許戰海咨詢的主品牌競爭戰略研究中心，積累了豐富的理論知識和實踐經驗，基于對全球超過500家知名企業的深度研究以及對100多個企業咨詢項目的實際實踐。我們很榮幸有機會將這些深度研究的成果分享給廣大的企業家、戰略研究人員以及讀者。

我們的研究發現，主品牌競爭戰略在許多成功企業的發展過程中起著至關重要的作用。通過加強主品牌，企業可以在快速變化的市場環境中穩定前進，最大限度地利用其內在資源和優勢，以提升市場競爭力。同時，強大的主品牌也可以為企業在新的市場和產品線上的擴展提供堅實的基礎。

品類戰略不適合新時代企業發展

過去最熱門的品類戰略強調“一個品牌代表一個品類”，在單個品類生命周期內討論品牌的生命周期。然而，這一戰略將品牌生命周期極大依附于品類生命周期，使其在當下這個加速進化的時代隨品類生命周期的加速縮短而縮短。因此，心智時代的誕生的品類戰略，在加速進化時代已然成為一種短期增長戰略。

品類戰略可以用于短期增長但已經不適合當今時代企業發展

在過去的商業歷史中，許多知名企業因為過度依賴單一品類而在市場競爭中逐漸失去優勢。以下是三個典型案例：

黑莓（BlackBerry）

過度依賴物理鍵盤手機品類，導致黑莓手機在市場上逐漸被邊緣化。黑莓曾是智能手機市場的領導者，以其出色的安全性和企業級應用而受到廣泛歡迎。黑莓最早于1999年推出了第一款智能手機，當時主要以電子郵件服務為賣點。憑借其安全性和高效的電子郵件處理能力，黑莓手機迅速成為商務人士的首選。在2000年代中期，黑莓達到了巔峰，擁有超過8000萬用戶，并在美國市場占有率高達50%。隨著蘋果于2007年推出iPhone，黑莓開始面臨前所未有的競爭壓力。iPhone憑借其觸摸屏和豐富的應用商店，迅速吸引了大量消費者。此外，2010年安卓系統智能手機開始崛起，以低價和多樣化的機型占領了市場，黑莓的市場地位逐漸被削弱。盡管面臨競爭壓力，黑莓仍堅守其物理鍵盤和封閉操作系統的策略。這使得黑莓手機在用戶體驗、應用商店和生態系統等方面與競爭對手相比逐漸落后。此外，隨著觸摸屏手機的普及，物理鍵盤逐漸成為消費者的次要需求，導致黑莓手機在市場上越發邊緣化。在過去幾年里，盡管黑莓嘗試過多次轉型，但仍未能恢復其昔日輝煌。

Blockbuster（百視達）

Blockbuster的衰敗案例揭示了過度依賴傳統品類和未能適應市場變化的風險。作為家喻戶曉的影碟租賃品牌，Blockbuster曾一度獨占鰲頭，但隨著互聯網和在線流媒體服務的普及，消費者觀看影片的方式發生了根本性變化。

未能及時跟隨市場趨勢。面對在線流媒體服務的興起，Blockbuster未能及時調整其經營策略。2005年，Blockbuster錯失了收購Netflix的機會，后者當時的市值只有5億美元。而Netflix等競爭對手則緊跟市場趨勢，通過提供便捷的在線影片租賃和觀看服務，逐漸吞噬了Blockbuster的市場份額。此外，Blockbuster錯失了收購Netflix的機會，使得競爭對手得以在市場上蓬勃發展，最終占據主導地位。

固守實體門店模式。盡管Blockbuster在2009年開始關閉部分門店并推出在線流媒體服務Blockbuster On Demand，但其轉型力度不夠，依然過分依賴實體門店模式。與此同時，Netflix等競爭對手不斷創新，提供更便捷的在線租賃服務和豐富的內容，吸引了大量用戶。這使得Blockbuster在市場競爭中處于劣勢，最終導致其破產。

