新飛電器 VS松下電器 “冰箱巨頭”的隕落與“鏈主品牌”有序擴張

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舉報 2023-04-27

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中國家電行業歷經風雨，新飛電器曾是其中的璀璨明珠，成為我國冰箱行業“四朵金花”之一。然而， 2017年新飛電器停產，短短數年內這個冰箱巨頭迅速走向衰敗，不禁令人唏噓。

新飛電器隕落的教訓？

早期依托產品優勢確立冰箱行業地位

新鄉電冰箱廠成立于1984年，從飛利浦引進了冰箱生產線，為雪花牌冰箱做貼牌生產，入局冰箱行業。1989年，新鄉電冰箱廠率先研發出國內第一臺大冷凍室冰箱，在冰箱市場中脫穎而出。新飛創始人效仿海爾張瑞敏將400多臺不合格冰箱當眾砸毀，并喊出了“誰砸新飛的牌子，就砸誰的飯碗”的口號。新飛品牌在短時間內得到消費者認知，被貼上“高質量”標簽，打開了市場銷路。

可以說，早期新飛電器吃到了行業迅速增長的紅利，與競爭對手相比產品有一定優勢，并嚴把質量關，重視技術創新，逐漸在冰箱市場站穩腳跟。1991年至1994年，新飛以平均每年40%的速度高速增長。1995年，在“中國工業企業綜合評價最優500家”排行榜中，新飛電器綜合得分居全國第17位、冰箱行業第1位。1999年，“新飛”商標被國家工商行政管理總局認定為“中國馳名商標”。

未能將冰箱產品的局部競爭優勢轉化為主品牌品牌認知

雖然新飛電器在冰箱市場上取得了一定的市場地位，但并未能轉化為整個家電行業的競爭優勢。這使得新飛在家電行業的整體競爭格局中逐漸落后。

新飛在市場上未能及時從“產品經營”轉向“品牌經營”，未能有效提升新飛的品牌認知和勢能，未能形成自身獨特的產業鏈競爭優勢。與同行業的美的、科龍、榮聲、海爾等品牌相比，新飛在品牌價值和業務拓展方面的差距逐漸拉大。2011～2016年，連續6年累計虧損24.83億元。同時，除了2017年底的停產重整之外，新飛電器在2012年和2013年也曾兩度陷入停產風波。

戰略性失誤，錯失進入相鄰業務時機

新飛過于專注于冰箱業務，未能及時拓展家電相關產品。這導致新飛在市場競爭中失去發展跨品類電器的機會，難以實現業務的持續增長。

1997年新飛的品牌價值32億元，走多元化的美的品牌價值為29億元。2001年，美的系列產品的銷售額接近150億元，而新飛的銷售額卻在25億-30億元之間徘徊，差距被大大拉開。與同為冰箱四朵金花的科龍、容聲、海爾相比，差距就更大了。新飛的業務發展相對滯后，直到2018年康佳集團收購新飛電器后，才開始布局跨品類的空調、洗衣機等產品。

后期技術研發與產品創新競爭力不足

隨著國內外家電企業搶灘中國市場，新飛電器的先發優勢不明顯。新飛在市場競爭中逐漸失去了技術優勢，無法跟隨市場的快速變化。雖然，新飛冰箱的銷售量從1996年的120萬臺增長到2000年的160萬臺，但銷售額卻一直徘徊不前，利潤率也從1996年的16%逐漸跌到2000的6%以下。2000年之后銷量和利潤雙雙下滑，更無法持續投入技術研發，產品創新能力不足。

新飛依據冰箱產品確立行業早期的市場地位。然而，新飛固守冰箱產品，未能及時進入相鄰業務，將冰箱產品的局部競爭優勢轉化為家電行業整體的競爭優勢，錯失多元化發展機會。適時多元化的美的，成就家電行業全品類競爭優勢，發展至今成為市值4000億的鏈主品牌。

松下如何成為家電“鏈主品牌”的？

1918年，創業人松下幸之助在大阪市創辦了松下電氣器具制作所，以生產燈泡插座以起局，并逐漸成長為跨國公司，入榜世界500強。

不固守品類優勢，價值導向及時進入相鄰業務

松下歷來以“品質可靠、持久耐用”的品牌風格不斷推出新產品，成為日本的國民品牌。1927 年，松下推出了第一臺家用電器——電熨斗。后來，松下又開發了蒸汽熨斗，去掉了噴霧器，使熨燙速度更快。1951 年推出了第一臺洗衣機，1952年電視，1953年推出第一臺冰箱，1955年剃須刀，1958年空調、吸塵器等等一系列產品。真正做到了松下官方所介紹的“環境瞬息萬變，我們的宗旨不變”。

