"德"分指南 | Vol. 05 搞不清的brief的解藥來了！
搞不清brief，追不到客戶想要的到底是什么？
如同一位大廚烹飪了至味菜肴，
可惜不是顧客想吃的菜系，
給上火的人送上了川菜，
給減肥者送上了厚實的甜品……
搞不清的Brief
最近同事一直苦惱無比，熬了好幾個夜，陪著客戶的市場經理，搞出一套雙方都覺得很棒的方案，以為一舉可以拿下項目，沒準在成功執行后還能奔著拿個獎之類，但是在給客戶總監提報完之后，噩夢來了，我們要修改brief，這個方案很好，但是我們brief完全推翻了，所以不用了。
在日常工作中，不止一次聽到一線同事們抱怨，怎么又是推翻brief？客戶怎么連個brief都搞不清呢？怎么連老板想要的都不知道呢？或者客戶老板怎么就那么善變呢？
其實Brief真的不簡單
一個好的brief來源于深層而有效的商業洞察，他需要理解自己業務要做哪些改善/增長，絕非泛泛無效的隨口要求。
哪怕我們廣告公司自己也不曾真的做好一個brief。遠到廣告大師Ogilvy也談過眾多廣告公司都沒能給到自己做出有效的廣告，甚至針對自身的有效商業洞察都沒做好，誰能回想起agency自己的品牌宣傳呢？我們德致自己也犯過同樣的錯，應邀參加第四屆進博會時，對于展位設計的目的和功能都反復變更，想要這個，也想要拿個，成年人就不做選擇了，都要！但是滿足不了啊。
一個好的brief是求之不得的，需要有著對商業深入的了解和判斷，明白我想要什么。如果客戶市場經理做不到時，我們該怎么辦呢？
理解DMU，理解
誰是主客，誰是陪客
Decision Making Unit，能幫助我想明白這件事。簡化拆分下DMU有哪些人呢？
Decider: 決定者，比如市場部大領導或者更高的決策者；
Influencer：影響者，還記得客戶對接人，是不是一直跟你說“那我去跟老板多說說”
Purchaser：往往是流程上的采購部門了；
User: 最直接的是客戶的對接人或者這個項目的負責人。當然，還有種可能需要加上實際配合的執行者，比如終端銷售和門店負責人。是不是有些項目中，會銷執行者往往會抱怨這方案想得好，執行無效呢？
Initiator: 需求的發起者，也往往會是客戶市場負責人，特別是每年年初都會做一年規劃時，這個時候很適合進行聯系，探討看看明年能夠一起做些什么呢？
往往我們接到brief都來自于user，她會需要揣摩出老板想要的，與我們一同溝通，如果需要提高成效，那我們就該抓準的是decider的真正意圖，如同和女朋友外出吃飯，是不是點單和買單都是我們，而真正決定點菜的正主是邊上那位？誰是主客，誰是陪客，一定需要摸清，了解主客的心思啊。所以弄懂“女朋友”到底要吃什么特別重要。
致命技巧三連
久病自成良醫，有三個小方法能夠某種程度上使得我們的brief更為準確點。
1）理解消化好需求brief，帶著想法與客戶再次確認brief以及創意方向。
brief里只有要求，沒有痛點/問題，怎么辦？你可以嘗試去理解客戶需要解決的問題，但是更重要的是拿著你的想法，再一次和客戶確認，這個方向這個理解是否就是他們想要的。可能達不到100%的準確回復，但是至少這一次，是客戶與你一同在思考與商量，你們間有了bonding，至少不會偏離太大。
此外，特別重要的一點是，對于你理解的brief，轉化成agency的思考和內容，通過郵件形式發送給客戶的對接人，同時抄送最大的客戶負責人，以此增加brief解讀的正確性。
你會發現，我們在做的是，找到DMU中的決定者，確認好她想要的方向，才開始下一步實質性地創意產出，這樣在最大程度上保證了項目產出的有效性，以及避免可能存在的無效返工。
2）提報前一天，郵件再次重述此次提報會解決的問題，并且會前3分鐘，再次確認是否提報內容正確。
有時候提案是匯報形式，我們更需要在提前提交方案的郵件中，詳細闡述清楚，我們的方案針對了什么問題/痛點，為此這個方案最終能達到哪些效果（KPI考核）。然后匯報當天，請提前到，同事設置電腦期間，項目負責人只需要站在會議室外側門口，等待著客戶大領導，見面寒暄之時，僅需要問一句，我們這次匯報，需要解決這個的痛點，我們沒理解錯吧？這是在干嘛？再一次確認我們的方案沒有跑題，萬一領導說不會，我們更想要解決其他問題，那么仍舊是這個方案，但是演講者就可以領著話題，去迎合領導想要的“菜系”了。
3）開篇或者結尾，recap解決的問題
如同寫文章一般，開頭與結尾，再一次強調我們的方案解決了大老板想要解決的那個問題，這能強化“我們理解客戶”的意識。
找對人，
做對事。
—— GAD / Jason Yang
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