Blockbuster的衰敗案例表明，過度依賴傳統品類并未能及時適應市場變化的企業很可能會在競爭中落敗。要想在激烈的市場競爭中保持領先地位，企業必須緊跟市場趨勢，不斷創新，以滿足消費者的不斷變化的需求。同時，建立強大的內容生態和品牌優勢也是提升市場競爭力的關鍵。

戴爾（Dell）

戴爾曾經是個人電腦市場的佼佼者，以其直接銷售模式和個性化定制產品而受到歡迎。然而，在移動設備和云計算浪潮下，戴爾未能及時調整戰略，仍專注于個人電腦領域。隨著個人電腦市場的衰退，戴爾的市場份額也逐步被侵蝕。

Dell的案例展示了過度依賴傳統品類和未能適應市場變化的風險。作為一家知名的計算機制造商，Dell曾在個人電腦市場上占據主導地位。然而，隨著移動設備和云計算技術的興起，消費者對個人電腦的需求逐漸減弱。在這樣的市場環境下，Dell未能及時調整其產品策略，過度依賴傳統的個人電腦業務，導致市場地位逐漸被削弱。

未能跟隨市場趨勢。面對智能手機和平板電腦等移動設備的普及，Dell在市場上的表現相對較弱。雖然Dell曾嘗試推出智能手機和平板電腦等移動設備，但其產品在市場上的競爭力不足，難以與蘋果、三星等競爭對手抗衡。此外，隨著云計算技術的發展，企業客戶對傳統個人電腦的需求也在逐漸減弱。然而，Dell在云計算領域的布局相對滯后，使其在市場競爭中處于劣勢。

固守傳統個人電腦業務。盡管Dell在2013年宣布私有化并展開了一系列改革措施，試圖轉型為一家以企業服務和軟件為核心的公司，但其過度依賴傳統的個人電腦業務，導致轉型進程緩慢。與此同時，競爭對手如惠普、聯想等企業通過并購和創新，加快了在移動設備和云計算領域的布局，進一步壓縮了Dell在市場上的份額。20年間，戴爾從7000億資產到2000億負債，一代“PC之王”戴爾遭遇嚴重打擊。

Dell的案例表明，過度依賴傳統品類并未能及時適應市場變化的企業很可能會在競爭中落敗

有多少大企業因不適應新時代而逐漸衰落、有多少企業在新競爭環境下無法保持原有的競爭優勢......

美國《福布斯》雜志第一批100家百強名單中，61家已經銷聲匿跡，只剩18家，包括通用電氣、柯達、 杜邦、福特汽車、寶潔等世界知名企業。

這些基業長青的品牌，很長時間都被視為美國經濟支柱。研究發現：被品類深度捆綁的品牌，大多隨著品類一起消失在歷史長河，世界500強只有極其少數、極其少數的品牌主導品類型企業，大多數強勢品牌都是穿越歷史周期，跨品類發展，成為500強中的大多數。

麥肯錫也做過類似的研究，他們認為通過品類戰略超越市場，基本上是海市蜃樓、神話傳說。僅剩的那些執行品類戰略的企業能夠存活50年、100年，基本上靠的都是企業知名度、資源壟斷性，或是利用并購和金融收入維持企業存續，而不是單純依靠品類捆綁戰略。

在加速進化的新時代，是否存在一種能夠幫助企業以更低成本更高成功率來跨越多個品類周期的永續增長戰略？

主品牌競爭戰略，永續增長的企業戰略

一、一個強勢主品牌主宰多品類

 一個強勢主品牌能夠避免企業每一次都從0到1開展新業務，而是最大程度地挖掘企業競爭潛力，讓主品牌與每一個時代的核心業務息息相關、命運與共，推動主品牌在跨周期和變革周期中發揮核心競爭價值，讓集團企業的主品牌長期擁有競爭優勢。

