在現代商業環境中，企業戰略的制定和執行對于企業的長期發展至關重要。然而，如果沒有科學的品牌競爭戰略，企業很可能陷入一系列戰略誤區，如無效的創新、無序的多元化、品牌老化、忽視競爭性增長和全局增長等。而這都可能阻礙企業持續發展，成為成功路上的絆腳石。

戰略誤區一：一味創新導致無效創新

在不斷變化的商業世界中，創新無疑是企業生存和成功的關鍵因素之一。然而，盡管創新至關重要，但一味追求創新并非總是最佳戰略。在某些情況下，過度追求創新反而可能導致"無效創新"，使企業的投資成果寥寥。

索尼的MiniDisc(MD)播放器是一項可以代替CD的技術突破。然而，這項技術即使具有創新性，卻無法被消費者全然接受。而隨著MP3的興起，MD播放器也最終未能成功?？梢哉f，索尼過于追求技術創新，卻忽視了消費者的需求和市場趨勢。無獨有偶，Google Glass雖然在發布時獲得了大量的關注，卻因價格昂貴、設計不吸引人、使用場景有限以及存在隱私問題而未被消費者廣泛接受。由此可見，只有技術創新是不夠的，我們還需要考慮產品的實用性和可接受性。Segway電動兩輪車也同樣如此，雖然在發布時被譽為革命性的個人運輸工具，但由于價格高昂，駕駛難度大，規定限制嚴格等問題，最終未能被廣泛接受。這些案例均說明了，即使產品具有創新性，但如果不能滿足消費者的實際需求，也可能會失敗。

那么什么樣的創新是戰略性的創新，幫助企業健康的成長呢?

正確的品牌戰略應是立足主品牌進行有節制和有策略的創新。這樣的創新不僅能夠最大程度地利用主品牌的影響力和信譽，還能夠滿足消費者的新需求，進入新的市場領域。

蘋果立足主品牌進行產品創新，如iPad、Apple Watch、Apple Music等。這些與Apple主品牌緊密聯系的創新產品，同時滿足了消費者對移動設備、娛樂、健康等領域的新需求。因此，盡管Apple進行了大量的創新，但這些創新都是有節制的，是基于主品牌戰略的。可見，對于企業來說，避免無效創新、正確進行創新是至關重要的。

戰略誤區二：一味多元導致無序多元

在商業發展中，多元化戰略是企業追求增長和市場占有率的重要手段。然而，不立足主品牌的“盲目推新”，往往會導致無序多元的局面。這種無序的多元化戰略會分散企業的資源和精力，削弱品牌形象和市場競爭力，使得各個產品難以取得成功。只有立足于明確的主品牌競爭戰略，并采取五大協同(認知協同、趨勢協同、渠道協同、資源協同、技術協同)的多元化戰略，才能實現有序和可持續的多元化發展。

涼茶品牌王老吉曾在市場上取得巨大成功。然而，由于缺乏明確的主品牌競爭戰略，王老吉在涼茶成功后，一味地推出了一系列與品牌定位不符的產品，如王老吉雪糕、王老吉月餅、王老吉果脯、王老吉龜苓膏、王老吉啤酒、王老吉酸梅湯、王老吉核桃露、王老吉藕汁、王老吉清菲飲、王老吉清味樂、王老吉保濟丸、王老吉潤喉糖、王老吉枇杷糖、王老吉可樂、王老吉牙膏等。這些產品的銷售狀況始終不佳，難以在市場上始終取得成功。

以嶺藥業也面臨著類似的問題。早在2014年，以嶺藥業推出了連花清菲植物飲料，此后陸續推出了以嶺人參餅干、以嶺人參茶固體飲料、以嶺百合山藥薏米粉、以嶺西洋參軟膠囊等。直至目前，以嶺藥業天貓旗艦店的產品涵蓋了晚必安、連花清瘟口罩爆珠、連花草本空氣除菌凝膠、連花清咽抑菌噴劑，以及食用油、板栗、鹵蛋、泡騰片、新疆大棗、牛磺酸飲料、牙膏、連花清菲飲料等眾多品類。盡管產品線豐富，但以嶺藥業至今仍未取得顯著成功。一味追求多元化并不一定會帶來預期的效益，而可能導致無序多元的局面。

