解鎖企業可持續競爭優勢的新時代策略：布局第二招牌

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舉報 2023-06-16

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1971年5月，美國俄亥俄州代頓市的現金出納機制造公司宣布了令人震驚的消息：因為無法銷售，價值1.4億的新型收銀機將被報廢。緊接著的一個月里，大批工人被裁員，CEO也被解職。未來的四年內，公司的股票價格從45美元跌至14美元。

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問題出在哪里?機電部件的收銀機無法與新的、成本更低、使用更方便的電子收銀機競爭。以1947年為例，當寶潔公司推出了第一款合成洗衣粉汰漬時，其性能優于傳統的天然洗滌劑，因為包含的磷酸鹽增潔劑有更強的去污能力。

當時，寶潔公司在洗滌劑市場的主要競爭對手是利華兄弟。然而，汰漬的出現徹底改變了局面。它迅速賣光，使得利華兄弟在競爭中落后。利華兄弟無法達到寶潔的技術水平，而當他們終于生產出自己的合成產品沖浪時，顯得力不從心且反應過慢。寶潔已經搶占了先機。

一、企業今天只有瞬時競爭力，無可持續競爭力

在許多類似的案例中，一些在各自行業領域中卓越的企業發現自己的財富轉眼即逝。這是因為這些領軍企業并不像人們通常認為的那樣擁有固有的優勢，還是說它們固有的劣勢超過了其天然的優勢?這種劣勢通常是由技術變革帶來的。

創造持久優勢的傳統觀念正在被重新審視。實際上，如產品性能、新技術應用以及創新產品等，能夠創造優勢的因素并沒有我們預想的那么持久。"可持續競爭優勢"這一理念讓我們過分看重了“市場穩定”，以為穩定是常態，變化是非常態。然而，我的研究表明，恰恰相反：在高度動態的競爭環境中，變化才是常態，而穩定才是危險。

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《哈佛商業研究》研究發現，通過將被選中的企業與其三大競爭對手進行橫向比較，然后在入選企業之間進行縱向比較，可以更深入探究其成功的原因。結論表明：這些成功的企業會從長遠的角度出發，為自己的發展方向制定策略，同時明確認識到，今天的戰略并不能保證明天的增長。

可持續競爭優勢和靈活戰略之間的最大區別在于：當優勢不再存在時，能否果斷放手。這一理念與創新、發展和開拓同樣重要，它們都是商業活動的核心。對一些特定領域，我們需要定期評估是否應該放棄優勢，而不是死守已無利可圖的優勢，結果可能會以失敗告終。

二、理解競爭優勢的動態性

很多企業失敗的根源在于其在做關鍵決策時所持有的假設：許多只滿足于短期成功的企業管理者認為，明天的世界將大致與今天相似，深刻的變革不太可能發生，即使發生，也無法預測其時機，并且肯定不會立即到來。因此，他們將主要精力投入到降低生產和運營成本上，盡管他們也在努力進行一些小修小補的創新。

盡管企業仍然認為創新是一個必要的過程，但多數企業無法有效應對競爭環境的變化。相比保住他們現有的市場地位，創新帶來了更多風險。然而，像IBM、惠普、寶潔、強生、聯合技術公司、哈里斯和康寧等企業，它們做出了與眾不同的假設，即后天的世界將與今天截然不同，變革將以令人措手不及的速度到來，而且變革的具體形式非常難以預測。

相比提高現有產品的效率，這些公司更加關注如何適時推出新技術，吸引最優秀的員工。他們相信，創新是必然的，但是可以被掌握。他們相信，作為進攻者的創新者最終會占據優勢，而他們就是要去成為進攻者，同時也不放棄正處于防守地位的業務。

他們知道，將會面臨許多問題，將要經歷艱難時期，但已經做好了經受這些風雨的準備。成功企業信念的產生并非偶然，這些信念建立在對于競爭的動態性把握上。這種動態性在頭部企業的高層管理中每時每刻都得到體現。

任何企業都有其獨特的稀缺資源，有其自身的內部優勢。但在企業發展過程中，企業不僅要善于利用其內部的資源，還要能夠充分利用外界的各種資源。企業的成功不在于是否擁有自己的技術和知識，而在于它能否整合其所能利用的所有內外資源。在整合企業內外部資源的過程中，各個企業可以根據自己的優勢，圍繞某一特定方面進行整合。

企業所獨特擁有的、使企業在某一市場上長期具有競爭優勢、獲得穩定的超額利潤的資源即為企業的核心資源。許戰海咨詢公司認為，企業的核心資源是那些難以復制并能夠為企業帶來競爭優勢的有形或無形資產，包括基礎設施、知識產權、銷售網絡、品牌和信譽以及客戶信息等，是創造競爭優勢的關鍵資源。

企業整合其內外部資源(包括技術和知識)的能力被稱為企業的核心能力。核心能力具有以下幾個主要特點：延展性、用戶價值、獨特性、動態性和綜合性。掌握了諸如并購、交易、籌資、風險管理和資本管理等基礎技能的企業，在創新和保持增長過程中將會具有巨大的競爭優勢。