案例：3M

明尼蘇達礦業制造公司（Minnesota Mining and Manufacturing Company），簡稱3M，是一家全球性的多元化科技公司。在一百多年的發展歷程中，3M以其強大的創新能力和廣泛的產品線，確保了公司的穩定增長和持續競爭優勢。

3M公司的品牌覆蓋率7萬多種商品，涵蓋的范圍從家用到醫用，建筑，電子，教育，運輸，辦公等各個行業。這一切，都得益于3M公司主品牌競爭戰略，獨特的“15%文化”是3M獨特的產品創造邏輯，但產品殺出重圍還是依賴于3M公司主品牌。眾多產品在的主品牌庇佑下才能快速發展，橫跨多個品類、跨越各個周期，使3M能夠在各個領域保持領先地位。

二、在主品牌戰略下進行的多元化與持續創新

實施永續增長戰略的企業需要在多個品類和領域保持創新力，以適應市場的變化。多元化可以幫助企業分散風險，降低對單一品類的依賴。通過持續創新，企業可以開拓新的市場空間，實現更高的增長。

案例：IBM

IBM（國際商業機器公司）是一家全球領先的信息技術公司，業務涵蓋IT服務、軟件、硬件和咨詢等多個領域。在其百年發展歷程中，IBM成功地從硬件制造商轉型為服務和解決方案提供商，成為全球最大的IT服務公司之一。

IBM在多元化和持續創新方面的表現尤為突出。公司在每個歷史階段都能提前預見并適應市場變化，成功地從打字機、大型機、個人電腦，到現在的云計算、大數據和人工智能等領域，保持了連續的創新和領導地位。這一切都歸功于IBM對創新的執著追求和對多元化的戰略布局，使得IBM成功地跨越了多個技術周期，保持了其在全球IT行業中的領導地位。

三、在主品牌戰略下構建強大的生態系統

永續增長戰略的企業需要構建強大的生態系統，以實現品類之間的協同發展。通過整合資源和優勢，企業可以在不同領域實現聯動發展，提高整體競爭力。

案例：General Electric (GE)

GE，全稱General Electric，是全球最大的綜合性跨國公司之一。自成立以來，GE在電力、醫療、航空、金融等多個領域都取得了重要的成就，為全球各地的用戶提供了廣泛的產品和服務。

GE成功的一個重要原因就是其強大的生態系統。GE的各個業務部門之間形成了緊密的聯動，可以相互支持、相互促進。比如，GE的航空部門生產的飛機引擎，可以使用GE能源部門生產的電力系統進行測試；GE的醫療部門生產的醫療設備，可以應用GE數字部門開發的大數據和人工智能技術進行智能化升級。這種內部生態系統的協同效應，大大提高了GE的競爭力和創新能力。

同時，GE也通過與外部伙伴的合作，擴大了其生態系統的范圍。比如，GE和微軟合作開發了工業互聯網平臺Predix，這個平臺可以幫助工業企業實現設備的智能化管理和運維，極大地提升了工業生產的效率和安全性。

總的來說，無論是3M、IBM還是GE，他們的成功都歸功于強勢主品牌、以及在主品牌戰略下的多元化與持續創新以及強大的生態系統。這也為其他企業實施永續增長戰略提供了重要的啟示：強勢的主品牌是企業實現永續增長的關鍵因素。

企業如何打造主品牌競爭戰略

1. 明確競爭方向

競爭戰略方向為企業提供了一個全局的視角和發展路徑，它為企業的日常運營活動提供了清晰的指南。一個明確的競爭方向能夠協助企業在資源分配、產品開發、市場進入和退出等重大決策中做出明智的決策，從而在日益激烈的市場競爭中保持優勢地位、減少不必要的風險、確保長期的成功和繁榮。企業需要根據自身的核心能力、市場機會、行業發展趨勢以及競爭對手的活動來明確其競爭方向。一個成功的競爭方向不僅應當指明企業的長期目標，也應當為實現這些目標提供一個可操作的路線圖。