發展至今，松下有四大業務板塊分別為家電冷熱設備、環境方案、互聯解決方案、汽車電子和機電系統。

松下非常重視科技創新戰略

松下重視科技創新，基于自身的技術優勢實現產業鏈垂直整合，也就是說松下電器的任何產品零部件都可以完全自主制造生產。松下是消費電子行業最早實現制造垂直整合的。因此，其能快速復刻競爭對手的產品，在制造、工藝上超越對手，并在功能的進一步優化。如電視、手機、隨身聽等產品的“超薄、最耐久、最三防”概念都是松下率先達成的。

松下其他業務板塊的技術實力也非常強悍，如電池技術。特斯拉Model 3使用就是松下的電池，21700圓柱形電池單體能量密度達到340Wh/kg。松下正在為電動汽車開發新的電池技術，該技術可將電池的能量密度提高20%，這意味著相同體積的電池包將會擁有更大的電池容量，也將為汽車輕量化提供技術支撐。

確立“Panasonic”主品牌戰略

National是松下1922年起創立的品牌，寓意“國民的”，為松下電器使用最久及亞洲地區較知名品牌。然而，1955年，松下電器進軍美國時，原品牌National在美國已被注冊，因此創立Panasonic品牌。在日本以外市場統一使用該品牌，現今成為松下的主品牌。品牌旗下有多類產品，如電動牙刷、剃須刀，大到廣播電視設備，如等離子電視、液晶電視、數字背投、平面電視、數碼攝像機、數碼相機、DVD刻錄機、臺式DVD、便攜DVD、迷你音響、錄像機等等。

松下電器將全球的品牌統一成為Panasonic，并以“A Better Life A Better World”為品牌口號。松下這樣做，有利于營銷資源集中，有利于開展卓有成效的公關宣傳活動，有利于協同松下電器廣泛的產品形態。并將“Panasonic”品牌與在歐美市場建立起來的“安心感/可靠性”和“先進性/尖端性”價值相結合，謀求進一步擴大品牌影響力。

中國企業創建“鏈主品牌”可借鑒什么？

第一、要樹立“鏈主品牌”思維

新飛缺乏“鏈主品牌戰略”思維，看不懂美的當年為何多元化，固守冰箱品類優勢，錯失跨品類發展機會。中國擁有大量的工業商品企業，卻缺乏鏈主品牌企業。這些工業商品企業缺乏長期戰略和規劃，往往只能在成本和價格上與其他公司競爭，表現為創新能力不足、知名度和美譽度相對較低、產業鏈整合能力較弱、未掌握核心技術以及缺乏高附加值產品。樹立“鏈主品牌”思維，才能更好的制定戰略，謀求發展。

第二、要增強對產業鏈的掌控力

掌控力不僅代表與產業鏈上下游企業建立緊密的合作關系，以實現資源共享和互補優勢；也不僅代表要關注行業趨勢和政策導向，及時調整戰略布局以適應市場變化；其真正代表的是對產業鏈上其他環節企業的重要度、是否掌握真正的話語權、是否擁有吸引產業鏈上下游環節主動合作的強大能力。松下的設備、零件自研與自產保證了產業鏈的控制力；同時技術的持續投入是產業鏈控制力和大品牌緊密合作的重要保證，松下的電池技術是與特斯拉的合作關鍵支撐。

第三、“鏈主品牌”競爭戰略中，企業要認識到主品牌競爭優勢的重要性！

日本家電行業代表性的三大品牌三洋、松下、索尼，均通過加強對產業鏈掌控力、培育核心競爭力等手段發展壯大的，但這三個品牌有著本質的區別，也有著不同命運。

三者在主品牌認知層面存在明顯區別，索尼是科技品牌、松下是國家品牌、三洋是國民品牌，從長期競爭優勢層面來說，科技品牌>國家品牌>國民品牌。因此，即使是產業鏈品牌，也要找到自己主品牌競爭優勢構建的方向，讓自身具備長期、全局的競爭優勢。索尼具有很高的品牌價值，其產品在全球范圍內被廣泛認為是“高品質、高性能、時尚前衛”的代表。松下規模和實力明顯優于三洋，而三洋在“性價比”方面具有競爭優勢，但其品牌形象相對較弱。2009年，三洋被松下收購，從此成為松下旗下子公司。而松下則通過不斷整合資源和擴大業務范圍，保持了國家品牌的競爭力。

三者在品牌創立之初，都曾在國際市場取得一定的成就。但在全球競爭加劇下，他們的命運出現了巨大的差異。三洋、松下、索尼的發展歷程便印證一點：主品牌競爭優勢越強，越容易贏得市場份額和消費者的認可。即使同為鏈主品牌，主品牌競爭優勢強大才能決定長期勝出。

傳統“冰箱巨頭”新飛隕落與日本家電“鏈主品牌”松下有序擴張形成鮮明對比，家電品牌的競爭史就是建立鏈主品牌、淘汰弱勢商品企業的過程。面向全球化競爭，中國企業務必樹立“鏈主品牌”戰略思維，構建主品牌勢能強大的鏈主品牌！

關于作者 | 新工業戰略中心

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