主品牌競爭戰略的四大原則
主品牌競爭戰略能夠避免企業每一次都從0到1開展新業務，而是最大程度地挖掘企業競爭潛力，讓主品牌與每一個時代的核心業務息息相關、命運與共，推動主品牌在跨周期和變革周期中發揮核心競爭價值，讓集團企業的主品牌長期擁有競爭優勢。
第一原則
盡量讓主品牌成為核?認知驅動?
3M主品牌是顧客核心認知驅動力，跨越行業，覆蓋無數個品類，無處不在的。
3M主品牌下的多個跨品類產品，3M主品牌是顧客認知的核心驅動力，也正是因為3M主品牌強所以3M才可以跨越多個品類。
3M公司在一百多年的發展歷程中，總共發明了7萬多種商品，并且申請擁有了11.8萬多項專利，涵蓋的范圍從家用到醫用，建筑，電子，教育，運輸，辦公等各個行業。
3M產品品牌下的產品，3M主品牌是顧客認知核?驅動?，避免了產品品牌從0到1，快速建立顧客信任打消了購買顧慮。
主品牌是英特爾核心認知驅動力
英特爾主品牌認知驅動奔騰品牌（個人商用處理器）
英特爾主品牌認知驅動至強品牌（服務器和智能終端）
英特爾主品牌認知驅動賽揚（Celeron）品牌（低端處理器）
英特爾主品牌認知驅動賽揚迅馳品牌（移動計算技術）
……
英特爾在處理器、系統和設備、圖形處理、內存和存儲、無線產品等各個品類中都創建了產品品牌，這些產品品牌的顧客核心認知驅動力都來源于英特爾主品牌。
第二原則
立足產品競爭矩陣制定品牌戰略
“許戰海矩陣”是業務與產品組合競爭工具，這一模型將增長戰略、競爭戰略、品牌勢能三方面完整地綜合在一起考慮。解決企業增長動力問題，為企業長期增長保駕護航，幫助企業打造第二、第N招牌。其中內線競爭是品牌起家的品類或能在顧客心智中代表品牌的品類，內線是品牌招牌業務。而外線競爭是品牌為提升勢能、應對競爭而進入的一個新品類，同時讓品牌創造增量的市場。
今麥郎通過競爭矩陣實現產品品牌戰略
? 主品牌強，一個今麥郎。今麥郎采用主品牌戰略，主品牌為所有產品品牌背書。
? 產品品牌立足產品矩陣為核心建立。從整個矩陣內外線，招牌產品，份額產品，形象產品，種子產品，火苗產品，第二招牌建立不同的產品品牌。
? 從主流、趨勢出發創建產品品牌。主流面品，飲品，各品類增長趨勢出發創建產品品牌。
? 立足產品矩陣打造產品品牌。立足產品矩陣以招牌產品一桶半一袋半和第二招牌產品涼白開為重點打造的產品品牌
比亞迪通過競爭矩陣實現產品品牌戰略
比亞迪通過產品矩陣，在不同車型中建立產品品牌應對競爭。
? 主品牌強，一個比亞迪
? 產品品牌明確，家族化，譜系
? 車型品牌與技術緊密結合，DM-i、DM-p、EV
? 從主流出發，每一個車型品牌代表一個主流車型
比亞迪宋plusDM-i 緊湊型SUV
比亞迪秦pulsDM-i A級轎車
比亞迪唐DM-p 中大型SUV
比亞迪元plus 小型SUV
比亞迪漢EV C級轎車
比亞迪海豚 A0級EV
比亞迪海豹 B級EV
比亞迪護衛艦 中級SUV
第三原則
動態打造勢能背書品牌
勢能背書品牌是一個角色，可能是主品牌扮演、技術品牌扮演、由人扮演。
根據動態競爭打造階段性的勢能背書品牌，勢能背書品牌不局限于一個。
耐克城、喬丹、勒布朗、伍茲都是耐克主品牌的勢能背書品牌
背書品牌耐克城給消費者帶來的體驗是任何其他競爭者和零售商都無法比擬的。競爭者面向消費者的大多數方式是分散的、零星的，大多數零售商也沒有動機去為耐克的品牌創建貢獻這么大的空間（頂多只是陳列耐克品牌的產品）。因此，耐克城商店在耐克的品牌創建中起了關鍵作用，它作為核心和立足點，同其他所有品牌創建活動都建立起聯系。