李寧曾在品牌轉型上摸索多年，模糊的品牌定位加上粗放式營銷導致企業連年虧損。2018年，李寧抓住“國貨”新潮將品牌定位升級為“中國李寧”，通過將運動潮流與中國文化深度融合成為名副其實的“國貨之光”，短短4個月扭轉盈虧。

王飽飽抓住年輕一代追求“健康+好吃”的趨勢研發烘培燕麥，打破麥片品類主流的裸麥片“中老年食品”認知，以及膨化麥片“年輕但不健康”認知，重新定義麥片競爭并迅速成為領先品牌。

菲諾通過潮流單品生椰拿鐵捆綁咖啡配飲場景，與傳統配飲牛奶展開競爭，以此跳出低勢能的植物蛋白飲品競爭，進入更大的牛奶替代品市場，借助更高的牛奶認知勢強化品牌認知，并拿下當年天貓雙十一植物蛋白飲榜首。

2. 確立或升級品牌定位

主品牌定位是企業公眾形象和用戶認知的核心部分，是企業與消費者、合作伙伴以及其他利益相關者溝通和互動的主要方式。一個強大的主品牌可以提高企業的市場認知度、增強消費者的忠誠度、提高企業的市場份額。同時，主品牌也能為企業帶來其他多項競爭優勢，比如降低營銷成本、跨越周期競爭、跨品類發展、提高吸引投資者和培育優秀員工的能力等。

主品牌的定位需要反映企業的獨特價值主張，包括產品或服務的特性、企業文化和價值觀，以及與消費者和社會的關系。一個成功的主品牌定位需要深入了解消費者的需求和期望，以及如何滿足這些需求和期望，這需要企業進行持續的市場研究和消費者研究，以便及時調整主品牌定位，以適應市場和消費者的變化。

亞馬遜的主品牌定位——“以客戶為中心的全球最大的在線零售商”，突出了亞馬遜致力于提供最佳的購物體驗和客戶服務的價值觀。這一定位，讓亞馬遜得以覆蓋圖書、電子產品、服裝、食品等眾多品類，同時還能推出Kindle、Fire TV、Echo等自有品牌產品。如果亞馬遜僅從產品角度進行定位，比如“一家在線圖書零售商”，那將無法擴展到如今的龐大商品種類，更無法推動其進入云服務、視頻流媒體等新領域。

同樣的，阿迪達斯的主品牌定位——"通過運動改變生活"，體現了阿迪達斯的核心理念及其對運動的重視和熱愛。在這個品牌定位下，阿迪達斯不僅生產運動鞋和服裝，而且還生產包括運動器材，戶外用品在內的各種運動相關產品。如果阿迪達斯僅僅將自己定位為一家運動鞋的制造商，那么它就無法擴展到今天這樣多樣化的產品線，更無法樹立起在全球運動品牌中的領導地位。

3. 確定產品業務組合

 產品與業務組合是競爭戰略的核心，也是戰略實施的關鍵載體。在商業競爭中，產品與業務組合相當于主品牌的軍隊。成功的產品與業務組合能夠在競爭方向與主品牌定位的統一指導下，合理拆解競爭任務，并在各自的競爭領域各司其職，以“組團作戰”的形式為企業創造結構性增長。而持續性創造結構性增長，則是企業實現永續增長的底層邏輯。

作為業務與產品組合競爭工具，“許戰海矩陣”將增長戰略、競爭戰略、品牌勢能三方面完整的綜合在一起考慮，在一個整體競爭方向下為每個產品或每項業務明確正確的競爭角色，并提出了“內、外線競爭”布局方法論——圍繞構建競爭優勢進行內、外業務擴張，指導產品與業務組合完成階段性競爭任務，鞏固主品牌競爭優勢。

