1、波特五種競爭力分析模型

波特的五種競爭力分析模型被廣泛應(yīng)用于很多行業(yè)的戰(zhàn)略制定。波特認(rèn)為在任何行業(yè)中，無論是國內(nèi)還是國際，無論是提供產(chǎn)品還是提供服務(wù)，競爭的規(guī)則都包括在五種競爭力量內(nèi)。這五種競爭力就是企業(yè)間的競爭、潛在新競爭者的進(jìn)入、潛在替代品的開發(fā)、供應(yīng)商的議價能力、購買者的議價能力。這五種競爭力量決定了企業(yè)的盈利能力和水平。

? 競爭對手

企業(yè)間的競爭是五種力量中最主要的一種。只有那些比競爭對手的戰(zhàn)略更具優(yōu)勢的戰(zhàn)略才可能獲得成功。為此，公司必須在市場、價格、質(zhì)量、產(chǎn)量、功能、服務(wù)、研發(fā)等方面建立自己的核心競爭優(yōu)勢。

影響行業(yè)內(nèi)企業(yè)競爭的因素有：產(chǎn)業(yè)增加、固定（存儲）成本/附加價值周期性生產(chǎn)過剩、產(chǎn)品差異、商標(biāo)專有、轉(zhuǎn)換成本、集中與平衡、信息復(fù)雜性、競爭者的多樣性、公司的風(fēng)險、退出壁壘等。

? 新進(jìn)入者

企業(yè)必須對新的市場進(jìn)入者保持足夠的警惕，他們的存在將使企業(yè)做出相應(yīng)的反應(yīng)，而這樣又不可避免地需要公司投入相應(yīng)的資源。

影響潛在新競爭者進(jìn)入的因素有：經(jīng)濟(jì)規(guī)模、專賣產(chǎn)品的差別、商標(biāo)專有、資本需求、分銷渠道、絕對成本優(yōu)勢、政府政策、行業(yè)內(nèi)企業(yè)的預(yù)期反擊等。

? 購買者

當(dāng)用戶分布集中、規(guī)模較大或大批量購貨時，他們的議價能力將成為影響產(chǎn)業(yè)競爭強(qiáng)度的一個主要因素。

決定購買者力量的因素又：買方的集中程度相對于企業(yè)的集中程度、買方的數(shù)量、買方轉(zhuǎn)換成本相對企業(yè)轉(zhuǎn)換成本、買方信息、后向整合能力、替代品、克服危機(jī)的能力、價格/購買總量、產(chǎn)品差異、品牌專有、質(zhì)量/性能影響、買方利潤、決策者的激勵。

? 替代產(chǎn)品

在很多產(chǎn)業(yè)，企業(yè)會與其他產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)替代品的公司開展直接或間接的斗爭。替代品的存在為產(chǎn)品的價格設(shè)置了上限，當(dāng)產(chǎn)品價格超過這一上限時，用戶將轉(zhuǎn)向其他替代產(chǎn)品。

決定替代威脅的因素有：替代品的相對價格表現(xiàn)、轉(zhuǎn)換成本、客戶對替代品的使用傾向。

? 供應(yīng)商

供應(yīng)商的議價力量會影響產(chǎn)業(yè)的競爭程度，尤其是當(dāng)供應(yīng)商壟斷程度比較高、原材料替代品比較少，或者改用其他原材料的轉(zhuǎn)換成本比較高時更是如此。

決定供應(yīng)商力量的因素有：投入的差異、產(chǎn)業(yè)中供方和企業(yè)的轉(zhuǎn)換成本、替代品投入的現(xiàn)狀、供方的集中程度、批量大小對供方的重要性、與產(chǎn)業(yè)總購買量的相關(guān)成本、投入對成本和特色的影響、產(chǎn)業(yè)中企業(yè)前向整合相對于后向整合的威脅等。

2、SWOT分析模型

“SWOT”是Strength、Weakness、Opportunity、Threat四個英文單詞的縮寫，這個模型主要是通過分析企業(yè)內(nèi)部和外部存在的優(yōu)勢和劣勢、機(jī)會和挑戰(zhàn)來概括企業(yè)內(nèi)外部研究結(jié)果的一種方法。

