破局之道：主品牌競爭戰略是成功企業的致勝法寶

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舉報 2023-04-20

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在新時代、新競爭環境下，主品牌戰略對于企業的發展至關重要。一個強大的主品牌能夠為企業提供穩固的市場地位，帶動整體業務的發展。通過圍繞核心業務做透、做深并確保優勢領先，以及在適當時機展開進攻性戰略，主品牌競爭戰略能夠最大程度地挖掘企業競爭潛力，推動企業在跨周期和變革周期中持續成長，讓企業長期擁有核心競爭力。

達利食品：品類品牌導致增長困境

品類品牌戰略導致達利銷售額下滑

達利食品作為一家曾經創造市場奇跡的企業，近年來卻因為品類品牌戰略問題導致銷售額不增反降。本文將從達利的品牌戰略及市場表現等方面剖析其原因。

主品牌不強，品類品牌戰略，導致達利食品營收不增反降

達利集團采用多品牌戰略，各自為戰，缺乏主品牌引領。主品牌競爭戰略能夠避免企業每一次都從0到1開展新業務，而是最大程度地挖掘企業競爭潛力，讓主品牌與每一個時代的核心業務息息相關、命運與共，推動主品牌在跨周期和變革周期中發揮核心競爭價值。

達利食品集團自2018年起，營收逐年下滑。其旗下有達利蛋黃派、和其正涼茶、功能飲料樂虎、好吃點餅干、薯片可比克等多個品類品牌。長期實行的多子品牌策略無法形成主品牌的核心競爭力，只適用于單一緯度的競爭，而對于跨維度、多維度的競爭，則需要更加復雜和全面的戰略規劃。在跨周期競爭已成為常態的今天，品類戰略阻礙了企業實現跨周期競爭。

達利園蛋黃派是一代人的童年記憶。但達利園只是達利集團旗下的一個專注于糕點的獨立子品牌，其他并行的子品牌還有“好吃點”餅干、“可比克”薯片、“和其正”涼茶等。這種“一個品牌專注一個品類”的策略讓消費者只記住了單一的子品牌名，主品牌認知勢能難提高，各產品/品牌之間也無法形成競爭協同，造成了極大的認知損耗和資源浪費。

達利食品主品牌不強，每次都0到1開展新業務，導致資源投放效果不佳

2017年，達利園隆重推出豆本豆植物飲品，經歷了五年的市場轟炸，包括天然無添加、高蛋白、有機到零負擔等認知傳播，以及明星代言、衛視、央視廣告轟炸和渠道鋪貨。然而，銷售至今未取得理想的成績。

豆本豆目前仍然依賴廣告狂轟濫炸來打響品牌，試圖以“大賣點+大渠道+大明星+大媒體”的方式來打造豆奶行業第一品牌地位。與其耐心熬過市場培育期，不如立足現有優勢，跳出心智認知、功能和渠道依賴，多維度尋找競爭突破口。

主品牌不強，浪費大量資源，高昂的推廣費用仍然表現不佳

達利的兩款產品——豆本豆和美焙辰，在物流、倉儲、人工環節的成本持續上漲，導致經銷商拿貨毛利優勢逐漸消失。而達利的捆綁壓貨戰術使得兩款產品的滯銷率居高不下，經銷渠道叫苦不迭。

盡管銷售不佳，但推廣費用一點也沒省。豆本豆三年里狂燒25億廣告費，而2020年豆本豆和美焙辰的營收也僅為29.63億元。

對比主品牌強大的今麥郎，每一次廣告投入都是在為今麥郎主品牌積累資產，服務于今麥郎旗下所有產品，每一個廣告投入都能做到事半功倍。

1月1日涼白開在上海環球港雙塔樓體的廣告投放；圖片來源：今麥郎

達利食品在品類品牌戰略的問題導致銷售額逐年下滑。為了應對市場變化，達利需要調整品牌戰略，加強主品牌的建設，避免子品牌思維，重整旗鼓，再創輝煌。

香飄飄：品類聚焦限制企業發展

香飄飄沒有及時將先發優勢轉化為奶茶行業整體競爭優勢

早在2008年，香飄飄奶茶銷售額過10億元。當香飄飄年銷售的杯子繞地球N圈的時候，統一阿薩姆奶茶剛剛上市，喜茶和奈雪的茶商標還沒被人注冊，香飄飄憑借先發優勢占據了市場主導地位。然而，在過去的幾年里，香飄飄的業績不斷下滑，無法將先發優勢轉化為行業競爭優勢，與蜜雪冰城、阿薩姆奶茶等品牌拉開差距。根據香飄飄的年報數據，2019-2022年間，公司營業收入連續四年下降，2022年僅為31.28億。相比之下，2022年統一奶茶業務營收60億元，同比增長4.6%。這使人不禁產生疑問：擁有先發優勢的香飄飄究竟哪里出了問題？