其中，內線競爭指的是夯實品牌的招牌業務，其打法包括：

（1）優化核心產品，提高招牌產品確立競爭優勢；

（2）塑造品牌形象，打造品牌在消費者心智中的獨特地位；

（3）份額化競爭，提升份額產品的市場競爭力，確保品牌在主流市場中的地位。

五糧液的成功并非偶然，而是源于其科學的產品矩陣。通過優化招牌產品，塑造品牌形象，以及通過份額產品的場景化、視覺化和特性化，五糧液成功地在市場上保持了領先地位：

1.招牌產品：歷代五糧液

歷代招牌產品普通五糧液，在濃香酒戰勝清香酒成為中國第一大白酒品類的戰爭中起到絕對的主導作用，確立五糧液名酒的品牌形象，在漫長的歷史長河中，幫助五糧液取得競爭優勢，一度領導中國白酒行業，成為“中國酒王”。

2.形象產品：501五糧液、經典五糧液、五糧液生肖酒、五糧液年份酒

形象產品可以與招牌產品呼應，共同提升品牌勢能，增加品牌溢價。比如，招牌產品第八代五糧液是五糧液品牌的超級大單品，提升五糧液主品牌勢能，同時支撐倒入形象產品；經典五糧液作為形象產品，支撐價格同時打開了招牌產品普通五糧液的向上空間，大大強化了五糧液品牌勢能。

同時，五糧液501還在網上引起了公眾熱論，出現許多有關“成都糖酒會標價22萬”、“酒窖”以及“制作工藝”的文章。此外，在業內訪談時還發現，酒圈內人對五糧液501也是津津樂道。可見，五糧液的形象產品進一步激活了品牌活力，避免了品牌老化。

3.份額產品：五糧春系列、五糧醇系列、五糧特曲系列、尖莊酒系列、五糧人家系列、友酒系列、百家宴酒系列、火爆酒系列

五糧液的份額產品遵循“三化”法展開份額化競爭。首先，在場景化方面，五糧液的各個產品系列都具有明確的消費場景，比如五糧春系列定位于商務宴請，五糧特曲系列則適用于日常家庭聚餐，百家宴酒系列適合用于大型宴請等。這些針對不同消費場景的產品布局有助于滿足消費者的多元化需求。其次，在特性化方面，每個五糧液的產品系列都有其獨特的特性。比如五糧春系列具有醇厚豐富的口感，五糧醇系列則以口感柔和、醇厚為特點，五糧特曲系列以獨特的釀造工藝和口感深受消費者喜愛，尖莊酒系列則突出其物美價廉的特點。最后，在視覺化方面，五糧液的產品在包裝設計上也十分注重視覺效果，比如五糧春系列的包裝設計富麗堂皇，突出其高端定位；五糧特曲系列的包裝則簡潔大方，彰顯其酒品的高質感。這些視覺化的設計有助于增強產品的吸引力，提升品牌形象。

可以說，通過內線競爭策略，五糧液不斷優化自身的產品線，促進三類內線產品相互支持，共同提升品牌的競爭優勢。

外線競爭則是品牌為開辟新增量市場、提升勢能、應對競爭而開啟的新品類業務，其打法包括：

（1）投資新興市場，開發種子產品；

（2）培養火苗產品，提升品牌勢能；

（3）專注第二招牌，將品牌推進下一個大規模增長階段。

統一通過外線競爭創造了更大的增長可能：通過研究市場趨勢、投資新興市場、尋找有潛力的新品類，開發種子產品等方式挖掘新的可能；隨后借助火苗產品的培養和發展，再次驗證統一在品牌打造和市場開發方面的優勢；最后以阿薩姆奶茶為第二招牌的成功，標志著統一主品牌成功進入了下一個大規模增長階段。

