品牌競爭優勢的科學打造方法（上篇）

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舉報 2023-04-25

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許戰海矩陣是一個史詩級競爭戰略工具，將增長戰略、競爭戰略、品牌勢能三方面完整的綜合在一起考慮。根據許戰海矩陣這一產品與業務組合模型，想在競爭中取勝，企業就必須為品牌建立競爭優勢。品牌競爭優勢的科學打造方法，能讓企業知道該做什么、不該做什么，將精力集中在主要矛盾上，少走彎路，提升企業整體競爭能力。

新產品建立競爭優勢

微軟通過推出新產品微軟云建立競爭優勢

2008年，Ray Ozzie 公布 Windows Azure ，那時看似無稽之談，但如今 Azure IaaS、Azure PaaS 以及Office 365 正是他偉大構想的造物。當時微軟 CEO Steve Ballmer 表示堅定反對，當時微軟高達八成收入依靠 Windows 與 Office ，他擔心嚴重擠壓微軟固有優勢。

微軟云 Azure推出幫助Windows和Office增強了老客戶的黏性，給企業帶來強勁增長。Surface、 X-Box 扮演著和 iPod 同樣的角色給企業帶來年輕化活力，當 IBM 、戴爾、思科、Oracle 和 SAP 都在為增長苦惱時，微軟市值卻高達 2萬億美元，老對手甲骨文、SAP 、Adobe 被微軟遠遠甩開，甚至全球軟件公司市值總和一度都比不過微軟一家公司。

奧迪推出quatro建立四驅領先競爭優勢

1980年奧迪公司研發了quattro四輪驅動系統，并把它裝備在一輛基于奧迪80底盤的雙門轎車上，這輛轎車的名字也叫quattro。同年，奧迪在日內瓦車展上亮相了搭載Quattro全時四輪驅動技術的車型，標志著Quattro這個奧迪招牌技術的誕生。

奧迪在美國的大多數車型采用了全輪驅動標配（只有入門級的 A4 和 A6 配備了前輪驅動），而梅賽德斯－奔馳和寶馬只能選裝全輪驅動。直到在2010 年的寶馬7 系和 2011 年的寶馬5 系上，寶馬才在其 V8 動力汽車上提供全輪驅動，而奧迪 A8 自 90 年代以來全輪驅動就是標準配置。

奧迪Quattro全時四驅系統經歷了6次革新，成為反應迅速、穩定可靠的四輪驅動代表技術。奧迪Quattro可以說是奧迪生產技術的核心，是它能夠和寶馬奔馳相提并論的和寶馬奔馳相提并論的技術基礎。

騰訊通過新產品微信建立競爭優勢

微信（WeChat）是騰訊公司于2011年1月21日推出的一個為智能終端提供即時通訊服務的免費應用程序。微信支持跨通信運營商、跨操作系統平臺通過網絡快速發送免費（需消耗少量網絡流量）語音短信、視頻、圖片和文字，同時，也可以使用通過共享流媒體內容的資料和基于位置的社交插件“搖一搖”、“朋友圈”、“公眾平臺”、“語音記事本”等服務插件。

截止到2016年第二季度，微信已經覆蓋中國94%以上的智能手機，月活躍用戶達到8.06億，用戶覆蓋200多個國家和地區、超過20種語言。此外，各品牌的微信公眾賬號總數已經超過800萬個，移動應用對接數量超過85000個，廣告收入增至36.79億人民幣，微信支付用戶則達到了4億左右。

渠道建立競爭優勢

今麥郎“四合一”渠道建立競爭優勢

四合一渠道是指在一個區域，由一個小老板（業務+送貨+理貨）配備一輛車和一個終端機進行承包銷售。

今麥郎自2012年開始，在今麥郎經銷商系統中推行四合一管理新政。從2012年的28家經銷商試點，到2015年的近千家經銷商參與，四合一已經被證明是方便面行業，乃至整個傳統快消食品行業的顛覆性銷售管理新工具。

2015年，今麥郎“一桶半I一袋半”系列方便面正式上市。2015年9月至2020年3月，“一袋半”產品不含稅銷售額超44.6億元。

2016年5月，今麥郎飲品推出新產品——涼白開。2017年，涼白開銷售2.5億元；2018年，銷售12.5億元。公開數據顯示，2020年涼白開更是成為銷售額超20億單品。