數據來源：香飄飄年報

品類聚焦害慘香飄飄

自2017年開始，國內門店式奶茶品牌的銷量逐漸反超沖泡奶茶。2019年，全國飲品門店數量突破40萬家，增長迅猛。然而，香飄飄的產品種類單一，過于聚焦沖泡奶茶市場，導致銷量停滯。香飄飄的產品種類迄今為止不到20種，與蜜雪冰城等門店式飲品的幾百種產品相比，選擇性顯得非常有限。

在杯裝奶茶中取得競爭優勢和認知優勢后，香飄飄應立足主品牌競爭戰略，盡早進入相鄰業務，進入瓶裝奶茶和奶茶店的市場，但“品類聚焦”思想長期困擾香飄飄，導致香飄飄進退兩難，錯過了瓶裝奶茶和開設奶茶店的最佳時機，導致營收連年下降。

立足主品牌戰略，香飄飄開發獨立子品牌是正確的選擇，但缺乏科學的打造方式

子品牌是與主品牌形成明顯認知區隔的品牌，服務于主品牌難以觸及的市場。對于香飄飄而言，主品牌錯過了進入相鄰業務的最佳時機，主品牌已經認知固化，競爭環境使其有必要創建獨立子品牌來扮演新的競爭角色，與主品牌香飄飄形成明顯的認知區隔，服務于香飄飄主品牌難以觸及的市場。然而，在子品牌的打造過程中，香飄飄出現了問題，沒有從10000到10001，總是從0到1，過度差異，過度創新，沒有用好過去的認知資產。

例如，針對PET瓶液態奶茶市場，我們在調研中發現香飄飄奶茶認知很強，奶茶是個大賽道，不應輕易放棄。然而，現在消費者想要喝奶茶時，大多會選擇去門店，如鹿角巷、喜茶等品牌。現場加工是奶茶店的特性，很難用定型包裝的奶茶再去顛覆現場制造的奶茶。企業應當學會從10000到10001的創新，將經典蘭芳園視覺符號延續到PET瓶，以PET瓶出戰，這才是正確的產品方向。假設蘭芳園主推PET瓶奶茶，擺在阿薩姆旁邊，同樣賣4元/瓶，你作為消費者會更傾向于選擇誰呢？

產品包裝為示意圖

香飄飄戰略轉型的核心任務是重新審視自身的競爭優勢，調整產品策略。香飄飄應該摒棄品類聚焦的思維，拓展產品線，以滿足消費者多樣化的需求。香飄飄在開發獨立子品牌時，應更加注重品牌延續性和市場需求，避免過度創新，從而實現品牌戰略轉型，重振品牌實力。

今麥郎：

立足主品牌競爭戰略企業持續成長

今麥郎立足主品牌競爭戰略打造產品品牌，主品牌與產品品牌形成雙輪驅動

立足主品牌競爭戰略，跨品類發展，全面布局。今麥郎通過在不同品類中創建自己的產品品牌，以主品牌為核心，形成雙輪驅動。例如，方便面中的一桶半、一袋半，速食湯中的蛋花湯，包裝水中的軟化水、涼白開，兒童飲料中的小兔聰聰，功能飲料中的天豹牛磺酸功能飲料和電解質水，氣泡水中的芒頓小鎮等。旗下所有產品都以今麥郎主品牌背書，實現產品品牌與主品牌的共同發展。

主品牌支撐，鞏固市場地位。今麥郎在市場上的主品牌地位為其各個產品品牌提供了有力支撐，使得產品品牌更具競爭力和影響力。這種主品牌與產品品牌的雙輪驅動策略有助于鞏固和提升今麥郎在市場上的地位。

今麥郎立足主品牌競爭戰略，運用內外線思維，立足增量市場五大協同打造第二招牌涼白開帶動今麥郎主品牌發展，銷量大幅增加

內外線思維，創新發展模式。今麥郎以內外線思維，立足增量市場五大協同（競爭協同、趨勢協同、渠道協同、技術協同、資源協同），成功打造第二招牌涼白開，以此帶動整個今麥郎品牌的持續增長。這一創新發展模式提升了今麥郎品牌形象，為瓶裝水和整個飲品市場的向上之路奠定了堅實基礎。