1.種子產品：餛飩、巴馬泉、煮時光、Q小鮮、茶瞬鮮、泰魔性

統一首先對新興市場進行深入研究，發掘并跟蹤市場趨勢。比如，抓住消費者對方便快捷但又健康美味的食品日益增強的需求趨勢，便順勢推出"煮時光"和"Q小鮮"兩款即食食品，憑借“營養豐富且方便快捷”的競爭優勢深受消費者歡迎。其次，在投資種子產品時，統一始終堅持以市場需求為導向，尋找有潛力的新品類。比如，針對消費者對健康飲品的追求，投資開發了礦泉水"巴馬泉"，通過強調“天然健康”的產品特質滿足消費者對健康飲品的需求。最后，公開資料顯示，統一旗下的種子產品在市場上表現出強大的生命力。比如，沖即飲的茶飲料"茶瞬鮮"，以新穎的口感和便捷的沖泡方式受到消費者的喜愛；以泰國風味為特色的咖啡飲料"泰魔性"，憑著獨特的口味和創新的包裝設計，也在市場上取得了良好的反響。

統一在投資新興市場和開發種子產品上的成功，證明了其深入研究市場趨勢，尋找并投資有潛力的新品類的戰略是有效的，并為其他企業在新興市場的開發和投資提供了借鑒。

2.火苗產品：海之言、雅哈、愛夸、開小灶

在品牌建設和市場開發過程中，統一注重火苗產品的培育和發展，孵化出海之言、雅哈、愛夸、開小灶等火苗產品。其中，海之言是一款以海洋深層水為主要原料的礦泉水，其獨特的健康屬性和清新的口感使得它在市場上受到了廣泛的歡迎。通過持續的品質優化和市場推廣，海之言逐漸在礦泉水市場中嶄露頭角，成為了品牌的火苗產品。雅哈是一款以優質咖啡豆為原料打造出獨特風味的即飲咖啡，并在市場上取得了顯著的成功。如果繼續在該產品上加大投入、創新營銷活動、深化品牌建設，那么雅哈將有望成為第二招牌產品。同樣，愛夸和開小灶也是統一的火苗產品，且均已在市場上取得了一定的份額，若能持續推進產品創新和市場拓展，將有望成為品牌的第二招牌產品。

對于已占有一定市場份額的火苗產品，下一步的關鍵任務是將它們發展成為第二招牌產品，進一步提升品牌的市場勢能。統一在火苗產品的培養和發展上投入了大量的資源和精力，目標均是將這些已經具有一定市場份額的產品發展成第二招牌產品，從而提升品牌的市場勢能。這種戰略不僅可以增加品牌的市場份額，也有助于提高品牌的知名度和影響力。

3.第二招牌：阿薩姆奶茶

打造第二招牌產品是實現主品牌永續發展的重要策略，可以推動主品牌進入下一個大規模增長階段，實現業務的多元化發展。阿薩姆奶茶的成功，就是“第二招牌”策略的典型案例。

阿薩姆奶茶的出現，不僅為統一企業帶來了新的增長點，還進一步提升了統一品牌的影響力和知名度。公開資料顯示，2020年底中國茶飲市場的總規模已經達到了4420億元，而統一奶茶業務在2021年的營收達到了57.43億元，同比增長13.3%。這說明，盡管茶飲市場競爭激烈，但是統一企業依然能夠在這個市場上取得穩健的增長。同時，茶飲市場的空間還很大，統一企業有足夠的機會進一步擴大其市場份額。2022年統一奶茶業務的營收達到60億元，同比增長4.6%，足以證明第二招牌產品阿薩姆奶茶良好的發展勢頭，讓統一得以在茶飲市場上的表現依然強勁。

4. 構建整體品牌框架

對于品牌發展而言，專注發展第一招牌業務是必要的，但不足以實現可持續增長，需要借助“主品牌”不斷擴展進入新業務領域。因此，構建整體品牌架構的核心目的在于：圍繞核心業務做深做透，并基于第一招牌、圍繞趨勢性相鄰業務、立足五大協同、深入思考和構建第二招牌，以確保主品牌在當前和未來的核心業務中保持領先地位。

整體品牌框架，又稱“主品牌框架”，是制定所有市場競爭戰略的源頭。該框架以主品牌為首，其下設置主品牌下的產品、主品牌下的產品品牌以及主品牌背書的子品牌，共同組成的品牌體系。此外，還能在框架外可以設置獨立子品牌。各級品牌類型相互賦能，共同提升集團在市場競爭中的地位和影響力。

