大廠“架構師”阿里：前無古人，后有來者
5月18日阿里發布Q1財報，這應該是史上信息量最大的阿里財報：除了收入同比增長2%、經調整EBITA同比增長60%等反映過去的經營業績外，更受外界關注的是阿里釋放的大量的變陣消息。
50天后，阿里“1+6+N”改革全面落地
3月28日，阿里巴巴集團董事會主席兼CEO逍遙子（張勇）以內部信的方式，宣布阿里進行“1+6+N”組織架構調整，成為阿里創辦24年來最重要的組織變革。
消息宣布后，外界對阿里組織架構調整落地的消息一直都倍感興趣，調整將以何種方式落地、哪家子公司率先上市，阿里集團還剩下些什么？諸多分析、猜測與傳言充斥網絡。
50天后，阿里巴巴在財報中給出了官方答案：云智能集團將從阿里集團完全分拆獨立走向上市，菜鳥、盒馬啟動上市計劃，阿里國際數字商業集團啟動外部融資，六大業務集團正式成立董事會。
相較于財報數據而言，最值得關注的無疑是變革落地的進度，因為前者只反映了過去一個季度以及一個財年的表現，后者則將決定未來十年甚至更長的歲月里，阿里以何種方式、何種路徑、去向何方。眾所周知，阿里巴巴的一個愿景目標是做一家活102歲的企業，今年阿里24歲，仍是弱冠少年。
50天后，阿里組織架構劇變就有了大量實質性落地動作，其變革決心之大、執行力之強可見一斑。俗話說船大難掉頭，大公司的組織架構調整涉及到人、財、物、事，往往牽一發而動全身。阿里這一次“1+6+N”的調整還涉及到子公司獨立化、云智能這等規模的大公司分拆、多家公司的上市規劃，說是“重組式架構調整”也不夸張。只用50天，阿里就有了里程碑進展，變陣也相當敏捷，蹄疾步穩也說明阿里對旗下業務獨自面對市場承擔風雨，充滿信心。
對于外界高度關注的核心業務的未來計劃，阿里給出了相對確定的時間表，包括計劃在未來 12 個月將云智能集團從阿里集團完全分拆并完成上市，在股權和公司治理上形成一家與阿里集團完全獨立的新公司；已批準啟動菜鳥集團上市計劃，預計在未來12到18個月內完成，而盒馬上市預計在未來6到12個月內完成；阿里國際數字商業集團啟動外部融資。從時間表來看，阿里未來1-2年在分拆、融資、上市等維度還有大量的工作要做。公布時間表，也可以給市場更多信心。
特別值得一提的是，從六大業務集團迅速成立獨立的董事會來看，阿里真正做到了足夠放權讓業務集團和子公司獨自經營。但也絕不是徹底放手不管，業務集團董事會成員均由業務操盤手與阿里集團的專業干將組成，這樣的人員架構可以確保業務集團在保持相對獨立的基礎上，可以傳承阿里優秀的企業文化、管理經驗、核心能力，行穩致遠。不同業務相互獨立卻又有深度協同，就像木棉與橡樹一樣互相獨立，但“根，緊握在地下；葉，相觸在云里”。
這次轟轟烈烈的架構調整，很容易讓人聯想到2022年年底逍遙子（張勇）在內部信的一個關鍵詞：“進”，2023年，阿里變得前所未有的“進擊”，生猛。
前無古人，阿里成了大廠“架構師”
在全球科技巨頭中，阿里都算得上組織架構調整最頻繁的一家，擁抱變化是阿里價值觀六條之一，這樣的文化也傳遞到了每一個阿里人身上。“永遠不變的是變化”，對于阿里來說，變化“稀松平常”。一位阿里中層曾對媒體表示：“阿里每年都會進行組織架構調整，就像過年一樣，不調整沒了年味。”
不算小的調整，自2011年來阿里就有8次集團層面的組織架構調整，其中就包括2015年的“大中臺，小前臺”、2021年四大業務板塊“多元化治理”等重要調整。
相對而言，跟阿里同一個體量的騰訊則堅持“七年一調架構”，上一次架構調整要追溯到2018年9月30日的“930變革”，當時騰訊圍繞產業互聯網戰略調整組織架構，騰訊云以及其他To B相關的業務被裝進新成立的云與智慧產業事業群(CSIG)里。
為何頻繁進行架構調整？如果不了解內情，有人可能會覺得這是阿里“愛折騰”所致。但如果了解阿里的業務邏輯與企業文化，就很容易理解，為何阿里會不斷自我求變。
正如管理大師德魯克說：“動蕩時代最大的危險不是動蕩本身，而是依然用過去的邏輯在做事。”而阿里組織變革的核心目的，正是為了應對變化。
2016年，我在《從不斷的架構調整，看BAT的風格迥異》一文中就曾分析過，為何阿里成為調整組織架構最頻繁的一家，結論是：這是業務特性決定。因為阿里早已不是一家電商/零售公司，其業務覆蓋比騰訊等大廠要廣得多。作為一個巨大的商業實體，阿里業務跨度巨大、變化太快，“只有大量子公司的架構才能適配業務的廣度，業務矩陣化則有利于扁平化管理，競爭更加激烈，每個子公司都有機會崛起。”
