zhàn)海咨詢將與中國品牌一同并肩作戰(zhàn)，共同書寫中國品牌的新篇章。

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為千億級企業(yè)提供競爭戰(zhàn)略咨詢

許戰(zhàn)海咨詢，專注頭部企業(yè)“競爭和增長”戰(zhàn)略，擁有原創(chuàng)的戰(zhàn)略理論和工具模型，率先提出并在千億級集團企業(yè)落地實踐新定位理論、許戰(zhàn)海矩陣、主品牌競爭戰(zhàn)略等方法論，為21世紀競爭戰(zhàn)略理論發(fā)展貢獻中國智慧，豐富新世紀的企業(yè)競爭理論。

2019年至今，許戰(zhàn)海咨詢代表作《七寸競爭戰(zhàn)略》獲“中國原創(chuàng)營銷理論探索獎”，入選70多所中國高校教材，已成為長城、福田、今麥郎等千億級頭部集團企業(yè)以及更多中國大型集團、政府、高校的選擇。

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