企業發展的新“五力”模型

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舉報 2023-05-29

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企業發展到一年銷售額達到10億或20億的時候，常常會進入到瓶頸期，表現出痛苦、掙扎，從高層、中層，到基層，上上下下所有人感到處在水深火熱之中，不斷救火、不斷修補，各種問題依然會出現，并且這時候，銷量開始下滑，增長出現乏力，卻又不知道問題出現在哪里，為什么會出現這些問題。更有甚者，會覺得沒有什么問題，認為是不夠努力，只要再多點壓力，足夠努力就行了，而不去找答案做改變，沿著固有思維一路走到黑。

當我們在找癥解的時候，不如靜下心來，再好好思考下企業發展的這五個要素：發展策略、產品矩陣、內容傳播、銷售渠道、團隊建設。就像中醫問診望聞問切，探求病因，對癥下藥，進而達到“五味調和”。

一、發展策略

發展策略是企業到一定規模后首要考慮的，因為手上有10億20億的盤子，幾百上千人的隊伍，怎么排兵布陣是有講究的，行動要縝密，拍腦袋在企業初創階段是可以的，依靠創業團隊的直覺，通過死磕的精神讓自己活下去這個沒問題，但到一定規模后，就不再是野蠻生長，因為已經站上了擂臺，甚至處在擂臺中央，被無數直接的、潛在的競爭對手注視著，每一步都要格外小心，所以制定正確的發展策略就格外重要。

制定正確發展策略的兩個條件。首先要“知己”，這個并不容易，很多高層，對于企業的基因、文化、優勢、劣勢等等往往并不清楚。企業是立體的，有很多面，如何盡可能多面的去了解企業，至少需要花三分之一的精力去了解、去思考、去認識，切不可停留在對企業的片面了解上，這樣制定不出正確的發展策略。其次要“知彼”，往往當局者迷旁觀者清，所以知彼要比知己容易，通過走訪、座談、數據等了解競爭對手的行為軌跡，進而推導出對方的發展策略，這樣我們在制定發展策略的時候，就可以有的放矢，實現精準打擊或有效攔截。

做到“知己知彼”還不夠，還要想清楚企業在當下的發展階段究竟要什么？是名還是利，是規模還是利潤，在行業集中度不高，沒有形成寡頭局勢，又沒有壟斷資源的情況下，不可能既要又要，所以當下發展階段的首要目標必須要十分明確，這樣在產品矩陣的組合上，傳播的打法上，渠道的構建上才能找到標準，找到判斷和衡量的依據。正確的發展策略是什么，就是綱舉目張，執本末從，是一切想法與行動的根源。

二、產品矩陣

產品矩陣是企業發展到一定規模后的必經之路。企業交付到用戶手中的產品是為了滿足用戶在某種使用場景下的需求，進而創造價值，產品矩陣就是為了更好地滿足用戶更多不同的使用場景，創造更多的價值，但是有效的產品矩陣更是為了企業在激烈的競爭關系中立于不敗之地，并助力增長。產品矩陣不是簡單的不同型號、不同規格、不同包裝、不同功能的產品組合，是“發展策略”下的嚴謹的整套的產品管理，如同戰爭中想獲勝，必須因地制宜、因時制宜的排兵布陣。很多企業產品很多，老品市場反饋不好的時候，就開始盲目上新品，產品越來越多，最后反而拖累了企業的發展。

打造致勝的產品矩陣。首先，需要對已有產品進行全面診斷。對比分析每個單品的銷售數據、渠道構成、大盤占比、利潤空間、增長率等，了解其在產品矩陣中所處的位置，哪些存在潛在風險、哪些具有成長機會、哪些有待觀察。表現優秀的產品哪些方面做得好，表現不佳的產品是因為什么，對每個產品的生態位有非常清晰的了解，歸納總結制定出所有產品的生態分布圖。其次，了解當下用戶的消費特性、趨勢。快消品行業因為消費趨勢的變化，迎來第二春的產品不在少數，如果不了解消費趨勢，因為銷售數據不好貿然砍掉某個產品線，對企業來說也是非常大的損失。再次，研究主要的或潛在的競爭對手有沒有對應的產品系列，及未來可能的動向。研究競爭對手的產品，是因為我們不同的產品擔任的“使命”是不一樣的，就像團隊比賽中的“選手”，有些是進攻型、有些是防守型、有些是阻擋型，比如競爭對手有一款類似的產品，并且是其利潤款，我們是否可以采用同品底價的策略來阻擋競爭對手。切不可僅僅通過對比銷售數據來判斷和定性一款產品，忽略了用戶的消費趨勢及競品動向，有時候賣不好，不一定是產品本身不行，也可能是價格、包裝、賣點提煉、渠道等方面的原因，并且有些品生來就是為了滿足競爭關系或是定價策略。最后，需要對不斷變化的渠道環境進行實時研究。渠道是將產品交付到用戶手中的最后“戰場”，如果對于最后的交易環節，缺乏充分認知，在沒有明確交付渠道的前提下，投入的產品研發、包裝設計、測試生產、宣發、銷售計劃等等可能都是錯的，產品上市后就會難改失敗的命運。現代商業極其發達，用戶購買產品，可以選擇的渠道太多，線下有各種大小超市、會員店、批發市場、便利店、特賣店、街邊店、社區店等等，線上有各種購物平臺，還有直播、團購、社群、O2O等等，用戶對不同渠道的期待是不同的，所以必須對每個渠道的特性有非常充分的認知，找到不同渠道的機會點，才能制定致勝的產品矩陣。