企業應該立足主品牌競爭戰略，謹慎選擇業務領域，并建立有序的多元化戰略。這需要明確主品牌競爭方向、確定主品牌定位，建立產品與業務組合，遵循主品牌戰略的同時，建立競爭性組織，確保資源的合理配置和市場的協調發展。只有這樣，企業才能在多元化發展中取得持續的成功。

農夫山泉立足主品牌競爭戰略，圍繞“天然”定位，建立產品與業務組合，農夫山泉的產品，幫助到農夫山泉主品牌建設，夯實農夫山泉天然、健康的主品牌認知。

戰略誤區三：一味固守品類導致品牌老化，發展受限

固守品類導致主品牌的老化主要體現在以下三個方面：

首先，企業固守原有品類意味著缺乏產品的更新和創新。隨著市場的變化和消費者需求的不斷演變，原有的產品可能會逐漸失去吸引力，無法滿足新一代消費者的需求。如果企業只局限于原有的品類，沒有進行產品創新和擴展，主品牌的競爭力將逐漸衰退。

其次，固守品類也意味著企業錯過了其他潛在的市場機會。商業環境不斷變化，新的市場需求和趨勢不斷涌現。如果企業只專注于自己擅長的領域，而不愿意嘗試新的品類和市場，就會錯過機會，無法實現全面的發展。在競爭激烈的市場中，企業需要具備敏銳的市場洞察力，勇于拓展新的領域，以保持競爭優勢和創造更多的商業機會。

最后，品類的生命周期迭代速度加快，過去是三五年甚至是十年八年，現在最短的只有幾個月的時間，固守一個品類難以建立主品牌競爭優勢，即使贏得了一時的輝煌也很快會被時代淘汰。

傳統膠片制造商Kodak在數碼攝影技術興起時，仍堅持不放棄膠片市場，導致公司錯過了數碼攝影的機會，最終破產。Nokia曾是手機市場的領導者，但在智能手機興起時，仍堅守傳統的功能手機市場，沒能及時轉型，導致市場地位迅速下滑。視頻租賃公司Blockbuster在流媒體技術興起時，仍堅持其實體店的租賃模式，結果在新的市場競爭中失敗，最終破產。

企業必須摒棄一味固守品類的思維，立足主品牌競爭戰略思考企業永續發展。

固守品類導致主品牌老化這一血淋淋的教訓，正在告誡無數企業：要在不斷變化的市場中生存發展，企業必須摒棄一味固守品類的思維，立足主品牌競爭戰略，持續創新和拓展。只有保持主品牌的活力，抓住市場機會，企業才能實現結構性增長。

美的從最初的電風扇業務，逐步擴展到空調、冰箱、洗衣機、微波爐、洗碗機等多個家電品類，形成了中國最完整的家電產業鏈。美的在進入新品類時，也遵循了五大協同的原則：競爭協同(美的主品牌不斷強大，市場競爭力不斷加強)、趨勢協同(家電行業從90年代至今一直持續增長)、渠道協同(美的集團在不斷調整渠道消費方式，渠道隨著時代的變革不斷迭代)、資源協同(擁有中國最完整的空調產業鏈、冰箱產業鏈、洗衣機產業鏈、微波爐產業鏈和洗碗機產業鏈)、技術協同(美的每一個領域、每一個階段開展外線競爭都基于內線技術協同)。這樣既能保證新品類與主品牌的關聯性和協同性，又能保證新品類的差異化和競爭力。美的不代表任何品類，我們從美的財報上看，美的營業收入和凈利潤雙雙持續高度增長。到2021年營業收入已經達到3433.61億。

由此可見，在當今競爭激烈的商業環境中，企業應該立足主品牌競爭戰略，始終保持敏銳的市場洞察力，不斷尋找新的發展機會，并靈活調整戰略，以適應市場的需求和變化。同時，企業還應采取認知協同、趨勢協同、渠道協同、資源協同和技術協同等五大協同，以確保多元化發展的成功。這種基于主品牌競爭戰略的多元化將使企業在拓展新品類時能夠更好地利用品牌影響力、市場渠道和資源優勢，實現協同效應，提升競爭力。

戰略誤區四：只強調規模增長，不知道如何競爭性增長

競爭性增長在于是否能夠幫助企業建立競爭優勢，這是規模增長所無法帶給企業的，而無法建立競爭優勢的規模最后只會變成企業的負擔，無限的追求規模會將企業拖入深淵，原因有三：