1992年，耐克在芝加哥的北密歇根大街開了第一家“耐克城”商店，這在品牌創建中是前所未有的。這家主要的零售店有3層樓一共將近7萬平方英尺的銷售空間，有18個獨立的產品專柜用來展示耐克的所有產品。最重要的是，耐克通過表現活力四射、“Just do it”的理念和直截了當的態度來傳達耐克的品牌本質之所在。店里有MTV風格的音樂，在巨大的電視屏幕上可以看到重要比賽的精彩回放，有喬丹在空中飛翔的巨幅海報，還設有一個喬丹紀念館。商店的建筑風格、布局、工作人員、陳設以及整體視覺和氛圍都無一不體現著耐克的個性特征。
1996年，耐克城商店超過藝術館成為芝加哥最吸引人的旅游景點，每年有100多萬名參觀者，年銷售額達到2500萬美元。在芝加哥耐克城開張之后的6年內，陸續出現了12個新的耐克城，其中一個在紐約市。
喬丹、勒布朗、伍茲都是耐克主品牌的勢能背書品牌
?體育明星與耐克品牌相輔相成
喬丹：1984年，喬丹與耐克簽下5年250萬美元的天價合同時耐克也只是小公司，當時美國體育用品的兩大巨頭是匡威和阿迪達斯，不少體壇巨星都是他們旗下的代言人。喬丹在進入聯盟的第三個月，耐克公司的銷售額就突破了7000萬美元。
勒布朗：耐克與詹姆斯合作始于2003年，當時，美國品牌以7年9000萬美元的合同簽下剛剛高中畢業的詹姆斯。在當年的選秀大會上，勒布朗以狀元身份進入NBA。這份合同起初沒有為耐克帶來大額回報，但隨著詹姆斯在騎士隊效力期間獲得兩屆MVP，從第六代戰靴開始，其球鞋銷量便急速上升。
“美國夢”文化
20世紀80年代末期，邁克爾喬丹從貧民窟走出來的非洲裔美國人，演繹出一段“美國夢”的傳奇經歷。隨后耐克將文化延伸到足球、高爾夫球、田徑等眾多領域。
1984年12月30日，勒布朗·雷蒙·詹姆斯出生在貧民區，他的母親格利亞·詹姆斯當時16歲，她從來沒有透露過詹姆斯的生父，她們經常交不起房租，在5歲到8歲的那幾年，詹姆斯搬過12次家。
1996年，耐克為伍茲推出了一段名為“Hello，World”（你好，世界）的廣告片，宣告這位天才少年的橫空出世。廣告中，伍茲在獨白里說：“我在奪得了如此多的榮譽之后，美國還有很多比賽會因為我的膚色而拒絕我參賽。我聽過很多次‘我還沒準備好讓你參賽’，那么現在你們準備好了嗎？”
創建產品品牌
空中飛人 (Air Jordan) 是耐克旗下以史上最著名的NBA球星邁克爾·喬丹（Michael Jordan）命名的系列。耐克 (Nike) 為喬丹推出了第一款以喬丹命名的球鞋，即空中飛人 (Air Jordan) 系列的第一款。目前AJ系列鞋款已經更新到了35代。
Nike Zoom LeBron是著名NBA球星勒布朗·詹姆斯的戰靴，是他所代言的nike公司為他設計的一系列球鞋。Nike LeBron，都發到第20代了。
刀片電池是?亞迪主品牌的勢能背書品牌
早在2020年3月份，比亞迪就推出了刀片電池，全稱為刀片型磷酸鐵鋰電池，這也是比亞迪研發多年的“超級磷酸鐵鋰電池”。
刀片電池，構建比亞迪整體品牌認知優勢
首先是比亞迪刀片電池的安全性更高磷酸鐵鋰材料對比傳統電池更安全，刀片電池即便是大面中間刺穿，電池也不冒煙，不起火，而傳統的三元電池卻發生了起火爆炸。不僅如此，比亞迪刀片具備了更好的承壓能力，在重型卡車壓過之后，也能保持正常使用，即便是電池被擠斷，也是僅冒煙，不起火，安全性有保障。
