松下、索尼、夏普戰略啟示：鏈主品牌才有未來
在趨勢面前
品牌的階段性優勢都脆弱不堪
戰略需持續進行，而非一次完結。競爭優勢呈動態發展，持續優化，會隨環境變化而調整。競爭是動態的、長期的、全局的、七寸的，競爭優勢決定一切，衡量一切競爭活動的唯一標準是看它是否利于幫助企業和品牌建立競爭優勢，任何教條主義因信奉某一理論而忽視競爭優勢的行為皆屬誤導。
隨著時代變遷愈發迅速，競爭環境更新速度加快，產品生命周期變得更加不可預測。要實現動態且長期的發展，需在規模擴張后不斷圍繞競爭優勢進行調整。戰略型企業家應認識到競爭優勢無法抵擋競爭趨勢的力量。
假若將人類文明分為四個階段：狩獵文明、農業文明、工業文明、信息文明；那么當前信息文明時代的競爭環境更新速度遠超工業文明時代，更不用說農業文明時代。
“現在”和“過去”的競爭，已經成為最大的競爭要素！趨勢是一種偉大力量，代表趨勢的力量往往能輕易戰勝代表"過去"的力量，任何競爭優勢終究難以抵擋趨勢帶來的顛覆性沖擊。趨勢優先于競爭優勢。
不同戰略選擇，
松下、索尼、夏普命運截然不同
1、“先進和可靠”主品牌認知，讓松下掌握話語權
“自來水經營哲學”是松下幸之助對企業經營使命的比喻，也是他的核心戰略觀。他認為，大量生產物美價廉的產品和自來水一樣，自來水是好產品，大家都需要，價格也是大眾都能接受的。
由此他開始思考，松下的使命是什么？那就是不能僅限于從商品出發，要是要站在未來的角度思考，松下代表了怎樣的日本家電品牌，才能不被趨勢顛覆。
松下先生這種戰略觀的本質，就是“不固守品類優勢，價值導向及時進入相鄰業務”。而非單純的技術驅動、品類競爭導向。是立足競爭、趨勢和品牌勢能，幫助松下主品牌持續發展的戰略思想。
松下先生認為，家電市場會迎來前所未有的技術變革，與其堅守某個品類成為王者，不如塑造一個超越商品維度的強大主品牌。在品類先驅品牌的基礎上，用“松下的經營哲學”重做一遍，為消費者提供既物美價廉，又是技術革新的產品：
當自行車電池燈發明者的產品，普遍存在壽命太短、性價比低的情況下。松下帶領技術人員對電池車燈進行改良。經歷了6個月的反復嘗試后，一款可以持續照明30～50個小時的炮彈型電池車燈誕生。這是劃時代的產品，售價比傳統的蠟燭燈還要便宜；
熨斗在日本的年銷量不足10萬個，并且價格很高，普通家庭使用不起的時候，松下電器設立電熱部，計劃生產熨斗，初心是希望將這種方便實用的產品以更便宜的價格提供給更多的消費者，松下電器的開發制造人員僅僅用了3個月時間，就開發出新產品，銷售價格比原來降低一半，深受消費者喜愛，市場銷售遠遠超出預期；
當競爭對手的收音機產品，故障頻發、品質差的時候，松下幸之助在公司完全沒有專業知識和技術積累的情況下，下定決心，自主開發新型收音機，并指示研發部立即著手。在3個月后開發出接近理想狀態的收音機。恰好當時日本廣播協會正在募集收音機的最佳方案，松下電器的收音機試著應征，竟然獲得了一等獎。松下電器由此成功開發出故障少、品質優、深得用戶喜愛的收音機，松下收音機的名聲逐漸響徹全日本。
可以說，松下先生的競爭哲學，就是“所有產品服務于同一個目的：讓松下成為安心、可靠、先進和尖端的代名詞”。幫助主品牌在當下和未來的核心業務中，長期和持續立足主流地位。最大程度預防被后來者（品類創新品牌）顛覆的風險，所有產品服務于建立主品牌的競爭優勢。
事實證明，松下“安心、可靠、先進、尖端”的主品牌認知，在市場中也得到了實質性的成果。很多新登場的品類品牌沒能撼動松下電器的地位，無論對手有什么新產品、新品牌、新技術問世，松下的市場占有率始終保持27%上下，并一直延續到后來的很長時間，很多嘲笑松下電器是“跟風電器品牌”的對手，多數消失在歷史的長河。
2、索尼“持續迭代第一招牌”，成為全球電子產品的鏈主品牌