首先，企業可能在市場競爭中失去競爭優勢。企業貪大只強調規模增長，沒有從自身優勢出發，甚至企業都沒有意識到自己的優勢到底是什么，企業一味強調規模增長，最終失去了原本的競爭優勢，被競爭對手超越。

其次，企業可能無法實現長期的盈利增長。僅僅依靠規模擴張來增加銷售額并不能保證盈利的增長。如果企業無法提高利潤率或控制成本，規模的增長可能會帶來更大的虧損。競爭性增長強調企業提高盈利能力，通過創新和差異化來贏得更高的利潤。

另外，企業可能錯失市場機會。追求規模增長的企業通常將資源集中在擴張和擴大生產能力上，而忽視了市場的變化和新機會的出現。在快速變化的商業環境中，企業需要靈活地調整戰略，不斷尋找新的增長點和市場機會。

輝山乳業是一個典型的案例，輝山乳業在追求規模增長的過程中犯下了致命的錯誤。輝山乳業的戰略決策過于注重規模增長，忽視了競爭性增長的重要性，最終導致了其失敗的結果。盡管輝山乳業采用了全產業鏈模式，從牧草種植到乳品加工等環節都進行了大量資金的投入，建牧場、奶牛養殖、飼料加工等都需要大量的資金支持，而全產業鏈模式的推進使得輝山乳業的負債額不斷攀升。數據顯示，2013年至2016年，輝山乳業的總負債從46.28億元增加到170.87億元。

此外，輝山乳業的投資決策也存在嚴重失誤。公司大股東甚至挪用了30億元資金進行房地產投資，這引起了業界的關注。輝山乳業對行業變化的預判不準確，盲目擴大規模投資，跨界投資等決策導致了資金鏈的斷裂，宣告破產。

恒大集團，作為一家以房地產為主業的企業，曾經是中國最大的房地產開發商之一。然而，在2014年之后，恒大開始涉足汽車、冰泉、足球等多個領域，并采取了高負債、高周轉的擴張模式。這種戰略決策只強調規模增長，而忽視了競爭性增長，最終導致了該企業的困境。

隨著中國房地產市場調控政策的實施和資金壓力的增加，恒大集團在2021年面臨了嚴重的債務危機，甚至面臨違約和破產的風險。這一局面引發了社會和市場的廣泛關注。

恒大集團的錯誤在于過度追求規模增長，而忽視了競爭性增長的重要性。通過擴展到不相關的領域，并進行高負債和高周轉的運營模式，恒大集團在短期內實現了規模的快速增長。然而，由于缺乏對競爭優勢和市場需求的深入研究和把握，企業在多個領域的擴張并沒有帶來競爭優勢，反而增加了風險和壓力。

錘子科技在中國手機市場最為繁榮的時期成立，但忽略了競爭性增長，過于追求業務增長無法給企業在競爭中代理優勢，導致在主營的手機業務尚未穩定的情況下盲目擴展業務領域。短短幾年間，錘子涉足筆記本、凈化器、TNT、軟硬生態等多個領域，并試圖與巨頭競爭?？梢哉f，錘子科技在追求規模增長，但沒有建立自身的競爭優勢，通過優勢展開競爭!資本規模并不是錘子科技的核心競爭優勢，自2012年成立以來，雖然進行了8次融資，總計達17億元，但與其他手機巨頭相比，這只是微不足道的投入。錘子科技除手機之外的這些業務在初期需要大量的研發投入，成長周期至少需要2到3年，資金消耗巨大。

自2012年成立以來，連續多年虧損。2015年，公司營收為11.87億元，凈虧損為2.47億元;2016年，營收8.09億元，凈虧損4.27億元，公司凈資產為負2.4億元。

即使在2017年，成都市政府投資10億元成為領頭投資者，稍微緩解了錘子科技的財務狀況，但公司經營困境并未改變。截至今年三季度，錘子科技的利潤總額仍然虧損了1億元。

錘子科技的案例再次證明，過于強調規模增長而忽視競爭性增長是一種危險的企業戰略。只追求規模增長而忽視競爭性增長是不可持續的。過度擴張和業務領域過于廣泛會導致企業陷入困境。錘子科技在市場競爭激烈的環境中追求規模增長，但其沒有立足于建立競爭優勢，短視的決策和財務狀況未能支撐其戰略擴張，最終導致了困境的加劇。

