品牌競爭優(yōu)勢的科學(xué)打造方法（下篇）
許戰(zhàn)海矩陣是一個史詩級競爭戰(zhàn)略工具，將增長戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、品牌勢能三方面完整的綜合在一起考慮。根據(jù)許戰(zhàn)海矩陣這一產(chǎn)品與業(yè)務(wù)組合模型，想在競爭中取勝，企業(yè)就必須為品牌建立競爭優(yōu)勢。品牌競爭優(yōu)勢的科學(xué)打造方法，能讓企業(yè)知道該做什么、不該做什么，將精力集中在主要矛盾上，少走彎路，提升企業(yè)整體競爭能力。
差異化建立競爭優(yōu)勢
1. 沃爾沃通過安全創(chuàng)建差異化競爭優(yōu)勢
1936年，沃爾沃的創(chuàng)始人之一古斯塔夫·拉爾森正式提出沃爾沃基于安全的核心品牌價值，這也奠定了沃爾沃以安全為核心的造車?yán)砟睢?/p>
沃爾沃受益于安全的定位，也為安全做了很多努力
1959年，沃爾沃汽車發(fā)明了三點式安全帶，并將技術(shù)無償開放，至今已挽救上百萬人生命；
1972年，根據(jù)宇航員座椅，沃爾沃首創(chuàng)后向兒童安全座椅；
1978年，沃爾沃發(fā)明世界首款可調(diào)整增高座墊，讓兒童乘車的安全性與舒適性有保障；
1991年，沃爾沃推出防側(cè)撞保護(hù)系統(tǒng)（SIPS），并在1994年為該系統(tǒng)增設(shè)其首創(chuàng)的側(cè)面安全氣囊，通過智能車身結(jié)構(gòu)增強整車安全性能，頭部安全氣囊可將頭部受傷風(fēng)險降低約75%；
1998年，沃爾沃推出頭頸部安全保護(hù)系統(tǒng)（WHIPS），將頭頸部損傷的長期影響減少一半。沃爾沃的安全標(biāo)簽深入人心且很直觀地被人察覺，這份安全不只是車身安全，還包含了空氣、座椅和你在車?yán)锝佑|到的每一個細(xì)節(jié)。
2. 老板電器通過大吸力油煙機建立競爭優(yōu)勢
從功能與賣點看，老板電器多年來聚焦廚房電器，其中最顯著的差異化產(chǎn)品品類是油煙機。在對消費者認(rèn)知研究后發(fā)現(xiàn)：對于廚房油煙重的中國消費者來說，“吸力大不大”是選購吸油煙機時最重要的標(biāo)準(zhǔn)。
憑借在吸油煙機核心技術(shù)——大吸力方面的突破，老板創(chuàng)造出最適合中國廚房的大吸力油煙機。而“大吸力”也成為消費者心智中對老板吸油煙機的最深刻的關(guān)鍵詞。經(jīng)過多年認(rèn)知培育，老板在消費者中贏得了“大吸力”的口碑。
3. 競爭是動態(tài)的、長期的、全局的、七寸的
早期物質(zhì)匱乏，安全意識底線，造車技術(shù)也參差不齊的時候，沃爾沃強調(diào)安全，是有效的品牌定位。但如今的還在強調(diào)安全，就不符合當(dāng)下的競爭環(huán)境了。只有沃爾沃安全，奔馳，寶馬等其他汽車就不安全嗎？這個答案顯然是否定的。以下是中國汽車國家標(biāo)準(zhǔn)和行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，在百度文庫標(biāo)準(zhǔn)名稱就有長達(dá)42頁，很顯然目前所有可以上市銷售的汽車都符合國家標(biāo)準(zhǔn)，難道只有沃爾沃是安全的嗎？
很顯然沃爾沃安全的故事不符合當(dāng)下的競爭環(huán)境。還在抱著“安全”的特性化定位不放，注定會被時代淘汰。