產品矩陣，最重要的目的就是抗風險，我們的消費趨勢在變，競爭格局在變，渠道環境在變，產品矩陣也就需要不斷進化、迭代，更好地去應對市場的變化和滿足用戶的需求。不管所處的消費環境如何變化，都能不可替代，持續為用戶創造價值，生生不息，物競天擇。

三、內容傳播

中國的廣告發展也就是近二三十年，1995年奧美正式進入中國，中國的廣告陸續經歷ATL時代，就是傳統廣告時代，通過平面及廣告片的創意，依托電視廣播報紙等媒體進行傳播，對應的同時進行的BTL，有傳單、派樣、促銷或終端推廣活動等等。到PC開始普及，門戶網站興起的時候，就進入Digital時代，大家開始談論數字營銷，通過創意加簡單的技術，在各種門戶、論壇、minisite、視頻等等網站上進行傳播，一直到微博興起，大家開始更多談論的Social這個詞，然后微信時代到來，大家開始正式定義為社會化營銷，通過自媒體來進行傳播，當下的流量陣地抖音、小紅書，都屬于社會化營銷的范疇，就是所謂的雙微一抖小紅書。當然江南春會說“雙微一抖一分眾”，分眾與聚眾，應該是在03年左右成立，梯媒的形式已經存在了很久，屬于存活下來并且活的不錯的媒體元老了，所以雖然中國的廣告在一路發展，經歷了不同的時代，但并不是說原來的媒體就完全消失了，電視廣告、戶外廣告、線下活動這些傳統的廣告形式依然在，只是比重在不停的變化，大家在傳播的配比上不斷的進行優化組合，發揮各個媒體陣地的各自優勢。

微信普及的契機，或者說從Digital到Social的轉變是因為智能手機的普及，進入了移動互聯網時代，大家在制定傳播計劃的時候，就不得不面對用戶可以選擇主動跳開廣告，以及用戶時間碎片化的問題，所以社會化營銷時代，又被叫做“內容營銷時代”，因為用戶感興趣的是有趣有料的內容，而非廣告，從微信到小紅書、抖音、視頻號，大家越來越重視內容的產出，一個年銷售額10億規模的公司有一個30人以上的內容創作、投放團隊已經逐漸成為標配。

拋開品牌或產品，好內容的共性主要是視覺和共情。內容的形式從文案、平面、圖文，到視頻，信息的視覺化傳達還是核心，視覺依然非常重要，但視覺的調性已經千奇百怪，印證了那句古話，林子大了什么鳥都有，目前全球智能手機用戶約66億，中國10億左右，可能比所有的鳥加起來都多。另外就是共情，共情并不一定是感動，也可以是喜歡、憤怒、悲傷、快樂、舒服等等不同的感覺，無感的內容只能被“劃”過了，所以對于內容生產一定要有開放的創作環境和創意氛圍，發揮團隊成員的創造性，切忌有過多的主觀判斷，這個內容好，那個內容不好。有時候直覺只是給我們提供了一個線索，但不是判斷好壞的標準，還是要經過測試，讓用戶的數據來判斷內容的好壞，對于好內容我們再進行投流放大，影響到更多的人。同時，從過程中找到既適合企業又能傳播的好內容的規律，產出更多更好的內容。有了“視覺和共情”這兩點，至少其中一點，傳播才有基礎。

四、銷售渠道

隨著企業發展到一定規模，完成各種銷售渠道的組合和合理化配比就越發重要。渠道的豐富性，導致渠道之間也產生競爭，不同的渠道為了給用戶創造差異化的價值和體驗，就會呈現出不同的特性。如何利用不同渠道的特性來為我們所用，這一點非常重要。企業通過銷售獲得利潤，利潤的背后，我們需要解決的無非是聲量、銷量、口碑、粉絲、復購、私域、品牌形象等關鍵訴求，但各個渠道特性的差別，讓每個渠道只能滿足其中的一項或幾項，我們很難通過單一渠道來滿足所有訴求，只能通過不同渠道的組合來完成所有的訴求。比如，抖音的特性是低客單，高流量，那么我們就可以通過成本低（滿足低客單）、毛利高（滿足流量成本）的產品組合，強調內容輸出，提升曝光量，進行快速周轉，讓更多用戶體驗到產品，增加對品牌的好感，同時發展私域，并賦能其他利潤型渠道。