類似的案例數不勝數，這些案例無時無刻不在提醒著中國企業應該立足主品牌競爭戰略，注重競爭性增長，立足競爭制定正確的戰略決策，充分了解市場需求和核心競爭力，并立足于趨勢和五大協同有計劃地擴展業務。

主品牌競爭戰略：注重競爭性增長，立足競爭制定正確的戰略決策

判斷戰略正確與否，需要看戰略能否幫助企業或品牌獲取競爭優勢。凡是能夠幫助企業和品牌獲得競爭優勢的戰略都是正確的，凡是不能夠幫助企業和品牌獲得競爭優勢的動作就是錯誤的。許戰海咨詢認為競爭決策只有在滿?“決策三原則”時才能避免戰略陷阱： (1)所有業務決策的取舍，都要??于競爭優勢; (2)所有業務決策的取舍，都要??于競爭性增長;(3)所有戰略決策都??于提升品牌勢能，服務于競爭。

比亞迪立足主品牌競爭戰略，從電池，儲能電池，消費電子，云軌，云巴，電動汽車每一步都是競爭性增長，每個階段的戰略動作都服務于比亞迪主品牌建設，持續建立比亞迪的競爭優勢。

戰略誤區五：只考慮局部增長忽略全局增長在競爭中被邊緣化

從0到1固然很重要，從1000到1001更重要!局部優勢只是一座橋，如果一個局部優勢無法幫助品牌取得全局、長期優勢，這個局部優勢終將消失。同理，局部增長只是一時的增長，而全局增長才是長期的，企業過度關注局部增長而忽略了全局增長在競爭中同樣會被邊緣化。當當網沒有及時將局部優勢轉化為全局優勢，無法成為中國亞馬遜，京東在競爭過程中及時將階段性優勢轉化為全局性優勢，成為中國電商巨頭。

局部增長會導致兩種錯誤的“戰略病癥”。其一是“戰略短視癥”：只考慮局部增長忽略全局增長在競爭中被邊緣化。

白象在飲品市場的競爭中被邊緣化。盡管白象嘗試在飲品市場大量推出新產品，但這些產品中的大多數不是在跟隨市場潮流就是在模仿其他成功產品，缺乏獨特的競爭戰略和市場定位。因此，白象在飲品市場上的表現從未達到其在方便面市場的成功。

其實，對于一家尋求更廣泛市場接受度的食品公司來說，類似于瓶裝水這種普惠型產品這不僅能夠增強渠道的粘性，還能擴大其在渠道上的優勢，完全可以成為該企業打造市場基礎的有力工具。然而，白象只考慮局部增長而忽略了全局增長，沒有認識到飲品市場對其整體競爭戰略的重要性，因而在競爭中逐漸走向邊緣化。

對比白象與今麥郎的銷售額，可以明顯看到前者的戰略短板。2011年，白象的銷售額是40億，而今麥郎的銷售額是30億。然而在十年后的2021年，白象的銷售額只增長到了50億，而今麥郎的銷售額則在2019年就已經達到了218.49億。這個數據清楚地展示了，缺乏全局增長戰略的白象已經在方便面企業的競爭中逐漸落敗。

另一種“戰略病癥”則是“戰略孤獨癥”：只考慮局部增長忽略全局增長導致難以形成合力，沒有競爭協同。

過去幾年，達利食品集團只注重局部增長卻忽視了全局增長，導致企業缺乏競爭協同，難以形成競爭合力。

2002年，達利食品集團推出了糕點烘焙食品品牌“達利園”;2003年又推出了休閑膨化食品品牌“可比克”，打破了薯片市場僅有進口產品的市場格局;2013年自研功能飲料“樂虎”，成為保健功能飲料市場的新興力量;2018年又推出了烘焙類短保面包品牌“美焙辰”。此外，達利旗下具有一定規模和實力的品牌還包括“好吃點”餅干、“和其正”涼茶、“達利園”花生牛奶以及“豆本豆”豆奶等。

然而，2018-2022年間，達利連續四年的營收不僅沒有增長，反而呈下降趨勢。公開資料顯示，根據達利食品集團有限公司的年報，2018年的營收為208.6億元，2019年為213.75億元，2020年為209.6億元，2021年為222.94億元，而2022年的營收則同比下降了10.5%，至199.57億元。就其原因，主要還是因為達利食品集團缺乏主品牌競爭戰略，只注重局部增長，忽視了全局增長。各個子品牌各自為戰，導致難以形成合力，缺乏競爭協同。

