杜邦公司從一開始并非形成大鱷之勢，僅是一個火藥廠。在其后200多年的歷程中，向世界展示了從火藥廠到鏈主品牌的完整發展歷程。在內卷化競爭嚴重的中國，工業品牌多數依賴單一產品的支撐，從杜邦的發展歷程來看，任意從單一產品出發的工業企業，都有可能打造成為鏈主品牌。

首先，杜邦公司在確定產業鏈增長方向上的智慧，表現在其對科技前沿趨勢的深入理解和把握上。從20世紀初的氯丁橡膠、尼龍，到二戰后的腈綸、人造石、聚四氟乙烯樹脂等新產品的開發，杜邦公司始終處于化工行業的創新前沿，引領行業的發展方向。

不斷尋找抓住新的增量環節、機會和趨勢實現結構性增長。以“驅動飛輪”開始旋轉形成滾雪球效應。在這個過程中，杜邦謹慎對待市場研究，避免盲目跟風，堅持理性決策，從而在產業鏈中找到了獨特的增長點。

其次，杜邦公司以其強大的技術研發能力作為"鏈主技術加速器"，在化工領域構建了強大的競爭優勢。杜邦公司的中央研發中心是其技術加速的核心，為杜邦不斷帶來行業領先的新產品，進一步鞏固了其在化工領域的領導者地位。

在為主品牌重新定位上，杜邦公司通過從單一產品轉型為多產品部門公司，成功地規避了品類局限性，并跟進產業鏈的增長方向。其在21世紀初將戰略重心轉向農業營養、生物工程和功能性材料三大板塊，從而實現了新一輪的業務轉型。

公司的主品牌定位是"科學企業"，旨在“創造科學奇跡”，其核心競爭優勢在于創新的產品、材料和服務。杜邦不斷增強這一優勢，提供全球性的科學和工程能力，以協助應對全球性的挑戰。

在產品與業務組合的更新上，杜邦公司利用其強大的技術和品牌優勢，逐步進入與其相鄰的增量業務。例如在20世紀60年代和70年代，杜邦公司開始涉足電子、醫療等專用化學品以及生命科學領域。在新業務的拓展中，杜邦充分發揮自身的核心競爭力，并注重新業務與自身核心技術的緊密結合。

在這個過程中，杜邦始終以成本領先和強勢擴展性為基礎，不斷鞏固和提升自己在產業鏈中的地位。其精益求精的生產方式、嚴格的成本控制和對生產效率的持續追求，使得杜邦在全球市場中始終保持著強大的競爭優勢。

從一戰時期的多產品部門公司，到二十世紀六十年代的專用化學品和生命科學領域的探索，再到二十一世紀的農業營養、生物工程和功能性材料三大板塊的重心，杜邦一直在保持自身的競爭力和活力。

另外，杜邦公司的企業文化也對其持續增長發揮了重要作用。杜邦的企業文化重視安全、健康和環境，以科學和人才為中心。這種對人才的尊重和培養，以及對科學的熱愛和追求，使得杜邦能夠持續吸引和保持優秀的人才，并通過他們的力量推動公司的持續發展。

最后，杜邦不斷適應和引領全球化進程。隨著全球市場的發展和變化，杜邦對自身的全球戰略進行了持續調整，以適應新的商業環境。其全球化策略不僅包括在全球范圍內的生產和銷售，還包括全球研發、全球采購和全球人才管理等多個方面。

總的來說，杜邦公司的成功，既歸功于其在市場研究、品牌定位、技術創新和產品組合等方面的策略，也歸功于其強大的企業文化和全球化戰略。這種結合戰略與文化、科技與人才的全面發展模式，是其持續增長的重要保障。

創始階段：成為火藥領導者，

形成初級競爭優勢

1802 年，杜邦公司在美國特拉華州成立，專注于黑火藥的生產與銷售。其創始人 E.I. du Pont，曾在法國的知名化學家安東尼·拉瓦錫實驗室作為學徒，積累了豐富的火藥生產技術。他的遷移給了他一個獨特的視角：在他看來，美國當地的火藥技術明顯滯后于法國。因此，他決定利用自身掌握的先進技術在美國建立火藥工廠。

杜邦公司的發展迅速，到 1811 年，年產量達到了驚人的 2040.56 萬磅，銷售額更是高達 1220.06 萬美元，成功地成為了美國最大的火藥生產商。杜邦的發展并未止步，他們逐漸從傳統的黑火藥行業轉向了更為現代的炸藥工業。19世紀，美國的國土開發和戰爭需求進一步推動了火藥行業的蓬勃發展。在 1889 年，杜邦占據了美國火藥市場的 92.5%，穩坐美國最大火藥公司的寶座。