2010年，吉利收購沃爾沃獲得我國政府批準(zhǔn)。吉利使用18億美元收購沃爾沃的100%股權(quán)。完成收購后，沃爾沃作為吉利的形象產(chǎn)品，幫助吉利提升了品牌勢能，進(jìn)軍國際市場（參考汽車行業(yè)許戰(zhàn)海矩陣，本文不再贅述）。
“大吸力”是一個基于產(chǎn)品特性化的口號，雖然早期幫助老板電器迅速建立認(rèn)知起到了一定作用，但是隨著競爭加劇，這一特性化口號很快就被競爭對手廣泛運用。由于老板電器缺乏品牌競爭戰(zhàn)略，沒有場景化、視覺化等更多更進(jìn)一步的思考，面對競爭對手的快速跟進(jìn)，沒有其他有效應(yīng)對措施，只能在“大吸力”這條路上越走越遠(yuǎn)。也越來越固化了老板電器等于吸油煙機，以致老板電器的品牌被吸油煙機的品類限定，無法抓住新的增量市場。
視覺化建立競爭優(yōu)勢
1. 寶路有圈的薄荷糖
寶路薄荷糖也是相對較早進(jìn)入中國大陸的薄荷糖（印象中應(yīng)該在90年代初），當(dāng)初進(jìn)入中國的電視廣告令人印象深刻，至今仍然依稀記得：一個外國小伙子在一間小賣部面前，因為語言不通，用兩手不斷向老板比畫著一個圓形，這個“圈”是寶路產(chǎn)品重要的認(rèn)知符號。
事實上，糖果競爭相當(dāng)激烈。比如中國市場，除了咀嚼類的箭牌、益達(dá)等，荷氏、曼妥思近些年也花了不少血本，同時還有一些國內(nèi)的新品牌也愿意花更多的推廣費來促銷，寶路通過有圈這一視覺化建立了競爭優(yōu)勢，占據(jù)消費者認(rèn)知，長期活躍在酒店、銀行柜臺、火鍋串串、燒烤店收銀臺等生活場景中，無處不在。
2. 健達(dá)奇趣蛋視覺化建立競爭優(yōu)勢
巧克力的競爭環(huán)境異常激烈，但第一眼就能被孩子們記住的巧克力少之又少。
健達(dá)奇趣蛋，是一款外形酷似鴨蛋，內(nèi)含牛奶巧克力及松脆可可球、玩具的蛋形巧克力。1974年，費列羅從復(fù)活節(jié)彩蛋中找到靈感，推出了一款用一層薄薄的巧克力外殼包住不同玩具的小零食，這種零食當(dāng)時被大家稱為“健達(dá)出奇蛋”，它就是奇趣蛋前身。因為內(nèi)部玩具被巧克力包裹了，所以買到蛋的時候大家都不知道里面是什么玩具，這引起了消費者強烈的好奇心與購買欲望，拆蛋的驚喜成了吸引大家購買“健達(dá)出奇蛋”最大的賣點，這個蛋形是重要的競爭優(yōu)勢，產(chǎn)品一經(jīng)上市便深受好評，迅速暢銷全球。
3. 洽洽小黃袋視覺化建立競爭優(yōu)勢
每日堅果是由沃隆于2015年首推的一款混合堅果，以堅果仁、風(fēng)味果干為主要原材料，小小一袋營養(yǎng)、色澤、口感兼具，又以“每日”一詞帶動消費者高頻消費，據(jù)《天貓：2019堅果炒貨行業(yè)消費洞察趨勢白皮書》的數(shù)據(jù)，混合堅果在市場規(guī)模占比及增速兩方面均居天貓堅果炒貨細(xì)分品類首位。
產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重。整體來講，休閑食品行業(yè)的準(zhǔn)入門檻不高，雖然整體的行業(yè)規(guī)模足夠大，但由于入局品牌眾多，所以市場中的頭部效應(yīng)仍比較微弱，激烈的行業(yè)競爭使得產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重，出現(xiàn)的爆款產(chǎn)品也很容易被復(fù)制。
賽道中已出現(xiàn)“每日堅果”這一大單品：沃隆占據(jù)全渠道最大份額，而三只松鼠則在線上銷售具有優(yōu)勢，行業(yè)當(dāng)中能有上百家企業(yè)推出同類型的產(chǎn)品。