在今天這個知識經濟、信息化、全球化的時代，由于技術革新的加速，消費者需求的多樣化以及需求的快速變化，企業獨特的知識和技術的保護范圍正在縮小，保護期限也越來越短，企業的競爭優勢難以持續。

因此，在動態環境下，企業需要尋求持續更新的競爭優勢。同時，由于競爭優勢的持續時間縮短，企業在開發出某種競爭優勢之后，必須保持高度的靈活性和實用性，不斷創新，以新的競爭優勢替代原有的競爭優勢。要在新的動態環境下創造連續的可持續競爭優勢，企業就必須尋求新的生產經營方式和競爭模式。

三、新時代，如何提升企業的可持續競爭優勢

在當前，中國企業并不僅僅面臨著技術革新加速、產品和產業生命周期縮短以及全球競爭等動態環境的挑戰，還處于從傳統計劃經濟轉向中國特色社會主義市場經濟，以及產業升級換代的過程中。特別是自加入世界貿易組織以來，企業必須應對來自跨國產業巨頭的激烈競爭。

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市場經濟的本質在于競爭，而企業作為市場的核心參與者，競爭貫穿其生命周期全過程。換言之，競爭是企業在市場經濟環境下生存和發展的主要方式。經過多年改革開放，中國經濟的市場化程度日益深化，競爭成為企業生存和發展的基礎和前提。此外，中國企業從國內競爭逐漸轉向國際競爭。

隨著中國對外開放國內市場、融入全球經濟，中國企業也開始面臨進入世界市場的機會以及與之相伴的國際競爭挑戰。只有具備競爭優勢的產品和企業才能進入國際市場，同時，只有具備國際競爭優勢的產品和企業才能在全球市場競爭中取勝。

在這樣的動態環境中，中國企業不僅需重視當前實際的競爭優勢，更需要預見并強化未來的潛在競爭優勢。也就是說，中國企業必須不斷增強和更新當前以及未來的競爭優勢資源，尤其是對企業生存和發展、提升競爭優勢至關重要的戰略資源。

為此，我們必須將環境分析和企業內部資源與能力的經營創新提升到企業戰略的高度，從管理到戰略制定都需要適應動態環境。通過科學分析環境，提升對不確定性動態環境的認識，然后在此基礎上，對企業進行持續的創新，以實現企業的可持續發展。

四、在危機到來之前，布局第二招牌

持續成功轉型的企業，如同瞬息萬變的環境中的行云流水，他們能夠從既有的優勢中提取資源，以支持新優勢的發展。也就是說，他們會提前布局備用競爭策略。例如，印孚瑟斯信息技術有限公司從依賴印度低勞動力成本的商業模式中解脫出來，投入新的商業模式，提供獨立軟件測試、建立企業應用系統等服務。

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同樣，福特汽車公司時任CEO艾倫·穆拉利宣布，福特將停止生產其標志性的水星牌汽車，將節省出來的資源投入到林肯牌汽車及其它品牌的生產中。通信巨頭威瑞森通信公司則從利潤較高但發展緩慢的領域，如電話簿和固定電話，轉投光纖服務和無線連接領域。

美利肯公司是這一策略的又一成功實踐者，成功抵御了幾乎瓦解整個紡織品產業的競爭壓力。面對全球化競爭和大量紡織品產業轉向亞洲的現狀，美利肯通過研究，找到了激發員工熱情的關鍵因素。

雖然公司最初嘗試通過激進的公關和游說活動，如發動影響力深遠的“為美國制造而驕傲”運動，來抵制進口潮，但最終發現，公司的未來取決于業務重組和轉型。美利肯公司果斷地抽離了舊領域，投入前景更為可觀的新領域。

他們對傳統的紡織生產線進行了大規模削減，這并非偶然。面對20世紀80和90年代來自國外競爭對手的沖擊，美利肯以穩定的速度關閉工廠。盡管公司努力提升工廠的現代化程度和競爭力，但越來越多的關閉工廠說明了公司正在逐步退出這些領域。

顯然，美利肯在撤離傳統業務的同時，盡力為受影響的員工提供重新安置的機會。同時，他們投資拓展海外業務、開發新技術和新市場，開拓新領域。2012年，《華爾街日報》發表了一篇對美利肯公司的報道，強調了美利肯的多元化產品創新，包括制造增強膠帶黏性的布料，可以清潔冰箱保鮮盒和清除孩子身上畫筆顏色的添加劑，以及能使床墊抗燃、廚房臺面抗菌、風車更輕和戰斗裝備防御性能更好的產品。

在優勢可能瞬間消逝的世界中，創新是必不可少的元素。創新并不是副業，不僅僅是企業高管的愛好，更不是一時的流行風尚。創新是需要專門培養和管理的核心競爭力。布局備用競爭策略，即時的準備和發展新的競爭優勢，是應對企業可能遭遇衰退的最佳策略。只有具備這種遠見和戰略思維的企業，才能在不斷變化的市場環境中保持競爭力，實現持續的發展。

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