時至今日，阿里的組織架構調整已不再是適應業務發展的被動需要，而是面向未來的主動抉擇。張勇在宣布變革前就已表明其治理理念：“用生產關系的先進性來驅動先進生產力的釋放，用組織的創新去驅動業務的創新”。而在2021年7月發出的一封題為《讓組織更敏捷，讓文化更簡單》的全員信中，張勇就曾指出，“面對快速變化和高度競爭的市場，我們的組織必須變得更敏捷。敏捷組織的建設必須從集團頂層開始做起。”
因此，這次阿里的變革本質就是一場生產關系的變革與組織管理的創新。對內，阿里回答了一個關鍵問題：“阿里人為誰而戰”，阿里云智能、菜鳥、盒馬等走過多年的業務獨立經營后，將徹底激發員工的創作力、釋放組織的生產力，本質跟當年的“小崗村”包產到戶并無不同；對外，阿里通過此次進化，將可以更好地迎接劇變的新時代，這個“新”，既有ChatGPT大模型AI技術引爆的新一代數字生產力，也有百年未有之大變局下的世界“VUCA”新局勢。
只有先進的生產關系才能釋放生產力，不同時代需要不同的生產關系，這些年來，阿里一直在通過組織變革推動生產關系變革，帶動業務創新。
變陣后的阿里，有人說很像傘形公司Alphabet（Google母公司），也有人說看著跟巴菲特的伯克希爾·哈撒韋公司相似，確實，新的阿里跟這些公司都有一些共同點，但又有很多不一樣。跟伯克希爾·哈撒韋不一樣，阿里不是一家以財務投資為主業的“財團”；跟Alphabet有“投資控股集團”這樣的形似，但在集團與“6+N”組織層面卻有敏捷的“神”，以“快中臺，強前臺”的形式迎接變化。
“1+6+N”的新阿里，“前無古人”，且一定不是阿里集團的“最終態”，如果在未來一兩年內阿里再度“變陣”，我也絲毫不會覺得意外。
德魯克說，管理是一門真正的博雅藝術（Liberal Art），組織架構的設計又何嘗不是，這正是管理最具象的體現。在一次次組織架構變陣中，阿里不斷進化，不斷適應劇變的環境，不斷壯大。阿里也成了大廠里面最懂進化的“架構大師”。
物競天擇，適者生存；變化不息，“進”者發展。
后有來者，新阿里將掀起大廠變陣潮
阿里求變，本質是應對內部與外部的變化。但阿里面對的變化，所有企業都很難置身事外，特別是同等規模的“大廠”，對內，企業成長到一定規模都會面臨組織龐大而臃腫的問題，如何巧妙地“化整為零”？對外，百年未有之大變局影響著每一個企業，這里的變局既有世界商業環境的劇變，更有AI新技術大爆發所帶來的持續沖擊波。
在劇變的時代，如果企業組織不進化，不能形成敏捷的陣型，不能保持創新的活力，不能駕馭多元化的業務，將很快會被時代給淘汰，正如雅虎、柯達、諾基亞等昔日巨頭的境遇一樣。
特別是對于平臺型公司而言，企業治理更是一個全新的管理課題，原因在于：平臺型公司通過網絡與技術，組織了社會化的供給，調度著社會化的生產力資源，滿足著全域市場的客戶需求，治理難題既涉及到內部組織，也涉及到平臺經濟中的每一個參與者。也正因為此，平臺經濟如何高質量發展、超大型企業如何高效治理，在全世界管理學界依然是大的課題，許許多多大型平臺型企業都做過彎路，踩過大坑，交過學費。
前些年面臨C2C、B2C、移動化、云計算等等沖擊時，阿里一次次通過重塑自我，通過主動擁抱變化成功地適應了變化，進而取得了跨越式發展，今天，阿里再度求變迎接全新的AI時代。
當阿里在摸著石頭過河時，很多企業在組織進化層面“摸著阿里過河”。從“履帶戰略”到“中臺戰略”，從“多元化治理”（經營責任制）再到“1+6+N”的328變陣，阿里每一次組織變革與戰略升級，都在被業界、學界與媒體研究，很多同行也會跟隨阿里的步伐進行類似的架構調整，比如2015年阿里首倡的“中臺戰略”就被字節、京東、美團、滴滴效仿；在阿里宣布1+6+N之后，京東也發布公告稱擬分拆旗下京東產發和京東工業于港交所主板獨立上市，與此同時，京東在集團層面正在進行密集的人事架構調整，CFO許冉解題徐雷擔任集團CEO也引發了行業熱議。接下來，字節、騰訊、美團等等超大型平臺公司加速變陣以迎接全新的時代，也將是大概率的事件。
今天我們處在劇變的VUCA時代，企業不變就是等死。當然，歷史上任何變革，都會面臨內部的陣痛與外部的質疑，甚至可能會引發撕裂式的巨震。前方大浪滔天，阿里已經為此做好了準備，其他大廠都準備好了嗎？
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