2017年3月份，今麥郎推出軟化水。今麥郎軟化水年銷量約為40億。

依托四合一建立起來的銷售渠道，今麥郎不斷地推出新品給代理商，充實小老板的車廂，占領貨架，建立競爭優勢，在康師傅、統一等大牌的圍剿下，完成200個億的營收。

渠道掌控能力是康師傅“覆蓋”統一關鍵

作為方便面的行業老大，康師傅非常重視對渠道的掌控力。經過多年在渠道上的精耕細作，到2010年康師傅就已經擁有6155個經銷商，構建起了強大的銷售和渠道網絡。

康師傅2014年年報

康師傅2021年年報

康師傅一直堅持發展和擴大自己的渠道優勢，和康師傅相比，統一在渠道上缺乏精耕細作，銷售主要集中在大型城市和省地級城市，而且營銷網絡不健全。

康師傅憑借渠道的掌控力，可以迅速覆蓋競爭對手已經驗證的品類。

1998年，統一推出綠茶，1999年，康師傅推出康師傅綠茶，快速進行份額化覆蓋。

2011年，康師傅綠茶已經領跑綠茶市場，占據綠茶半壁江山，市場份額高達46.9%。

2008年統一推出老壇酸菜牛肉面，2012年酸菜口味方便面市場銷售額就有100億元，占據了約23.7%的市場份額，到2014年，酸菜品類方便面中，統一和康師傅的市占率分別為56%和44%。

客戶服務構建競爭優勢

蔚來汽車通過超級客戶服務體驗創造競爭方向和建立競爭優勢

? 打造NIO House + NIO Space服務，提升用戶試駕體驗

從勢能出發，NIO House定位高端，NIO Space發力銷售。蔚來汽車的NIO House通常開在一線城市商圈中心，設有車型展示區、演講區、圖書館、聯合辦公、親子區等職能區域，為用戶圈層提供價值，提升品牌高度。而NIO Space則聚焦于試乘試駕和銷售，在建設、租金以及營銷費用相對于NIO House都會大幅降低，具有更高的成本效益。NIO House+NIOSpace構成了蔚來汽車定位清晰、層次分明的立體化的終端營銷、體驗和銷售網絡。

? 打造NIO Power智能能源服務體系，提升了用戶的補能體驗

蔚來汽車的NIO Power是基于移動互聯網的加電解決方案，擁有廣泛布局的充電設施網絡，依托蔚來云技術，搭建了“可充可換可升級”的能源服務體系，為車主提供全場景化的加電服務。在家可安裝家充樁或家用快充樁，在外可使用超充樁、換電站和充電車服務，補能體系實現全場景覆蓋，有效地緩解了純電動車主的補能焦慮。

NIO Power是全球首創的智能能源服務體系，有效提升了用戶的補能體驗。

全場景化的加電服務。蔚來充換電網絡持續布局中，滿足各種出行補能需求，蔚來換電站938+，蔚來超充站811+（該數據截止至2022年6月5日）。

? 打造NIO Service + NIO Life，提升售后服務體驗

NIO Service主要針對用戶使用蔚來汽車的各種場景提升用戶體驗。NIO Service為首任車主提供終身免費質保、終身免費道路救援和終身免費車聯網服務這三項終身免費權益，免除用戶用車的后顧之憂。

NIO Life主要著眼于用戶車以外的生活方式，增強用戶粘性，構建品牌文化。NIO Life通過超過500位全球設計師，將好的設計和產品帶進每個人的日常生活。其產品覆蓋衣服、食品、日常用品等。通過車、服務、數字觸點和車以外的生活方式四大理念，提升用戶體驗，形成用戶社區，構建品牌軟實力。

蔚來汽車通過超級客戶服務體驗創造競爭勢能，并由此帶來了大量的銷售訂單。

2020年李斌在接受媒體采訪時表示“包括ES6和ES8，目前69%的訂單都是靠老用戶推薦而來的，這比去年四季度的45%還要高了不少，用戶推薦行程的線上閉環是蔚來在特別時期保單的重要渠道。也因為疫情，老用戶很多也宅在家里，有更多的時間幫助蔚來拓展業務”。

海底撈開創性的客戶服務構建競爭優勢

海底撈是以服務態度好著稱的新型餐飲方式，通過服務建立競爭優勢，發展成為了國內最大的火鍋店，也是目前國內營收最高的餐飲店。

海底撈服務分為餐飲和娛樂兩大類。娛樂類包括免費美甲、美鞋、護手等服務，若是帶孩子去海底撈的，在吃飯時帶著小孩不方便，還可以讓服務人員給你帶孩子，十分方便。

其中比較出名的是娛樂類的免費美甲、護手服務和餐飲味的贈送水果、零食。在海底撈吃完飯后，可以讓服務員給你免費打包喜歡的小零食，例如瓜子、鍋巴等，還可以打包一些喜歡的水果，若是不好意思直接說，可以暗示性地對服務員說：“這個西瓜好甜”等，他們也會主動提出免費幫你打包的。