到了 1902 年，杜邦公司的經營權轉交給了被譽為"杜邦中興三巨頭"的艾爾弗雷德三兄弟。他們對公司的管理體系進行了徹底的改革，從原先的單人決策轉向了集團式經營。同時，他們通過改組美國炸藥工業，股票交易，使杜邦購置了美國國內 70%的生產設備，此外，收購了 Laflin&Rand Powder Company，讓杜邦在火藥行業中的地位更加穩固。

然而，這種迅速的擴張也帶來了反壟斷訴訟。1912 年，此前收購的 Laflin&Rand Powder Company 被分拆成了兩家新公司——Hercules Ponder Company 和 Atlas Ponder Company。

總結來說，這個階段杜邦在確定產業鏈增長方向上，深入理解了美國火藥市場的實際情況，發現了其與法國的技術差距，這個差距就是增量環節和機會。而他們的火藥技術，就是他們抓住這個機會的手段。通過這樣的方式，他們在這個市場上成為了領跑者，成功開啟了飛輪的旋轉。在后續的發展中，他們始終保持著對市場深入的理解，適時調整策略，從而使得飛輪能夠持續旋轉，企業也能夠持續發展。

涉足新領域，

用新品鞏固和強化競爭壁壘

杜邦公司在1904年初次涉足非炸藥產品領域，是由收購International Smokeless Powder & Chemical Company而開始的，它開啟了生產硝化纖維涂料等新產品的大門。然而，第一次世界大戰的爆發帶來了一個意想不到的契機。在這次戰爭中，德國專業化學品企業，以有機化學為主，因種種原因在美國被迫關閉，使得化學工業的進入壁壘被摧毀。這成為杜邦進一步探索有機化學領域的關鍵機遇，為其從單一產品企業向多產品部門企業的轉變打下了堅實的基礎。

隨著戰爭的開展，火藥的需求呈幾何級數上升，杜邦以投入新設備、建立新工廠的方式，積極擴大生產，大量制造推進劑（無煙火藥）和軍用炸藥，以滿足軍隊的需求。其推進劑產量驚人地從1914年的840萬磅，飆升到1917年4月的4.55億磅。

戰爭結束后，杜邦面臨著如何利用戰時建設的大規模產能設施的挑戰。于是，公司開始策劃基于硝化纖維技術的新產業，包括涂料類產品、清漆類產品、賽璐珞、人造皮革和人造絲等。同時，杜邦提升了有機染料和無機氨的生產能力。這些商品化的新產品系列填補了由于戰后德國化學品企業退出所造成的供應短缺。

為了應對多產品的開發與營銷需求，杜邦的高級管理層創立了一種新型管理結構，即多分部體制。這種結構是最早的多產品部門組織結構之一，使杜邦在規模經濟和范圍經濟方面得以收益。到了大蕭條時期，杜邦已經成功將7個化學工業的標準工業分類法代碼中的所有可盈利產品全部商品化。

至1930年，杜邦通過并購和自我學習，開始構建起堅實的行業壁壘，成為美國國內在涂料和拋光劑、顏料及人造絲產品方面的領軍生產商。這標志著杜邦從單一產品企業成功轉型為多產品部門企業的重要階段。

品牌鏈主化：明確增長方向，

找到擴張性更強的優勢

面對20世紀20年代的世界，杜邦公司并沒有滿足于現有技術的開發，反而選擇了更進一步的挑戰。而到了30年代，公司的中央研發中心便開始大膽創新，著眼于物理化學、膠體樹脂和聚合技術，進一步推動了科技與產業的結合。

1935年，這個轉折點的來臨，標志著杜邦開始了新的聚合技術的探索。成功研發的尼龍和氯丁橡膠，猶如一道晨曦，照亮了合成纖維工業的未來。尤其是尼龍，它的出現不僅開創了紡織品的新紀元，而且成為了高分子化學的一座里程碑。此時的杜邦，憑借著新技術的帶領，如同一只展翅飛翔的鳳凰，翱翔在這片充滿無限可能的天空。

然而，每個歷程都有其曲折。在二戰爆發期間，美國90%的天然橡膠供應鏈被切斷，這使得氯丁橡膠的需求激增。盡管杜邦在戰時并未參與開發高辛烷值航空燃料和合成橡膠等項目，但是，這家公司依舊憑借其出眾的創新能力，堅持生產基礎聚合物產品，特別是聚丙烯，勇往直前。