此外，比亞迪刀片電池在壽命與續航方面也有較大的優勢，我們以搭載比亞迪刀片電池的元PLUS車型為例，最高續航里程可達510km，完全可以滿足用戶的城市通勤和周邊中途出游的使用需求。而在比亞迪第三代電池智能溫控管理系統加持下，元 PLUS 的百公里電耗僅為 12.1kWh，能夠帶來更強力的續航。
最后，刀片電池還具備了出色的抗寒性和快充表現，例如元PLUS所搭載的寬溫域高效熱泵系統可讓整車具備 -30~60 ℃寬溫域工作能力，在各類型的氣溫條件下也能確保正常使用，而電池快充更是能夠在半小時內就實現充電80%，在短時間內就能解決用戶的續航焦慮問題。
許戰海咨詢汽車研究小組在對300多位車主開展認知調研的過程中，發現幾乎所有的受訪者認為比亞迪新能源比其他品牌好的主要原因是比亞迪刀片電池。
刀片電池，賦能所有比亞迪車型，甚至是比亞迪混動車型
美國牙防組，就是佳潔士的勢能背書品牌
佳潔士Crest 誕生于 1955年，一直在全球享有美譽。因其獨創的氟泰配方具有卓越的高效防蛀功能，所以成為第一支被世界權威牙防組織－－美國牙醫學會（ADA）認可的防蛀牙膏，很快就成為首屈一指的牙膏品牌。
“國家科技進步獎”是魯花的勢能背書品牌
魯花創建品牌的適合首先面對省內的油廠、小作坊多如牛毛；其次全國各地食用油的消費習慣不同花生油很出山東這樣的競爭環境。2013年，魯花集團以5S壓榨工藝為核心技術的項目榮獲“國家科學技術進步獎”，這也是國家對食用油行業頒發的最高科技獎項。
如今的魯花擁有員工10000多人，下設24個生產基地，橫跨食用油、調味品、蔬菜加工等多個行業。食用油年生產能力100萬噸，調味品年生產能力10萬噸。 2020年9月10日，2020中國民營企業500強榜單發布，山東魯花集團有限公司位列第272位，2019年營業收入3390326萬元。 “國家科學技術進步獎”是魯花的勢能背書品牌，也是魯花成功的主要原因之一。
有時候，主品牌也會通過品牌聯盟的方式，讓其它強大品牌作為自己的勢能背書品牌，例如華為曾經用萊卡提升品牌勢能，強化競爭優勢。
當提起徠卡的時候你會最先想到什么？作為中國人，我相信很多人都會想到華為，畢竟華為和徠卡的深度合作，確實開創了移動影像新時代，某種意義上是徠卡成就了華為。
但反過來說，華為也在某種意義上成就了徠卡，因為在沒有和華為合作之前，只有了解相機的人才知道徠卡這個品牌，而且由于過于昂貴的價格，徠卡本身的定位也不是普通的電子產品，而是一款奢侈品。
第四原則
獨立子品牌戰略
寶潔公司是典型的獨立子品牌戰略
海飛絲在去屑洗發水中占主導地位。飄柔的目標市場是護發素和洗發水的二合一產品，該品牌有自己的品牌特性。潘婷是一個擁有技術傳承的品牌，以對增強頭發活力感興趣的顧客作為其目標市場。寶潔洗滌劑在服務于細分市場方面同樣有很好的特性：汰漬（對付難以清洗的污漬）、Cheer洗衣液（適合各種溫度）、波德（含有纖維柔順劑）和達詩（濃縮洗衣粉）分別提出了獨立特性。
寶潔多個子品牌VS強生主品牌競爭戰略
曾幾何時，寶潔公司一直壓制強生。今天，強生市值高過寶潔近1000億美金，無論市值還是銷售額強生公司都遠遠超越寶潔公司。讓我們看看過去20年，兩家公司的年銷售額對比：
1999年，強生比寶潔少125億美金
寶潔年營業額：400億美元
強生年營業額：275億美元