2017年，洽洽食品就進(jìn)軍每日堅果賽道，推出了洽洽小黃袋每日堅果。在每日堅果品類中建立洽洽的品牌認(rèn)知，以至于后來成為領(lǐng)導(dǎo)品牌，小黃袋強調(diào)“黃色”的視覺是重要的原因之一。
2021年市場規(guī)模約為115億元，憑借線下渠道多年深耕的基礎(chǔ)，洽洽2021年在每日堅果賽道市占率約為11.9%，相繼超越沃隆和三只松鼠，躍居行業(yè)首位。
場景化和人群化建立競爭優(yōu)勢
1. 奧鈴?fù)ㄟ^場景化和人群化建立競爭優(yōu)勢
奧鈴在新定位理論助力下3年增長150億。
遇到許戰(zhàn)海咨詢前面臨的困境：
被外部品牌解放、東風(fēng)、江鈴、江淮、重汽蠶食市場
被內(nèi)部歐馬可、時代等兄弟品牌擠壓市場
遇到新定位之前，奧鈴連續(xù)5年沒有增長
利潤連年虧損，整個團隊士氣低迷，內(nèi)憂外患
如果是你，怎么解決？
“領(lǐng)導(dǎo)者”有用嗎？“專注xx年”有用嗎？“開創(chuàng)者”有用嗎？“xx專家”有用嗎？很顯然都是扯淡，都是忽悠企業(yè)的，不能幫助企業(yè)解決實際問題的都是耍流氓。
通過全國13個省市、近40場、20多個卡車品牌、200多個行業(yè)從業(yè)者，1200個卡車司機調(diào)研
1個汽車專案組、10余名咨詢師
120多份行業(yè)研究報告洞察
我們發(fā)現(xiàn)：找到競爭方向是一切問題的根本。
我們通過《許戰(zhàn)海競爭視窗》找到奧鈴的競爭方向
“場景化輕卡、中國暢銷品牌”（具體內(nèi)容不贅述，參考許戰(zhàn)海競爭視窗相關(guān)文章）
場景七寸是和產(chǎn)品七寸是整個行業(yè)的最大薄弱環(huán)節(jié)。產(chǎn)品在整個行業(yè)內(nèi)共性很強，基本上所有的國內(nèi)商用卡車生產(chǎn)企業(yè)都是組裝車，產(chǎn)品大同小異，區(qū)隔不是很大；服務(wù)也是各個企業(yè)競爭的焦點核心，所以每個企業(yè)的服務(wù)也不會太差。
那么如果想贏得競爭，奧鈴的特性是什么，就是我們項目組的人員思考的主要問題。
奧鈴現(xiàn)在需要進(jìn)行“同品類不同場景的替代”
通過我們13個省市、20個品牌、2000個車主，200個行業(yè)從業(yè)者的調(diào)研發(fā)現(xiàn)：
終端用戶并不關(guān)心品類
甚至并不關(guān)心品牌
選擇購車時更關(guān)心實際使用場景
日本85%卡車專業(yè)化產(chǎn)品滿足專業(yè)場景
中國85%卡車通用化產(chǎn)品滿足專業(yè)場景
專業(yè)場景化卡車是全球趨勢
基于競爭思考通過場景化、視覺化、特性化，我們重新為奧鈴制定產(chǎn)品戰(zhàn)略圖
2. 奧利奧通過場景化和人群化建立競爭優(yōu)勢
奧利奧在Hydrox的基礎(chǔ)上更進(jìn)一步，通過動作符號（扭一扭、舔一舔、泡一泡）、場景符號（萬物皆可奧利奧）形成巨大的品牌影響力。如今已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過Hydrox，中國的絕大多數(shù)消費者只知道奧利奧不知道Hydrox。
扭一扭、舔一舔、泡一泡 萬物皆可奧利奧
3. M&M's通過場景化和人群化建立競爭優(yōu)勢
M&M's在聰明豆的基礎(chǔ)上更進(jìn)一步，通過“只溶在口不溶在手”的產(chǎn)品特性化口號和IP符號形成巨大的品牌影響力遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過聰明豆。
4. 中國耳熟能詳?shù)钠?/strong>牌很多都是通過場景化建立競爭優(yōu)勢