在這個黃金時代，杜邦的增長源于兩個方面，一是人造纖維產品，二是塑料產品。在人造纖維方面，其尼龍產品賦予了杜邦在纖維市場的領先優勢。到1960年，尼龍產品的產量已經達到25億磅。在塑料方面，杜邦則利用新的產品創新，如人造石、特氟龍和聚酯薄膜等，為公司帶來了巨大的利潤。這個時期，杜邦又開啟了殺蟲劑和其他農用化學產品的開發，其創新的選擇性雜草控制產品在1960年占據了美國國內除草劑市場20%的份額。

戰后的杜邦公司，毅然決定放棄依賴收購獲得新產品線，而是更加重視自身的技術開發和創新能力。在這個聚合物繁榮發展的時期，杜邦憑借強大的研發能力，通過創新產品成功在多個領域占據市場，構建起堅實的競爭壁壘。這就像是給飛輪裝上了一個強大的加速器，使其在競爭激烈的市場中持續轉動，推動企業的持續增長。

鏈主技術加速器：

為全球化擴張賦能

隨著二戰的塵埃落定，杜邦利用其強大的技術研發能力，在行業內筑起了堅實的壁壘。然而，杜邦并未滿足于此，而是意識到了全球化經營的必要性，并且為此設立了國際部門，擴大海外投資，以進一步強化自身的行業地位。

一時間，杜邦的名字迅速傳遍了全球：在英國和荷蘭設立塑料和橡膠廠；在德國收購了阿道克斯攝影股份公司；在比利時建造了涂料廠；在瑞士設立了銷售點；在古巴、委內瑞拉、巴西、墨西哥建立了合資公司，而在日本、中國臺灣省和香港、泰國、澳大利亞，他們則開設了分公司。杜邦的產業帝國如同火箭升空，正一路高歌猛進。

但值得注意的是，杜邦的海外擴張并非僅僅為了擴大其已有優勢，其中更有一種應對困境的無奈與必要。在60年代，杜邦面臨著許多產品專利權即將到期的問題，同時，由于其他化工企業生產能力的擴張，市場競爭日趨激烈。歐洲的化工企業紛紛恢復元氣，進入石油化工領域的石油公司對杜邦的競爭壓力也越來越大。杜邦在60年代之后很難再保持遠高于其他化學品公司的利潤率。

面對美國國內日趨激烈的競爭，杜邦被迫加速布局海外市場，通過重組和加強海外關系部門來擴展業務量。到1963年，杜邦的海外銷售收入已占公司總銷售收入的18%，而在1939年時，這個數字僅為5%。更為顯著的是，到了80年代，杜邦的海外業務銷售額占比已近40%，比60年代翻了一倍，且主要目標市場是歐洲地區。

這是一場無畏的跨越國界的挑戰，一次毫無保留的全球布局。它旨在鞏固杜邦的競爭壁壘，重新確定產業鏈增長方向，并助力形成"鏈主飛輪"的閉環。這也是一場戰略洞察的表現，它揭示了如何通過在全球范圍內尋找和利用機會，來應對國內競爭的壓力，以實現企業的持續增長。

產業鏈競爭，

在動態的商業環境中尋找新增量

杜邦公司在20世紀60年代的市場競爭中悟出了一條真理：研發的重心必須放在已經發展起來的專業產品為基礎的新產品和新工藝上。然而，隨著70年代環境與能源危機的到來，杜邦開始對公司的戰略邊界進行深思。

向上游延伸，拓展新的產品領域

1973年的石油危機以及世界經濟的滯漲，加之戰后的貨幣交換體系崩潰，都給杜邦帶來了巨大的壓力。面對此次危機，杜邦的策略是收購與研發并重，多元化經營，向上下游延伸。1981年，杜邦收購了Conoco石油公司，這是當時美國史上最大的收購，使得杜邦的資產和收入翻了一倍。此外，杜邦還嘗試進入新的產品領域，比如醫藥品、放射性藥品、煤礦、半導體材料、農用化學品、涂料等，并且設定了明確的研發目標：短期提高現有產品的市場競爭力，中期擴大專用產品領域，長期則是進軍生命科學領域。

優化資產，明晰戰略邊界

杜邦在面對危機時的另一個策略是啟動戰略調整，撤出了一些基礎聚合物產品市場，同時擴張了以聚合物為基礎的高附加價值的終端產品，保留了市場優勢的產品系列。經過大規模的主副業剝離，杜邦逐步在尼龍、氟樹脂、二氧化鈦等領域獲得了領先的技術和顯著的市場地位。杜邦意識到，無論是投資建設生產基地，還是收購其他公司，或者與其他公司建立合資公司，最根本的前提都是要建立在公司已有的產品線的相關基礎上。