S－優(yōu)勢：

比較分析企業(yè)在外部市場環(huán)境、內(nèi)部經(jīng)營方面相對于其他競爭對手的優(yōu)勢；

W－劣勢：

比較分析企業(yè)在外部市場環(huán)境、內(nèi)部經(jīng)營方面相對于其他競爭對手的劣勢；

O－機(jī)會：

分析在目前的市場競爭態(tài)勢下企業(yè)存在的發(fā)展機(jī)會；

T－挑戰(zhàn)：

分析在目前的市場競爭態(tài)勢下企業(yè)存在的威脅和挑戰(zhàn)。

這種方法的主觀性比較強(qiáng)。SWOT分析所涉及的結(jié)果是人的認(rèn)識和理解。如果人們的理解和認(rèn)識根植于事實(shí)，那么SWOT分析就是一種非常有效的分析工具，它可以用來對各種群體進(jìn)行相應(yīng)的分析，并且將分析進(jìn)行比較。但是在很多情況下，人們的認(rèn)識和理解可能不完全是事實(shí)。因此在使用SWOT的模型過程中應(yīng)該比較謹(jǐn)慎。在使用過程中可以利用多人打分和設(shè)立權(quán)重的辦法來全面分析企業(yè)的內(nèi)外狀況。

3、戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣

戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣（Strategic Position and Action Evaluation Matrix，簡稱SPACE矩陣）主要是分析企業(yè)外部環(huán)境及企業(yè)應(yīng)該采用的戰(zhàn)略組合。

SPACE矩陣有四個象限分別表示企業(yè)采取的進(jìn)取、保守、防御和競爭四種戰(zhàn)略模式。這個矩陣的兩個數(shù)軸分別代表了企業(yè)的兩個內(nèi)部因素——財(cái)務(wù)優(yōu)勢（FS）和競爭優(yōu)勢（CA）；兩個外部因素——環(huán)境穩(wěn)定性（ES）和產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢（IS）。這四個因素對于企業(yè)的總體戰(zhàn)略地位是最為重要的。

建立SPACE矩陣的步驟如下：

1）選擇構(gòu)成財(cái)務(wù)優(yōu)勢（FS）、競爭優(yōu)勢（CA）、環(huán)境穩(wěn)定性（ES）和產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢（IS）的一組變量；

2）對構(gòu)成FS和IS的各變量給予從+1（最差）到+6（最好）的評分值。而對構(gòu)成ES和CA的軸的各變量從-1（最好）到-6（最差）的評分值；

3）將各數(shù)軸所有變量的評分值相加，再分別除以各數(shù)軸變量總數(shù)，從而得出FS、CA、IS和ES各自的平均分?jǐn)?shù)；

4）將FS、CA、IS和ES各自的平均分?jǐn)?shù)標(biāo)再各自的數(shù)軸上；

5）將X軸的兩個分?jǐn)?shù)相加，將結(jié)果標(biāo)在X軸是；將Y軸的兩個分?jǐn)?shù)相加，將結(jié)果標(biāo)在Y軸上；標(biāo)出X、Y數(shù)軸的交叉點(diǎn)；

6）自SPACE矩陣原點(diǎn)到X、Y 數(shù)值的交叉點(diǎn)畫一條向量，這一條向量就表示企業(yè)可以采取的戰(zhàn)略類型。

SPACE矩陣要按照被研究企業(yè)的情況而制定，并要依據(jù)盡可能多的事實(shí)信息。根據(jù)企業(yè)類型的不同，SPACE矩陣的軸線可以代表多種不同的變量。如，投資收益、財(cái)務(wù)杠桿比率、償債能力、流動現(xiàn)金、流動資金等。

向量出現(xiàn)在SPACE矩陣的進(jìn)取象限時，說明該企業(yè)正處于一種絕佳的地位，即可以利用自己的內(nèi)部優(yōu)勢和外部機(jī)會選擇自己的戰(zhàn)略模式，如市場滲透、市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)、后向一體化、前向一體化、橫向一體化、混合式多元化經(jīng)營等。