在渠道多樣化的情況下，很難同時讓所有渠道都獲得利潤，不同的渠道的特性導致其擔負的使命也不同，我們需要注重銷售渠道的組合和配比的合理化，從而達到大盤的整體利潤增長。我們不可能回到單一渠道的年代，當下的渠道環境，采用單一渠道模式的風險極高，需要打破一個觀念“這個渠道不合適我們的產品”，應該轉變為我們要為這個渠道去做什么樣的產品創新，這一點非常關鍵，因為每個渠道都是一塊陣地，占領的陣地越多，在競爭關系中相對就越安全。同時，用戶可能存在某一渠道購買某種類型產品的偏向性，但并不代表用戶永遠只會在這個渠道購買。所以深耕某些渠道的同時，也要注重在其他渠道的增長，完成渠道配比的合理化。如何實現渠道配比的合理化，首要是對不同渠道的特性有充分的認知，根據“發展策略”下的整體目標，合理的制定不同渠道的分目標，其次是為不同類型的渠道培養專業的人才，不同渠道的作業模式往往相差甚大，就像海陸空三軍，可以互補，但不能平替。

同時，銷售渠道組合和產品矩陣密切相關，只有適合這個渠道的產品，才可以實現在這個渠道上的目標，如果這個渠道的目標是跑銷量，那么這個品就需要極致性價比。我們要清楚不是所有渠道的銷售都是為了利潤，也可以是為了獲得聲量、銷量、口碑、粉絲、品牌形象，或者私域建設，不同銷售渠道完成的目標應該各有側重。

銷售渠道的本質是交付和媒介（展示），雖然這兩者的側重正在發生變化，在過去，傳統渠道主要是為了交付，媒介屬性很輕，展示不是主要目的。同樣，在過去，媒介的作用也相對單純，主要為了展示宣傳，很少有交付屬性，開辟了直播帶貨先河的電視購物也是一種展示宣傳。到現在，越來越多的渠道在交付和媒介上趨向融合，電商平臺融合了交付和媒介的雙重屬性，同時完成了交付和展示，既可以滿足用戶對產品展示的需求，也可以滿足企業向用戶交付產品的需求，抖音既是媒介也是渠道。但渠道的本質作用沒有改變，無論什么渠道，我們依然要重視產品的展示和交付體驗。

五、團隊建設

毫無疑問企業的發展最關鍵是靠人才，人才的培養即是團隊組織能力管理的集中體現，而團隊組織能力管理最核心的就是權責管理。權責管理最核心的就是層級分權與責任明確。組織的層級可以概括為高層、中層、基層，三個層級的必須要做到權責分明。高層管理者是公司的最高領導者，需要全面了解并制定公司的戰略，能夠統籌各個部門和資源，促進公司整體的發展。中層管理者位于高層管理者和基層員工之間，是公司管理運營的中流砥柱，需要在高層管理者的指導下，制定和實施具體的戰略計劃，協調和領導團隊完成戰略落地。基層員工是公司的基石，承擔著基本的工作職責和任務。

高層管理者，需要具備清晰地戰略思維，需要深入了解市場趨勢和公司的實際情況，能夠預測未來的發展趨勢，并為公司制定合適的戰略計劃。同時，還要具備出色的領導和管理能力，能夠有效的組建團隊，適應市場變化，實現企業的發展目標。另外，需要能夠識別各種經營風險，必要時能夠采取有力措施解決問題。

中層管理者，需要能夠有效的組織和管理團隊，制定和實施工作計劃，分配任務和資源，確保團隊能順利完成企業的經營活動。中層管理者需要具有優秀的溝通能力，能夠清晰的表達意見，與團隊成員和高層管理者保持良好的溝通，在團隊中營造互信的氛圍，讓團隊成員之間可以相互有效協作。同時，中層管理者需要具備經營分析的能力，在經營過程中進行數據分析和風險評估，并給出合理的建議供高層管理者決策。

基層員工，需要具備相關的技能、知識、經驗，能夠處理好分配的任務，與同事友好協作，理解和尊重他人的想法。在工作中保持主動，持續的改進工作的方法和流程。

組織是人才的組合，如同產品矩陣、渠道配比，都是活的，需要持續的迭代優化，才能保持企業的活力。

寫在最后

如文章開頭所述，企業達到一定規模，在發展中積淀的方方面面的問題就會呈現出來，管理者不能僅僅頭疼醫頭腳疼醫腳，也要從企業經營的全局出發，治標更要治本，對企業發展中產生的問題做到全面清醒的認知，回到企業的發展策略、產品矩陣、內容傳播、銷售渠道、團隊建設，這五個核心要素上來，充分的調查研究和思考，制訂應對措施，做出改變和創新，并在經營中持續的迭代優化，讓企業保持健康發展。

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