進軍制藥工業

盡管杜邦早在20世紀50年代就開始嘗試進軍制藥工業，但在初期的嘗試并未取得預期的成功。進入80年代后，杜邦再次向制藥工業發起進攻，與默克公司建立合資企業，但結果仍然不盡人意。雖然杜邦在制藥工業的嘗試并未取得長期的成功，但他們的決策勇氣和不屈不撓的精神仍然值得我們學習。

杜邦面對危機時的應對策略，既體現了他們在資源配置、策略決策上的靈活性，也體現了他們在持續創新、尋找新機遇上的堅韌精神。這為我們提供了一個在危機中尋找機會，實現自我突破的重要啟示。

農業、生物、化工、醫藥奠定鏈主品牌地位

（1）全面重組，國際化目標轉移

在90年代初期，美國化工巨頭杜邦的經濟圖景出現了動搖。其凈利潤大幅縮水，資產負債率快速攀升。究其原因，主要在于80年代末至90年代初，杜邦的投資規模擴大，債務負擔增加，同時，美國經濟的衰退讓公司的運營陷入困境，利潤下滑。然而，面對困難，杜邦并未止步，而是敏銳地捕捉到了需要變革的信號，開啟了一場大規模的重組。

重組后的杜邦，像鳳凰涅槃般，將原本復雜龐大的業務部門精簡為20個規模適中的部門，刪減了大量冗余的中間環節，將焦點重新聚焦于核心業務，公司的收益也隨之開始回升。

1994年，杜邦的業務主要包括石油和化學品兩大領域，此外還包括農用化學品、電子化學品、成像化學品、醫療產品等業務線。盡管石油業務——Conoco石油公司的營收占比最大，但其對利潤的貢獻率并不顯著。此時的杜邦，如同一位臨門一腳的冒險者，準備再度啟動一輪業務重組，剝離利潤貢獻較低的石油、藥品等業務，以期對資產進一步優化，使公司運行更加精益求精。

邁入21世紀，杜邦的國際化戰略目標也發生了微妙的轉移。自90年代初至今，其國際化目標的重心已從歐洲地區向亞太和拉美地區逐漸轉移。初期，國內銷售占比約在60%，歐洲地區銷售占比30%。然而在近年來，杜邦的國際化布局更為廣泛，亞太區的銷售占比已經超越了歐洲，拉美地區的份額也穩定維持在10%以上。此次地域重心的轉移，無疑為杜邦的持續發展注入了新的活力，也表明了其靈活的戰略策略和對全球市場變化的敏銳洞察。

（2） 集中戰略重心——農業營養，生物工程科學和功能性材料

當杜邦跨入二十一世紀的時候，這家公司再次審視并適時調整自己的競爭優勢和戰略焦點。在充分考量當前時代背景的情況下，杜邦銳意進取，把目光集中在生物工程的領域。其對生物工程科學的研究和應用很可能成為杜邦在新時代構筑堅固行業壁壘的一把銳利武器。

在20世紀90年代末期，全球人口急劇增長，食品安全問題日益突出。為了應對這一挑戰，杜邦在1999年全資收購了先鋒良種國際公司，以此躋身農產品行業的巨頭之列。先鋒良種公司在雜交種子技術方面的領先優勢也為杜邦在生物工程科學領域的研究提供了強有力的支持。杜邦農業部門在2008年全球經濟危機中表現出色，為公司挺過難關起到了關鍵作用。2011年，杜邦收購了Danisco，這標志著杜邦的生物工程科學已經走向成熟，生物工程科學業務被劃歸為一個獨立的部門，此舉進一步鞏固了杜邦在營養保健領域的領先地位。

在保持傳統功能性材料板塊的領先優勢的同時，杜邦將戰略重心轉向農業營養和生物工程科學。得益于杜邦強大的研發能力以及長期積累的經驗，杜邦順利確定了新時代的戰略邊界。

在踏入21世紀，也就是杜邦公司成立的第三個世紀時，曾經在新產品開發領域具有全球影響力的杜邦，回歸到了其在功能材料領域的堅實基礎上，同時將可持續發展作為指引，繼續重視農業營養和生物工程科學的發展。杜邦充分利用其在研發方面的優勢，強化產品創新，通過并購戰略擴大業務領域，鞏固了公司在新興市場中的地位。杜邦逐步調整結構，注重可持續發展，以適應全球化和科技革新帶來的挑戰。