向量出現(xiàn)在保守象限意味著企業(yè)應(yīng)該固守基本競爭優(yōu)勢而不要過分冒險，保守型戰(zhàn)略包括市場滲透、市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)和集中多元化經(jīng)營等。

當(dāng)向量出現(xiàn)在防御象限時，意味著企業(yè)應(yīng)該集中精力克服內(nèi)部弱點(diǎn)并回避外部威脅，防御型戰(zhàn)略包括緊縮、剝離、結(jié)業(yè)清算和集中多元化經(jīng)營等。

當(dāng)向量出現(xiàn)在競爭象限時，表明企業(yè)應(yīng)該采取競爭性戰(zhàn)略，包括后向一體化、前向一體化、市場滲透、市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)及組建合資企業(yè)等。

4、戰(zhàn)略鐘

“戰(zhàn)略鐘”是分析企業(yè)競爭戰(zhàn)略選擇的一種工具，這種模型為企業(yè)的管理人員和咨詢顧問提供了思考競爭戰(zhàn)略和取得競爭優(yōu)勢的方法。

戰(zhàn)略鐘模型假設(shè)不同企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)的適用性基本類似，那么，顧客購買時選擇其中一家而不是其他企業(yè)可能有以下原因：

1）這家企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)的價格比其他公司低；

2）顧客認(rèn)為這家企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)具有更高的附加值。

戰(zhàn)略鐘模型將產(chǎn)品/服務(wù)價格和產(chǎn)品/服務(wù)附加值綜合在一起考慮，企業(yè)實(shí)際上沿著以下8種途徑中的一種來完成企業(yè)經(jīng)營行為。其中一些的路線可能是成功的路線，而另外一些則可能導(dǎo)致企業(yè)的失敗。

低價低值戰(zhàn)略：

采用途徑1的企業(yè)關(guān)注的是對價格非常敏感的細(xì)分市場的情況。企業(yè)采用這種戰(zhàn)略是在降低產(chǎn)品或服務(wù)的附加值的同時降低產(chǎn)品或服務(wù)的價格。

低價戰(zhàn)略：

采用途徑2的企業(yè)是建立企業(yè)競爭優(yōu)勢的典型途徑，即在降低產(chǎn)品或服務(wù)的價格的同時，包裝產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量。但是這種競爭策略容易被競爭對手模仿，也降低價格。在這種情況下，如果一個企業(yè)不能將價格降低到競爭對手的價格以下，或者顧客由于低價格難以對產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量水平做出準(zhǔn)確的判斷，那么采用低價策略可能是得不償失的。要想通過這一途徑獲得成功，企業(yè)必須取得成本領(lǐng)先地位。因此，這個途徑實(shí)質(zhì)上是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。

差別化戰(zhàn)略：

采用途徑3的企業(yè)以相同和略高于競爭對手的價格向顧客提供可感受的附加值，其目的是通過提供更好的產(chǎn)品和服務(wù)來獲得更多的市場份額，或者通過稍高的價格提高收入。企業(yè)可以通過采取有形差異化戰(zhàn)略，如產(chǎn)品在外觀、質(zhì)量、功能等方面的獨(dú)特性；也可以采取無形差異化戰(zhàn)略，如服務(wù)質(zhì)量、客戶服務(wù)、品牌文化等來獲得競爭優(yōu)勢。

混合戰(zhàn)略：

采用途徑4的企業(yè)在為顧客提供可感知的附加值同時保持低價格。而這種高品質(zhì)低價格的策略能否成功，既取決于企業(yè)理解和滿足客戶需求的能力，又取決于是否有保持低價格策略的成本基礎(chǔ)，并且難以被模仿。

集中差別化戰(zhàn)略：

采用途徑5的企業(yè)可以采用高品質(zhì)高價格策略在行業(yè)中競爭，即以特別高的價格為用戶提供更高的產(chǎn)品和服務(wù)的附加值。但是采用這樣的競爭策略意味著企業(yè)只能在特定的細(xì)分市場中參與經(jīng)營和競爭。