索尼與松下最大的不同在于，持續推動不同品類在技術上的迭代。最大的相同在于，減少獨立子品牌對主品牌的影響，所有的產品都是帶著“索尼”的品牌出場，在不同時期持續迭代“第一招牌”，成為全球級電子產品的鏈主品牌。
索尼和松下在經營理念的不同，產生了巨大的成果差異。
上世紀70年代，隨著渠道中“平價店”（類似國美、蘇寧）的增加，選擇產品的主動權從賣場轉交到了消費者的手里。至此，賣場負責人自主決定分別引進松下或索尼等競爭對手的商品。
電視廣告普及之后，顧客即便產生了 “日立的電視外觀偏好”或是“三洋的遙控電視真方便”的想法，而不能在任何品牌專賣店中購齊。消費者成了選擇商品的主體，消費心態也發生了變化。
進入八十年代，家電的量販店逐漸演變成量販店形式的平價店，出現了 “誰能拿出有技術創新的產品的品牌，就能贏得競爭”的現象。隨著平價店的增加，索尼在消費者心中建立的“技術引領者”的品牌勢能優勢得以凸顯。
索尼成了當時最大的收益者。例如索尼申請了一個顯像管能發出三色光速的特麗瓏 (Trinitron)的技術專利、播放小型盒帶的微型錄音機“新聞人”、能看電視節目聽短波調頻的Jackal 以及專門播放磁帶的隨身聽（walkman)等，之后索尼又向競爭對手發出連續攻勢：晶體管電視、晶體管錄像機、音響、便捷式CD、家用游戲機等等。
持續的產品創新，為索尼奠定了“技術品牌”的主品牌勢能。但是在常規產品上，索尼和松下采取了同樣的競爭策略，只是在產品的定價、渠道和外觀非核心競爭因素上進行改良，以最大程度滿足存量市場。
索尼深知在數碼產品的領域中，同質化競爭在未來是不可避免的，長期陷入商品的差異化競爭會喪失核心競爭力。但用技術創新建立品牌競爭勢能，用共性產品搶占市場份額的道路，是可持續的。
時至今日，索尼依然堅持在在數碼行業，持續不斷的推出技術革命性產品，多數技術產品還是冠以“索尼”主品牌為名出場，持續維護主品牌競爭勢能，為旗下“競爭對手已經驗證的成功產品”提供了品牌超高溢價。
索尼采用 “少部分產品的差異化，帶動主流產品競爭勢能”的競爭戰略，可以轉化為同質產品的高溢價和高銷量。成為全球消費電子品牌中的超級鏈主品牌，掌握著行業最高的定價權和話語權。
而夏普過度品類化發展，重倉押寶液晶產品之后，隨著品類的衰退陷入了困境。
3、夏普深度捆綁液晶，被品類拉入衰退漩渦
隨著液晶技術的發展，夏普看中了其未來的前景，于是投入了大量資金、人力，但由于研發進展緩慢，導致公司業績持續虧損。雖然持續虧損，但是管理層依然專注于技術研發，終于在2000年代，創造出液晶電視品牌AQUOS，為現代液晶電視奠定了深厚的基礎。
夏普值得人們尊敬的是，全球第一條六代線、第一條八代線、第一條十代線（面板廠）都出自這家公司。夏普這種勇于挑戰極限，專注研發的精神曾經讓其液晶電視成本結構，比同行業少了近兩成。
2003年，夏普的液晶電視在全球的市場占有率超過5成，成為毫無疑問的行業老大。在高端市場，夏普2004年推出的第一臺45英寸液晶電視價格高達1.3萬美元，2007年發布的首款猶如畫框的壁柜式電視，更引起全球關注。
2000年代是夏普最輝煌的時期，但是直到2012年，也就是夏普成立百年的時候，形勢急轉直下。2012年第一季度，夏普液晶電視在全球的市場占有率下滑到5.1%，還不到9年前的十分之一。面板、電視與太陽能三大事業部都出現了虧損。
2012年，夏普因為市場巨額虧損已經運轉不支，為了活下去，夏普接受了鴻海集團的670億日元注資，而后者則成為了夏普最大的股東。然市場頹勢明顯，在夏普苦苦支撐四年之后，鴻海完成了對夏普的完全收購。
隨著等離子、LED技術的快速追趕，夏普重倉押寶的液晶還未迎來大豐收，就被三星和中國廠商共同分割。等離子、LED和其他迭代性技術進一步完善之后，夏普品牌在市場中的影響力持續下滑。
