機器人企業：如何制定下一階段競爭戰略？

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舉報 2023-05-06

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戰略決定企業的競爭效率與長期競爭優勢，制定戰略的第一性原則就是效率與優勢。在實際競爭中，企業不能在動態競爭環境中固守某一競爭優勢，必須及時將階段、局部的競爭優勢，轉化為長期、全局的競爭優勢。

起初，工業機器人致力于提升汽車、電子等產業的商業效率；如今，已經發展成為一個擁有減速器、控制器、伺服電機等核心零部件，以及軟件控制系統的新型產業。目前，國產機器人企業正承受著來自多方面的競爭壓力，如何應對競爭和行業大洗牌，走向國際市場？如何與四大工業機器人家族展開競爭？

四大家族發展共性

從相鄰業務出發打造新招牌

ABB、發那科、安川、庫卡占據全球工業機器人70%左右的市場份額，四大家族均是從自身競爭優勢出發，拓展到工業機器人相鄰業務，ABB與安川從電力設備電機出發，發那科從數控系統出發，庫卡則是從焊接設備出發，憑借自身傳統競爭優勢，跨品類打造出工業機器人這一新招牌產品。新招牌產品，不僅幫助企業拓展新業務、新賽道，同時還與傳統業務建立競爭協同，共同幫助主品牌強化全局競爭優勢。

ABB、發那科與安川從零部件領域起步，逐漸擴展至機器人本體及集成應用領域。對機器人來說，最大挑戰在運動控制系統，而這正是ABB的頂尖核心技術。借助運動控制技術，ABB生產的工業機器人整體性能優異，易于與周邊設施和現有生產線集成。與此同時，工業機器人這項新業務，同樣賦予ABB在系統集成領域的擴大領先優勢。

發那科憑借數控系統起家，歷史積累賦予其精度優勢，特點包括：工藝控制更簡便，機器人底座尺寸更小，并具備獨特的手臂設計。發那科得益于三大業務協同發展，在機器人上游擁有頂級伺服系統、運動控制系統及機床，負責機械加工和生產；下游則有大量CNC集成應用支持，形成了難以超越的技術和整體成本優勢。

安川電機專注于生產關鍵機器人零件，例如：伺服和運動控制器等。憑借近百年行業經驗，安川機器人以高負載和穩定性著稱，可在滿速運行且不報警，甚至承受過載。因此，在重負載應用領域如汽車行業，安川電機備受歡迎。

庫卡起初專注于焊接設備制造，逐漸拓展到汽車領域的系統集成，并向本體制造、控制器和伺服電機自制發展，形成了一條逆向產業鏈。在國內市場，庫卡競爭優勢在于二次開發優秀、本體結構創新、易用性高以及系統集成業務占比大，操作簡便。然而，由于核心技術不足，產品難以跟隨市場變化。

ABB、發那科與安川的工業機器人業務既能提升盈利和業務規模，也能讓其傳統專長與能力不斷提升。與此相反，庫卡只專注“工業機器人”，并不意味著可以帶來全局競爭優勢，未來發展如何，還要看其如何競爭與增長戰略。

UR協作機器人

從超級增量市場競爭突圍

從競爭戰略來看，企業如果能夠在一個超級增量市場建立競爭優勢，是取得競爭封鎖的戰略冠軍。一般而言，企業可以從兩個方面尋找超級增量市場：超級產品和超級市場。

普茨邁斯特是德國著名的隱形冠軍企業之一，擁有高質量的產品和核心技術，然后在其最大增量市場中國無法贏得三一重工、中聯重工等，進而逐漸失去競爭優勢，最終被三一集團收購和整合。

在中國家電領域，空調曾經是房地產大潮中第一家電增量市場，美的最早專注小家電，后來抓住空調這個超級增量產品的戰略機遇，相反，容聲、美菱、小天鵝等領先品牌都沒有抓住最大空調這一超級增量產品，企業最終越做越小，直至被收購。

汽車領域同樣如此，沃爾沃沒有及時抓住SUV這個最大產品增量市場，直到2008年才推出SUV旗艦產品xc60，導致沃爾沃在全球乘用車的市場競爭力越來越弱。

卡爾邁耶占據全球經編機76%的市場份額，擁有絕對統治地位，在過去幾年里，卡爾邁耶在高端市場面臨低價市場的挑戰，特別是在增量市場，如同普茨邁斯特當年面臨的情況一樣。但是，卡爾邁耶制定了研發戰略如下：在保證同等品質情況下，標準機械成本降低25%，高端機械在保持相同價格情況下品質提升25%，這種組合讓卡爾邁耶在低端和高端市場都得到大幅擴展，卡爾邁耶在中國、越南等新興增量市場，憑借全新產品組合和現代化工廠，重新奪回了原本的市場份額，成功避免成為“下一個普茨邁斯特”。