高價撇脂戰(zhàn)略：

采用途徑6、7、8的企業(yè)一般都是處在壟斷經(jīng)營地位，完全不考慮產(chǎn)品的成本和產(chǎn)品或服務(wù)隊(duì) 附加值。企業(yè)采用這種經(jīng)營戰(zhàn)略的前提是市場中沒有競爭對手提供類似的產(chǎn)品和服務(wù)。否則，競爭對手很容易奪得市場份額，并很快削弱采用這一策略的企業(yè)的地位。

5、波士頓分析矩陣

波士頓矩陣是由波士頓公司提出的，這個模型主要用來協(xié)助企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)組合或投資組合。

在矩陣坐標(biāo)軸是的兩個變量分別是業(yè)務(wù)單元所在市場的增長程度和所占據(jù)的市場份額。每個象限中的企業(yè)處于根本不同的現(xiàn)金流位置，并且應(yīng)用不同的方式加以管理，這樣就引申出公司如何尋求其總體業(yè)務(wù)組合。

金牛：

在低增長市場上具有相對高的市場份額的業(yè)務(wù)將產(chǎn)生健康的現(xiàn)金流，它們能用于向其他方面提供資金，發(fā)展業(yè)務(wù)。

瘦狗：

在低增長市場是具有相對低的市場份額的業(yè)務(wù)經(jīng)常是中等現(xiàn)金流的使用者。由于其虛弱的競爭地位，它們將成為現(xiàn)金的陷阱。

明星：

在高增長市場上具有相對高的市場份額通常需要大量的現(xiàn)金以維持增長，但具有較強(qiáng)的市場地位并將產(chǎn)生較高的報告利潤，它們有可能處在現(xiàn)金平衡狀態(tài)。

問題：

在迅速增長的市場上具有相對較低市場份額的業(yè)務(wù)需要大量的現(xiàn)金流入，以便為增長籌措資金。

波士頓矩陣有助于對各公司的業(yè)務(wù)組合投資組合提供一些解釋，如果同其他分析方法一起使用會產(chǎn)生非常有益的效果。通過波士頓矩陣可以檢查企業(yè)各個業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營情況，通過擠“現(xiàn)金牛”的奶來資助“企業(yè)的明星”，檢查有問題的孩子，并確定是否賣掉“瘦狗”。

但是這個矩陣的假設(shè)基礎(chǔ)是經(jīng)驗(yàn)曲線在市場中起作用，并且具有最大的市場份額的公司將是成本最低的生產(chǎn)者。這個矩陣模型過于簡單，企業(yè)實(shí)際的經(jīng)營情況要復(fù)雜得多。

6、競爭視窗：全結(jié)構(gòu)競爭分析

競爭視窗是由中國戰(zhàn)略專家許戰(zhàn)海提出，這個模型主要用來協(xié)助企業(yè)明確競爭方向。今天，對于企業(yè)來說，通過傳統(tǒng)競爭分析工具已無法洞察競爭全貌，競爭視窗給出更適應(yīng)新時代的全結(jié)構(gòu)競爭分析框架。

競爭視窗根據(jù)許戰(zhàn)海咨詢提出的競爭三原則演化而來，即明確競爭方向、通過優(yōu)勢展開競爭、通過競爭擴(kuò)大優(yōu)勢，通過八個競爭視角展開全結(jié)構(gòu)競爭分析，從而明確競爭方向，幫助企業(yè)通過優(yōu)勢展開競爭，通過競爭擴(kuò)大優(yōu)勢。

趨勢——未來的競爭

分析顯而易見的技術(shù)迭代和新技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、明顯的消費(fèi)趨勢、新國貨趨勢、人口趨勢、政策趨勢等五個方面，找到競爭趨勢。

產(chǎn)業(yè)——當(dāng)下的競爭

主要對企業(yè)品牌在產(chǎn)業(yè)內(nèi)主要矛盾方向（品類內(nèi)戰(zhàn)還是外戰(zhàn)）、所處的競爭形勢（領(lǐng)導(dǎo)者、進(jìn)攻者、存在者）、市場判斷（增量、存量、縮量）、心智區(qū)隔（主要競爭品牌的認(rèn)知區(qū)隔）等四個方面進(jìn)行當(dāng)下的品牌競爭分析，從而找到更適合自身品牌的競爭方向。