回顧2011年，今麥郎的銷售額僅為30億元，而達利食品的營業額已達到108.12億元，兩者之間的差距十分明顯。然而，到了2022年，今麥郎的整體營收已經攀升至241.46億元，超過了達利食品的199.57億元營收。這個驚人的逆襲背后的關鍵是主品牌戰略的崛起推動力。

康師傅放棄北方1元水市場之后，今麥郎軟化水一躍而起，從戰略高度上重視1元水，迅速填充1元水市場空白。這一產品戰略從根本上改變今麥郎飲品的噸位和地位，進一步夯實今麥郎國民品牌的屬性，強化渠道和通路的品牌競爭力。今麥郎憑借強大的主品牌戰略，實現了食品與飲品齊飛，產品品牌與主品牌的雙輪驅動，成功在產業鏈中占據主導地位。他們不僅關注局部增長，更重視全局增長，形成了合力并實現了競爭協同。今麥郎和白象表面上是方便面之爭，實際上瓶裝水深刻影響了最終競爭格局。

此外，達利食品由于主品牌不夠強大，只關注局部增長而忽視全局增長，導致無法形成合力，缺乏競爭協同，最終導致銷售額逐年下滑。可以說，主品牌戰略成為了今麥郎逆襲超越達利食品的關鍵法寶。

今麥郎通過跨品類的發展，實現了全面布局。他們在不同品類中創建了自己的產品品牌，以主品牌為核心，形成了雙輪驅動。例如，在方便面領域有“一桶半”和“一袋半”，在速食湯領域有“蛋花湯”，在包裝水領域有“軟化水”和“涼白開”，在兒童飲料領域有“小兔聰聰”，在功能飲料領域有“天豹牛磺酸功能飲料”和“電解質水”，在氣泡水領域有“芒頓小鎮”等。所有這些產品都以今麥郎主品牌的支持，實現了產品品牌和主品牌的共同發展。

主品牌的支持鞏固了今麥郎在市場上的地位。今麥郎在市場上擁有強大的主品牌地位，為各個產品品牌提供了有力的支持，使得這些產品品牌更具競爭力和影響力。這種主品牌與產品品牌的雙輪驅動策略有助于鞏固和提升今麥郎在市場上的地位。

企業需要在追求局部增長的同時，不忽視全局增長的重要性。只有將局部優勢轉化為全局優勢，并持續關注全局增長，企業才能在競爭中保持競爭力并實現長期的成功。

在制定戰略時，企業應該首先學習主品牌競爭戰略。如果不采取主品牌競爭戰略，將面臨一系列問題和挑戰。首先，一味追求創新可能導致無效創新，即創造出的新產品或服務無法滿足市場需求或無法獲得消費者認可。其次，一味追求多元化可能導致無序多元化，企業在各個領域或品類上投入過多資源，但缺乏整體協調和優勢的形成。第三，一味固守在某個品類上可能導致品牌老化和發展受限，無法適應市場的變化和消費者的需求。第四，如果只注重規模增長而忽視競爭性增長，企業將難以在競爭激烈的市場中保持競爭優勢。最后，如果只關注局部增長而忽略全局增長，企業將難以形成合力，缺乏競爭協同的效應。

因此，學習主品牌競爭戰略對于大公司制定戰略至關重要。主品牌競爭戰略可以幫助企業實現有效的創新，有序的多元化發展，以及適應市場變化和消費者需求的能力。它注重品牌的整體發展和協同效應，使得企業能夠在競爭中保持競爭力并實現可持續的增長。

主品牌競爭戰略可以作為解決這些問題的一種有效方式，它強調品牌的整體發展，注重創新和多元化的有序推進，關注市場的變化和消費者的需求，并且重視競爭性增長和全局增長。通過實施主品牌競爭戰略，企業可以在瞬息萬變的市場環境中保持競爭力，并實現可持續發展。

作為企業，我們需要摒棄過于簡單化的思考方式，避免落入戰略誤區，而應該采取一種更為全面和前瞻的戰略工具。主品牌競爭戰略能讓我們在保持創新和多元化的同時，確保我們的戰略能夠靈活應對市場的變化，滿足消費者的需求，實現競爭性和全局的增長。這樣，我們才能確保我們的企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地，實現可持續的發展和成功。