過度捆綁液晶電視品類只是夏普品牌衰敗的縮影之一，在我們最為熟悉的手機領域，夏普的身影也已慢慢走遠。17年夏普再次回歸國內市場，試圖以AQUOS S2來拓寬領域，但缺口縮窄的國內市場并沒有給它太多的空間，即便下調價格也無力回天。
從主營業務到其它產品線，夏普主品牌的競爭勢能快速弱化。除了自身對品類過度捆綁之外，更多的是夏普缺乏與時俱進的主品牌競爭思維。單一產品競爭勢能難以抵擋趨勢大潮的侵蝕，重回巔峰路漫漫。
逃出“工業商品品牌”宿命，
要成為鏈主品牌
不同的戰略選擇使得松下、索尼、夏普三家公司的命運截然不同。
1.松下以"安心、可靠、先進、尖端"的主品牌認知，堅持價值導向及時進入相鄰業務，在整個家電市場，保持較高的市場占有率，使得主品牌在當下和未來的核心業務中長期保持競爭優勢。
2.索尼通過持續的產品創新和技術引領，建立了"技術品牌"的主品牌勢能。采用"少部分產品的差異化，帶動主流產品競爭勢能"的競爭戰略，成為全球消費電子品牌中的超級鏈主品牌，掌握行業最高的定價權和話語權。
3.夏普過度捆綁液晶電視品類，導致主品牌競爭勢能迅速弱化。缺乏與時俱進的主品牌競爭思維，使得夏普在多個領域面臨困境，重回巔峰之路遙不可及，失去成為鏈主品牌的可能性。
松下和索尼在品牌戰略、創新思維和市場布局上有著更為明智和全面的考慮，使得它們在市場競爭中具備更強的競爭力。而夏普由于過度依賴單一品類和缺乏主品牌競爭思維，未能適應市場的變化，最終無法成為鏈主品牌。
戰略型企業家需明了跨周期競爭需"更新產品"。面臨跨周期競爭風險時，任何品牌都要思考如何在競爭環境迭代中保持競爭優勢，IBM、蘋果、3M、博世、霍尼韋爾、英特爾等均通過跨品類"更新產品"以延續并維持競爭優勢。
過去110年里，IBM屢次險些破產卻又成功復蘇。跨周期競爭需要"更新產品"，IBM最初通過制表機確立公司優勢，接著發展壓印機、考勤機、會計計算機、插接板、603乘法器、個人計算機等。為了生存，IBM主品牌持續更新產品，在"更新產品"的過程中保持并拓展競爭優勢。
在跨時期不斷發展的品牌中，真正具有競爭力的品牌能夠在充滿同質化競爭的市場環境中長期取得優勢。如家電業的松下、汽車業的豐田、日用品業的花王、化妝品業的資生堂以及碳酸飲料業的可口可樂等，他們之所以強大，正是因為成功運用了“鏈主品牌”競爭策略。
鏈主品牌戰略的核心理念是：在核心業務領域深入發展并保持領先優勢，同時把握產業鏈趨勢，在適當時機針對具有潛力的相關業務（基于競爭、趨勢、渠道、資源和技術的五大協同）展開進攻，構建全局競爭優勢，確立科技創新戰略，掌握產業最大的話語權，不受品類發展周期影響。打造主品牌信用背書體系，最終讓企業在產業鏈中具備強大的話語權和掌控力。
關于作者 | 新工業戰略中心
- End -
為千億級企業提供競爭戰略咨詢
許戰海咨詢，專注頭部企業“競爭和增長”戰略，擁有原創的戰略理論和工具模型，率先提出并在千億級集團企業落地實踐新定位理論、許戰海矩陣、主品牌競爭戰略等方法論，為21世紀競爭戰略理論發展貢獻中國智慧，豐富新世紀的企業競爭理論。
2019年至今，許戰海咨詢代表作《七寸競爭戰略》獲“中國原創營銷理論探索獎”，入選70多所中國高校教材，已成為長城、福田、今麥郎等千億級頭部集團企業以及更多中國大型集團、政府、高校的選擇。
轉載請在文章開頭和結尾顯眼處標注：作者、出處和鏈接。不按規范轉載侵權必究。
未經授權嚴禁轉載，授權事宜請聯系作者本人，侵權必究。
本文禁止轉載，侵權必究。
授權事宜請至數英微信公眾號(ID: digitaling) 后臺授權，侵權必究。
評論
評論
推薦評論
暫無評論哦，快來評論一下吧！
全部評論（0條）