1.主品牌下的產品

主品牌下可以直接推出的產品。它們雖然并未形成獨立的產品品牌，但在主品牌戰略框架內仍具有一定的競爭優勢和市場份額，且主要依靠主品牌的影響力和市場地位來獲取市場認可。

今麥郎涼白開、康師傅喝開水、通用冰箱（通用金融）、吉百利雙層夾心巧克力棒、吉百利可可粉、吉百利冰淇淋等，都是在主品牌下打造的具體產品。打造“主品牌下的產品”，需要綜合衡量該產品是否有利于主品牌的勢能建設、是否有易于提升主品牌的品牌形象。涼白開幫助今麥郎改變鄉村土氣的認知，大大提升了今麥郎主品牌競爭優勢。

2.主品牌下的產品品牌

在主品牌下創建的產品品牌，可以借助主品牌的統一標識與渠道資源參與市場競爭，比如豐田主品牌下的卡羅拉、凱美瑞、蘭德酷路澤、埃爾法等。產品品牌通常具有獨特的競爭特性，既能與其他競爭對手的品牌相互區分，又能與主品牌戰略框架內的其他品牌相互區隔。

豐田凱美瑞、比亞迪宋、洽洽小黃袋、蘋果iPod等，均是在主品牌下打造的產品品牌。打造“主品牌下的產品品牌”，需要評估該產品品牌對實現企業競爭優勢能起什么作用、扮演何種競爭角色、是否有利于夯實或擴大競爭優勢。小黃袋每日堅果不僅促進銷量增長，擴大競爭優勢，還大大改變了洽洽主品牌老化的局面；豐田凱美瑞、比亞迪宋、蘋果iPod都扮演了重要的競爭角色，幫助主品牌贏得競爭，并擴大了競爭優勢。

3.主品牌背書的子品牌

主品牌框架下打造的子品牌，在與主品牌保持某種聯系的同時，還能擁有自己獨特的品牌個性和市場定位，如寶馬的 MINI、雀巢的雀巢咖啡、寶潔的汰漬、聯想的ThinkPad 等。這些擁有主品牌背書的子品牌能夠使企業在不同市場細分領域更好地發揮競爭優勢。在主品牌已經在行業內和消費者認知中存在某一具體的特性認知，而新產品獨立性并沒有過強、沒有完全與主品牌斷開關聯的情況下推出新產品，選擇打造“主品牌提供背書的子品牌”會更有利于成功。

雷克薩斯不能簡單認為是豐田的獨立子品牌。對豐田集團來說，豐田主品牌屬于大眾市場，而雷克薩斯子品牌屬于豪華市場，后者是在前者的基礎上更進一步。作為豐田的豪華汽車部門，雷克薩斯品牌的早期成功利用了豐田在可靠性和質量方面的聲譽。此外，雷克薩斯還利用了豐田廣泛的生產和分銷網絡，以及研發能力。雷克薩斯有8款車型與豐田享用同一平臺。可以說，雷克薩斯充分挖掘了豐田的主品牌競爭優勢、避免了主品牌劣勢，是豐田集團外線展開的階段性競爭成果。

4.主品牌框架外的獨立子品牌

獨立子品牌是與主品牌形成明顯認知區隔的品牌，服務于主品牌難以觸及的細分市場，通常擁有不同于主品牌的獨立銷售渠道和獨立品牌識別體系，不依附于任何主品牌，通過自身的競爭優勢和品牌策略在市場上建立起了強大的品牌地位，比如比亞迪公司推出的仰望。

建立獨立的子品牌是企業服務于特定競爭和細分市場的一種策略，通過打造獨立子品牌提供獨特的產品或服務，不但可以有效進入目標市場，而且能夠維護主品牌的聲譽。大眾集團下獨立上市的豪華汽車品牌保時捷除了做高端跑車外，還推出卡宴SUV、電動車Taycan等趨勢性產品，沒有和布加迪、蘭博基尼等一樣只局限在小眾高端跑車市場；世界第三的奢侈品集團法國開云集團通過推出不同品牌風格的奢侈品子品牌，比如古馳、圣羅蘭、寶詩龍、葆蝶家、巴黎世家、彪馬等，讓開云集團贏得競爭。