海底撈改變了傳統的標準化、單一化的服務，通過為顧客提供多樣化、細節化的服務構建競爭優勢。今天，在三四線城市基本上都可以看到海底撈的身影，海底撈在全國總計擁有近1600家門店，是資本市場上唯一一家規模超百億元的國內餐飲企業。

品牌附加利益（無形價值）構建競爭優勢

Lululemon通過象征健康生活方式構建競爭優勢

Lululemon是一個加拿大運動品牌，Lululemon并沒有強調服裝的功能屬性，而是解決喜好瑜伽、熱愛生活的女士們的文化需求，通過店鋪每個周末開展以瑜伽為主的課程，優先選擇當地有合作關系的瑜伽教練現場教學，然后選擇一批經驗豐富的體驗者，帶動更多的消費者參與，普通消費者在參與瑜伽訓練的過程中，逐漸了解到Lululemon提倡的以瑜伽為代表的健康生活方式。身著Lululemon不僅代表著瑜伽運動，更代表崇尚一種自由健康的生活方式。

Lululemon逐漸成為健康生活方式的象征，這種滿足新一代女性文化需求的品牌附加利益，在構建Lululemon競爭優勢，同時也給了品牌更大的拓展空間，除了從瑜伽運動到游泳、跑步、訓練、商務通勤等領域的服飾外，Lululemon還開發了除臭劑、唇膏、潤膚霜和免洗洗發水等產品。

2021年Lululemon市值接近440億美元，銷售額從2004年的1800萬美元飛漲到2019年的40億美元，年復合增長率超過50%；公司股價從2009年至2020年年底，增長超過100倍。

耐克通過“Just Do It”扭轉品牌下滑趨勢

20世紀70年代，耐克創造了驚人的銷售業績，從1972年耐克成立開始，經過7年的時間，在1979年超過當時最暢銷的運動鞋品牌阿迪達斯。然而在20世紀80年代，其他運動品牌給耐克帶來了更大的挑戰，特別是銳步，1987年，銳步以14億美元的銷售額超過了耐克的9億美元年銷售額，成為全球第一運動鞋品牌。

之后，耐克雖然想通過各種努力挽回頹勢，如積極拓展耐克產品的市場領域，簽約NBN球星代言，采用AirSole氣墊技術推出喬丹專屬品牌等，然而強調功能性的營銷策略并不奏效，耐克的整體業績持續下滑。

直到1988年，耐克采用全新的人文路線，替代之前側重技術優勢介紹的產品推廣方法，發布一系列“Just Do It”廣告，耐克下滑的局勢才開始扭轉。

耐克通過講述“普通人”運動的故事，塑造普通人通過對運動的堅持和熱愛創造奇跡的精神。如講述80歲的主人公沃爾特斯塔克每天堅持訓練，跑過金門大橋，聊著每天跑17英里的跑步愛好，最后跳入大海中游泳。講述42歲的主人公普利西奇韋爾奇，通過堅持鍛煉最終獲得了紐約市馬拉松比賽冠軍的故事，還有講述截癱者進行輪椅網球、輪椅籃球的故事。

特別是將原本在中產階級家庭長大的邁克爾喬丹被塑造成從貧民窟走出來的非裔美國人，演繹出一段美國夢的傳奇經歷之后，耐克逐漸將堅持和熱愛運動的精神延伸到足球、高爾夫球、田徑等多個領域，通過品牌附加利益（無形價值）構建出耐克的競爭優勢，逐漸成為全球第一運動品牌。

（未完待續，見《建立品牌競爭優勢的基本方法（下）》）

關于作者 | 增長戰略事業部

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為千億級企業提供競爭戰略咨詢

許戰海咨詢，專注頭部企業“競爭和增長”戰略，擁有原創的戰略理論和工具模型，率先提出并在千億級集團企業落地實踐新定位理論、許戰海矩陣、主品牌競爭戰略等方法論，為21世紀競爭戰略理論發展貢獻中國智慧，豐富新世紀的企業競爭理論。

2019年至今，許戰海咨詢代表作《七寸競爭戰略》獲“中國原創營銷理論探索獎”，入選70多所中國高校教材，已成為長城、福田、今麥郎等千億級頭部集團企業以及更多中國大型集團、政府、高校的選擇。

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