產(chǎn)業(yè)鏈建?競爭優(yōu)勢
1. 比亞迪依靠產(chǎn)業(yè)鏈建立競爭優(yōu)勢
比亞迪作為新能源汽車賽道佼佼者，新晉入榜世界500強，成為與特斯拉一起入榜世界500強的唯二新能源汽車品牌，超越了一眾傳統(tǒng)燃油車企。
依托全球最大的汽車市場，中國新能源汽車產(chǎn)業(yè)發(fā)展迅速，已逐步成為全球汽車產(chǎn)業(yè)電動化進(jìn)程的重要引擎及創(chuàng)新高地。比亞迪在供應(yīng)鏈和產(chǎn)業(yè)鏈不斷完善，通過資本協(xié)同形成電池、電控、電機研發(fā)制造、整車生產(chǎn)與銷售一體化產(chǎn)業(yè)鏈條，形成自身強大競爭優(yōu)勢。比亞迪2022年全年累計銷量186.3494萬輛，同比增長152.5.%。
2. 今麥郎依靠產(chǎn)業(yè)鏈建立競爭優(yōu)勢
今麥郎在“優(yōu)質(zhì)麥”種植這條路上已經(jīng)走過了17個年頭，始終走在這個行業(yè)的最前端，從開始的訂單農(nóng)業(yè)到成立產(chǎn)業(yè)聯(lián)合體，在全國范圍內(nèi)推廣優(yōu)質(zhì)農(nóng)作物的生產(chǎn)，如今已經(jīng)擁有30萬畝優(yōu)質(zhì)麥種種植基地，10萬合作農(nóng)戶，年處理小麥300萬噸，方便面年產(chǎn)能140億份。
從優(yōu)質(zhì)麥到優(yōu)質(zhì)面粉再到優(yōu)質(zhì)面，“優(yōu)質(zhì)麥工程”構(gòu)建起集種植、收購、加工、研發(fā)、銷售為一體的優(yōu)質(zhì)麥全產(chǎn)業(yè)鏈。
3. 大型企業(yè)集團發(fā)展到哪里都注重建立產(chǎn)業(yè)鏈競爭優(yōu)勢
以雀巢進(jìn)入中國市場為例：扶持上游實現(xiàn)共贏：幫助云南農(nóng)民種植咖啡，教授種植技能、提供貸款，保證原料供應(yīng)，減少運輸成本；2012年，投資2.5億元建設(shè)奶牛培訓(xùn)中心，規(guī)劃每年培訓(xùn)700戶奶農(nóng)。
總結(jié)：
自2010年起，中國企業(yè)所處的競爭環(huán)境發(fā)生重大變化，在移動互聯(lián)網(wǎng)和日新月異的新科技推動下，中國經(jīng)濟和社會環(huán)境變化頻率加劇，企業(yè)所面臨的競爭環(huán)境越來越錯綜復(fù)雜，持續(xù)建立品牌競爭優(yōu)勢能夠幫助企業(yè)長期穩(wěn)健經(jīng)營，跨越周期。
關(guān)于作者 | 增長戰(zhàn)略事業(yè)部
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為千億級企業(yè)提供競爭戰(zhàn)略咨詢
許戰(zhàn)海咨詢，專注頭部企業(yè)“競爭和增長”戰(zhàn)略，擁有原創(chuàng)的戰(zhàn)略理論和工具模型，率先提出并在千億級集團企業(yè)落地實踐新定位理論、許戰(zhàn)海矩陣、主品牌競爭戰(zhàn)略等方法論，為21世紀(jì)競爭戰(zhàn)略理論發(fā)展貢獻(xiàn)中國智慧，豐富新世紀(jì)的企業(yè)競爭理論。
2019年至今，許戰(zhàn)海咨詢代表作《七寸競爭戰(zhàn)略》獲“中國原創(chuàng)營銷理論探索獎”，入選70多所中國高校教材，已成為長城、福田、今麥郎等千億級頭部集團企業(yè)以及更多中國大型集團、政府、高校的選擇。
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