（3）跨越性的重組：杜邦與陶氏化學的聯合

在2015年的尾聲，杜邦與陶氏化學攜手宣告并肩前行，此等規模的并購令世界矚目。合并后，新公司——陶氏杜邦(DowDuPont)的主導地位在全球化工行業中無人能敵。截至2016年底，兩大公司市值相加超過1300億美元，年銷售收入突破700億美元，凈利潤近68億美元。2017年9月1月，陶氏與杜邦正式完成合并，并以陶氏杜邦（DowDuPont）的名義在紐交所上市。

為推動監管審批的進程，杜邦在2017年3月底與富美實達成協議，出售部分植保業務，以及收購富美實的健康與營養業務。此交易預計將在杜邦與陶氏化學的合并后執行。這一重大行動不僅為杜邦與陶氏化學的合并畫下了重要的一筆，更預示了合并所帶來的戰略價值創造潛力。

依照杜邦與陶氏化學的并購計劃，新公司將被拆分為農業、材料科學和特種產品三個獨立的上市公司。業內預測，此次杜邦與陶氏化學的合并將實現30億美元的成本協同效應，以及10億美元的增長協同效應。

農業方面，杜邦與陶氏的結合將使產品及銷售渠道具備更大的優勢，同時也將對雙方在農業業務成熟的地區及研發資源進行整合優化，帶來更大的規模效益。估計在合并效益中，農業公司將節約達13億美元的成本。此次合并將使新的農業公司超越孟山都，成為全球最大的農業公司。

在材料科學和特種產品方面，杜邦和陶氏各自在相應領域的主導地位并未發生太大改變，主要產品的結構仍舊保持。然而，兩大化工巨頭的結合將會在研發、成本和市場占有等方面帶來優勢的互補，進一步產生規模效應。據測算，成本協同效應將為材料科學業務節省15億美元的成本，為特種產品業務節省3億美元的成本。

顯然，杜邦與陶氏化學的合并并非僅僅是兩家化工巨頭的盛事，更是整個化工行業的一次重大變革。為了維持和增強行業的領導地位，鞏固行業壁壘，這兩家歷史悠久的化工公司選擇聯手，利用各自的研發優勢和渠道優勢相互補充，實現更高效的資源配置，提升創新和增值能力，開闊企業戰略視野，開啟了化工歷史發展的新篇章。

杜邦公司，這一全球化的科技企業，一直通過承載著創新的飛輪，行走在前沿科技的舞臺上，從化工大鱷變身科技領軍者。它不斷地在實踐中探尋和改變自身的定位，找尋未來的增長方向，加速技術研發，更新產品和業務組合，再次確定產業鏈增長方向，以此形成一個完美的飛輪模式。這樣的模式不僅有利于企業自身的發展，也為全球化工業界樹立了杰出的典范。

每一個改變都代表著一次新的挑戰，但杜邦始終以無所畏懼的姿態，迎接每一次的變革。正是這種對未知領域的探索精神，讓杜邦在200多年的歷程中始終保持前進的腳步，持續創造出讓世界驚嘆的新產品，同時也為全球的科技進步做出了獨特貢獻。

而這些，無一不體現了杜邦公司堅定不移的使命，即為全球各地的人們提供充足健康的食物、減少對化石燃料的依賴，以及保護生命與環境。無論世界如何變化，杜邦都始終秉承著這個使命，用實際行動幫助全球各地的人們生活得更美好、更安全和更健康。

這就是杜邦的夢想，一個充滿希望的夢想，一個通過科技改變生活的夢想，一個為全球環境和人類的福祉作出貢獻的夢想。而這樣的夢想，就像一道永不熄滅的明燈，照亮了杜邦前進的道路，激勵著杜邦不斷挑戰未知、探索新領域，追求科技的最高峰。

在未來，我們期待杜邦繼續以其鏈主飛輪的智慧，為我們的生活帶來更多的創新和驚喜，為全球的科技進步和社會發展帶來更大的推動力。因為我們相信，有了杜邦這樣的企業在前行，人類的明天一定會更好。

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為千億級企業提供競爭戰略咨詢

許戰海咨詢，專注頭部企業“競爭和增長”戰略，擁有原創的戰略理論和工具模型，率先提出并在千億級集團企業落地實踐新定位理論、許戰海矩陣、主品牌競爭戰略等方法論，為21世紀競爭戰略理論發展貢獻中國智慧，豐富新世紀的企業競爭理論。

2019年至今，許戰海咨詢代表作《七寸競爭戰略》獲“中國原創營銷理論探索獎”，入選70多所中國高校教材，已成為長城、福田、今麥郎等千億級頭部集團企業以及更多中國大型集團、政府、高校的選擇。