場景——替代者的競爭

隨著競爭的加劇，新場景層出不窮，很多產(chǎn)品可以通過場景展開一場替代者的競爭，重新定義競爭方向，例如菲諾通過咖啡館與牛奶在局部場景展開競爭，跳出了與椰樹、歡樂家的同產(chǎn)業(yè)對抗，短期內(nèi)就成為天貓雙十一前四名的飲料品牌。

產(chǎn)品——產(chǎn)品力的競爭

通過四個象限分析行業(yè)產(chǎn)品力的競爭，招牌產(chǎn)品、趨勢產(chǎn)品、多系列產(chǎn)品、價格段產(chǎn)品，從而發(fā)現(xiàn)是否具備從產(chǎn)品力出發(fā)的競爭方向。

視覺——視知覺的競爭

視知覺競爭分析是飽和競爭時代最重要的視角之一，企業(yè)可以通過形狀和形態(tài)，顏色，符號以及在競爭對手已經(jīng)驗(yàn)證的視覺成果上創(chuàng)造競爭方向。大腦接受信息80%以上來自視覺，視覺信息獲取、正確解碼是人類認(rèn)知加工的基礎(chǔ)。視知覺包括視覺接收和視覺認(rèn)知：視覺接收是看見、察覺光和物體存在；視覺認(rèn)知是了解看到的東西是什么、有沒有意義、大腦怎么做解釋。

渠道——中間方的競爭

隨著競爭環(huán)境的變革加劇，對中間方的競爭分析，往往決定了大多數(shù)企業(yè)競爭方向和競爭機(jī)會。通過勢能渠道、企業(yè)親自創(chuàng)新一個渠道、抖音等新渠道、細(xì)分渠道、特殊渠道、緊挨對手的競爭性渠道、場景渠道等七種方法，洞察渠道帶來的競爭方向和戰(zhàn)略機(jī)會。

人群——受眾層的競爭

競爭視窗給出了勢能人群、專業(yè)人群、特殊人群、新人群四個象限，其中新人群往往是一些非成熟顧客。成熟客戶對產(chǎn)品功能利益有分辨力，非成熟客戶沒什么自主分辨力。當(dāng)下競爭變革（社會變革、經(jīng)濟(jì)變革、技術(shù)變革）導(dǎo)致大量成熟顧客和非成熟顧客并存的局面，拼多多、蜜雪冰城、奧鈴青春版……等都搶先占據(jù)了從大量涌現(xiàn)的非成熟顧客帶來的競爭方向和戰(zhàn)略機(jī)會。

供應(yīng)鏈——生態(tài)鏈的競爭

供應(yīng)鏈上的企業(yè)間關(guān)系與生物鏈類似，在“草—兔子—狼—獅子”生態(tài)鏈中（假設(shè)生態(tài)鏈只有四個物種），他們相互依存又相互競爭。企業(yè)可以從整體供應(yīng)鏈領(lǐng)先、細(xì)分供應(yīng)鏈領(lǐng)先、供應(yīng)鏈整合與合作等三個方面在生態(tài)鏈角度創(chuàng)造競爭方向。

關(guān)于作者 | 增長戰(zhàn)略事業(yè)部

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為千億級企業(yè)提供競爭戰(zhàn)略咨詢

許戰(zhàn)海咨詢，專注頭部企業(yè)“競爭和增長”戰(zhàn)略，擁有原創(chuàng)的戰(zhàn)略理論和工具模型，率先提出并在千億級集團(tuán)企業(yè)落地實(shí)踐新定位理論、許戰(zhàn)海矩陣、主品牌競爭戰(zhàn)略等方法論，為21世紀(jì)競爭戰(zhàn)略理論發(fā)展貢獻(xiàn)中國智慧，豐富新世紀(jì)的企業(yè)競爭理論。

2019年至今，許戰(zhàn)海咨詢代表作《七寸競爭戰(zhàn)略》獲“中國原創(chuàng)營銷理論探索獎”，入選70多所中國高校教材，已成為長城、福田、今麥郎等千億級頭部集團(tuán)企業(yè)以及更多中國大型集團(tuán)、政府、高校的選擇。