2018年，強生比寶潔多102億美金
寶潔年營業額：662億美元
強生年營業額：764億美元
2022年9月30日的最新季報。報告期內，寶潔凈銷售額206億美元（約合人民幣1489億元）同比增1%。
在寶潔新季報出爐前一天的10月18日，強生公布第三季度業績。報告顯示，報告期內，強生銷售額237.91億元（約合人民幣1718億元），同比增長1.9%。
寶潔面臨新課題
寶潔旗下擁有80多個主要品牌，其中只有少數品牌與寶潔或其他品牌有關系。為此，寶潔放棄了在多個業務部門中利用品牌所帶來的規模經濟；每個品牌都需要資源用于品牌建設。那些無法得到自我投資的品牌（尤其是當寶潔作為第三個或第四個產品出現在一個產品類別中時）面臨停滯和衰退的風險。寶潔還犧牲了品牌影響力，因為它旗下的品牌往往范圍較窄，沒有將本該得到廣泛利用的潛力發揮出來。
寶潔是時候強化主品牌競爭戰略了！
寶潔公司創立之初，公司致力于使每個品牌都能獨立出來，直到21世紀寶潔本身作為商標會獲得更大的利益。當人們發現寶潔與某品牌有聯系時，他們對品牌的感覺會更好，2010年溫哥華奧運會上，寶潔推出“感恩母親”系列營銷活動，再一次向美國觀眾推介了自己，建設寶潔主品牌。
雖然寶潔意識到主品牌的重要性，但仍然不堅決，至今為止寶潔并沒有繼續強化主品牌這個正確的戰略意圖，寶潔亟需戰略級的改變。
中國很多企業早期學習寶潔，在競爭不充分的時代取得了階段性的成功，但在當下的競爭環境中，戰略上如果不及時做出改變，未來的路將會舉步維艱。
?達利集團采用多品牌戰略，各自為戰，缺乏主品牌引領。
達利園——糕點烘焙
可比克——薯片
好吃點——餅干
美焙辰——短保
豆本豆——植物飲品
樂虎——功能飲料
和其正——涼茶
達利食品集團連續四年營收增長停滯
根據達利食品集團有限公司年報，2018年營收208.6億元；2019年營收213.75億元；2020年營收209.6億元；2021年營收222.94億元。2018至2021年達利食品集團營收變化不大。
今麥郎以主品牌為主展開競爭
2011今麥郎銷量30億（根據公開資料整理），2012年達利營業額已經達到108.12 億（數據來源：同花順港股），彼時兩家企業相距甚遠。
2019年，今麥郎整體營收達到218.49億（根據公開資料整理）；2019年，達利營收213.75億元。（數據來源：達利食品年報），此時兩者營收相差無幾。
主品牌像象棋中的老帥不能輕易變化?出?字框，像?個國王?樣不能輕上戰場，主品牌通過產品和產品品牌持續提升認知勢能，國王需要??貢獻和努?，在特定情況下也需要殖民地或附庸國開疆辟土。
關于作者 | 增長戰略事業部
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為千億級企業提供競爭戰略咨詢
許戰海咨詢，專注頭部企業“競爭和增長”戰略，擁有原創的戰略理論和工具模型，率先提出并在千億級集團企業落地實踐新定位理論、許戰海矩陣、主品牌競爭戰略等方法論，為21世紀競爭戰略理論發展貢獻中國智慧，豐富新世紀的企業競爭理論。
2019年至今，許戰海咨詢代表作《七寸競爭戰略》獲“中國原創營銷理論探索獎”，入選70多所中國高校教材，已成為長城、福田、今麥郎等千億級頭部集團企業以及更多中國大型集團、政府、高校的選擇。
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