然而，創建獨立品牌需慎重考慮，因其創建風險很可能大于創建產品品牌的風險。僅僅為了擴大市場份額而推出完全獨立的子品牌，不是最佳選項。豐田曾推出的獨立子品牌賽恩無法抵御豐田自身產品品牌的競爭；通用曾推出獨立子品牌土星獨立子品牌也無法抵擋雪弗蘭旗下產品品牌的競爭；COLMO以獨立子品牌的方式推出，導致大部分消費者都認為這是個新品牌，這一舉措顯然未能有效充分借助主品牌美的勢能，也沒有發揮出美的集團所具備的強大市場價值。

此外，雖然建立一個全新高端品牌并非一定會失敗，但缺乏從10000到10001的戰略思考，完全從0到1建設品牌必然相對艱辛。美好時光海苔是喜之郎的獨立子品牌，完全沒有借助主品牌勢能，導致花費了巨大精力卻仍然只有很小的市場規模，而這其實是品牌戰略思維的一大誤區。

5. 立足競爭創新商業模式

商業模式是企業運行的基本框架和商業基石，也是企業在競爭中的最高層次手段。這個模式定義了企業如何創造、傳遞和獲取價值，進而實現其商業目標。競爭戰略實施的關鍵任務是構建和優化商業模式。如果企業的商業模式不能與其競爭戰略保持一致，那么即使其戰略設計再出色，也將如同無本之木，無源之水。因此，實現永續增長需要立足競爭創新商業模式，使之更好地適應并推動品牌的競爭戰略。

亞馬遜的競爭戰略在于：以客戶為中心，致力為客戶提供最廣泛的選擇、最具競爭力的價格和最便捷的購物體驗，因此它通過創新其商業模式，比如引入Prime會員服務、Kindle電子書、AWS等，創新了基于網絡零售的多元化業務模式，以適應并推動其競爭戰略，實現永續增長。正是因為商業模式與競爭戰略的完美結合，才使亞馬遜得以能夠通過提供優質的消費者體驗、持續創新以及有效利用大數據和云計算等先進技術，實現了從圖書銷售商到全球最大的電商平臺、云服務提供商的永續增長。

主品牌競爭戰略是企業持續增長和競爭優勢的關鍵。對于企業而言，明確競爭方向，確立或升級品牌定位，確定產品業務組合，構建整體品牌框架以及立足競爭創新商業模式，是制定有效的主品牌競爭戰略的重要步驟。

這不僅有助于企業提高在日益激烈的市場環境中的競爭力，也有助于企業更好地應對市場的快速變化，發揮其內在優勢，最大限度地利用資源，以實現持續增長。強大的主品牌更是能為企業在新的市場和產品線的擴張提供堅實的支撐。

因此，主品牌競爭戰略不僅是企業發展的基礎，也是企業實現長遠目標的重要途徑。各位管理者和決策者需要高度重視并投入足夠的資源和精力去構建和優化自己的主品牌競爭戰略，以確保企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

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為千億級企業提供競爭戰略咨詢

許戰海咨詢，專注頭部企業“競爭和增長”戰略，擁有原創的戰略理論和工具模型，率先提出并在千億級集團企業落地實踐新定位理論、許戰海矩陣、主品牌競爭戰略等方法論，為21世紀競爭戰略理論發展貢獻中國智慧，豐富新世紀的企業競爭理論。

2019年至今，許戰海咨詢代表作《七寸競爭戰略》獲“中國原創營銷理論探索獎”，入選70多所中國高校教材，已成為長城、福田、今麥郎等千億級頭部集團企業以及更多中國大型集團、政府、高校的選擇。