涼白開，第二招牌的成功之路。涼白開基于競爭協同和趨勢協同，成為今麥郎成功打造的第二招牌。涼白開的銷售額從2020年的20億元，到2021年突破200億元，展現了其強大的市場潛力。

五大協同，提升競爭力。

趨勢協同：順應健康飲品市場需求

涼白開順應市場趨勢，滿足人們對健康飲品的需求，迅速崛起，成為今麥郎的第二招牌。涼白開的成功，有力地帶動了整個今麥郎品牌的持續增長和品牌形象提升，奠定了瓶裝水和整個飲品業務的發展基石。

競爭協同：借力競爭對手的經驗

今麥郎憑借競爭協同和趨勢協同成功打造第二招牌涼白開。在這個過程中，今麥郎借鑒了康師傅和統一企業的成功經驗，兩者都在飲品和面品領域取得了顯著的市場份額。通過分析競爭對手的戰略，今麥郎成功地將涼白開推向市場，取得了顯著的銷售業績。

其他協同：渠道、技術、資源等多方面支持

今麥郎在渠道、技術和資源等方面進行協同，以推動涼白開的發展。通過四合一渠道戰略，實現線上線下渠道的全面覆蓋，拓寬產品銷售渠道，提高市場占有率。在技術方面，今麥郎與統一企業（中國）投資有限公司共同出資設立合資公司，共享技術資源，提升產品質量和生產效率。在資源協同方面，今麥郎充分利用物力、財力、人力等各種資源，降低成本，提高競爭力。

今麥郎主品牌強大，企業在產業鏈中獲得主導地位，實現總成本領先，贏得競爭

產業鏈完整，實現主導地位。今麥郎通過“公司+基地+農戶”的形式，在保定、陜西寶雞、河南許昌、山東兗州等小麥主產區建立了30萬畝優質麥訂單基地。同時，今麥郎年處理小麥300萬噸，擁有世界級面粉加工廠、掛面工廠、方便面工廠及配套調料工廠、鹵蛋工廠、包裝工廠等，業務覆蓋一、二、三產業，形成了一條“從麥場到賣場”的完整產業鏈。

總成本領先，增強競爭力。今麥郎通過產業鏈上的“鏈主品牌”競爭戰略，實現了總成本領先。具有競爭力的總成本優勢使得今麥郎方便面在市場上的零售價格相對于其他競爭對手更具吸引力。今麥郎將這種領先優勢建立起來的利益讓利給消費者，進一步提高品牌競爭力。

推動地方產業發展，實現共贏。巨大的原料需求有力帶動了當地蔬菜種植和養殖業的發展，促進了農業結構調整和農民持續增收。今麥郎年消化高麗菜、胡蘿卜等脫水蔬菜4000噸及新鮮蔬菜約2萬噸，年消耗牛肉3000噸。同時，今麥郎擁有國內最大的鹵蛋加工企業，約消耗鮮雞蛋2萬噸。通過這種方式，今麥郎在實現自身發展的同時，也促進了地方產業的繁榮。

今麥郎主品牌戰略的成功實踐表明，企業通過立足主品牌競爭戰略，實現產品品牌與主品牌的雙輪驅動，進一步鞏固和提升市場地位。運用內外線思維，立足增量市場五大協同，成功打造第二招牌涼白開，帶動今麥郎主品牌持續發展。通過完整的產業鏈和總成本領先優勢，贏得市場競爭，實現品牌與產業的共贏。

在這個充滿競爭的市場環境中，今麥郎通過堅定地實施主品牌戰略，成功贏得了競爭優勢，成為了行業的佼佼者。與此同時，達利食品和香飄飄因品類戰略的局限性，導致銷售額持續下滑。這一鮮明的對比，再次證明了主品牌戰略對于企業發展的重要性。愿更多的企業能夠認識到主品牌戰略的價值，充分挖掘自身潛力，走出一條適合自己的發展之路。

關于作者 | 消費品戰略研究組

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為千億級企業提供競爭戰略咨詢

許戰海咨詢，專注頭部企業“競爭和增長”戰略，擁有原創的戰略理論和工具模型，率先提出并在千億級集團企業落地實踐新定位理論、許戰海矩陣、主品牌競爭戰略等方法論，為21世紀競爭戰略理論發展貢獻中國智慧，豐富新世紀的企業競爭理論。

2019年至今，許戰海咨詢代表作《七寸競爭戰略》獲“中國原創營銷理論探索獎”，入選70多所中國高校教材，已成為長城、福田、今麥郎等千億級頭部集團企業以及更多中國大型集團、政府、高校的選擇。

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