今天，在全球機器人發展浪潮中，協作機器人逐漸崛起。與傳統的工業機器人不同，協作機器人能夠與員工直接近距離交互，匹配現有的工作單元和工作站，無需額外設置安全護欄或改變現有的廠房布局。協作機器人的安裝和操作也非常方便，能夠靈活快捷地在多個產線流程中進行重新部署和任務切換，而且即使無編程經驗的操作人員，只需稍加培訓便能通過直觀便捷的界面進行快速設置和操作。傳統工業機器人“替代人”，協作機器人“配合人”，廣泛應用于工業和消費領域，如裝配、組裝、咖啡機和按摩理療等。

中國作為全球最大制造生產國，協作機器人裝機將迅猛增長，預計2023年-2025年中國協作機器人出貨量的平均增速將維持在37%左右，市場進入較快發展階段。Interact Analysis曾作出預測指出，到2026年全球協作機器人市場將繼續強勁增長，年增長率保持在20%以上；而且，按出貨量計算，到2026年中國市場占全球市場的份額將達到54.4%，中國市場的增長率將達到29%，為全球最高。GGII預測，作為協作機器人的主戰場之一，2026年中國協作機器人市場銷量有望突破10萬臺。

UR準確找到了中小企業SME這個市場，成功定義該市場所需的產品，并堅持自己的商業邏輯不斷完善產品和銷售網絡，成長為協作市場的領頭羊。

在新能源汽車領域，理想汽車未必擁有最強的三電技術，其新能源技術路線一直在業內存在爭議，但理想汽車競爭定義大六座，打造“奶爸車”場景。在30萬級大六座SUV市場，只有漢蘭達一款富有競爭力的產品，理想顯然找到了一個行業增長空間最大、競爭最弱的點進行產品突破。

需要注意的是，理想汽車增程式技術雖然未必是最領先的新能源技術，甚至被行業詬病為落后科技，但隨著華為問界、比亞迪等車企采用增程式技術，理想在顧客端擁有了一個行業技術符號。增程式混動車在電池成本上要遠遠小于純電動，這也讓理想擁有相對成本優勢。

中國機器人企業，

如何制定下一階段競爭戰略？

戰略是決定企業的競爭效率與長期競爭優勢，制定戰略的第一性原則就是效率與優勢。無論是四大家族還是目前的協作機器人企業，都不能在動態競爭環境中固守某一競爭優勢，必須及時將階段、局部的競爭優勢，轉化為長期、全局的競爭優勢。

機器人行業的歷史經驗，可以總結兩點：一是通過核心技術攻關相鄰業務，二是在趨勢場景中洞察超級增量產品；這兩者對企業能力要求不同，前者需要資金實力和研發決心，后者需要正確判斷未來趨勢并找到實現產品化的技術路徑。以埃夫特（EFT）為例：

首先，長期主義下的技術攻關。埃夫特一直注重技術研發，擁有一支強大的研發團隊。使公司在多個關鍵技術領域取得重要突破，如高精度減速器、控制系統等。通過源源不斷的資金投入和對創新的執著追求，埃夫特逐步提升自主研發能力，在國內外市場上樹立良好口碑。

其次，發掘趨勢場景中的產品定義。埃夫特緊跟市場趨勢，不斷拓展應用領域，如電子制造、汽車制造、3C產品等。通過對未來發展趨勢的洞察能力，埃夫特找到了最佳技術路徑，推出了一系列符合市場需求的工業機器人產品。例如，針對新能源汽車行業的特點，埃夫特研發了一款專門用于電池包裝裝配的工業機器人，從而迅速占領市場份額。

埃夫特是典型的中國工業機器人企業，過去四十年，盡管中國企業缺乏核心技術，但通過利用增量市場與增量產品，中國機器人企業仍取得局部競爭優勢。

如何制定下一階段競爭戰略？避免固守局部競爭優勢，是中國機器人企業的首要課題，否則就會遭遇對手壓制與切割，反之亦然。

關于作者 | 新工業戰略中心

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許戰海咨詢，專注頭部企業“競爭和增長”戰略，擁有原創的戰略理論和工具模型，率先提出并在千億級集團企業落地實踐新定位理論、許戰海矩陣、主品牌競爭戰略等方法論，為21世紀競爭戰略理論發展貢獻中國智慧，豐富新世紀的企業競爭理論。

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