在新時代、新競爭環(huán)境下，主品牌戰(zhàn)略對于企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要。一個強(qiáng)大的主品牌能夠?yàn)槠髽I(yè)提供穩(wěn)固的市場地位，帶動整體業(yè)務(wù)的發(fā)展。通過圍繞核心業(yè)務(wù)做透、做深并確保優(yōu)勢領(lǐng)先，以及在適當(dāng)時機(jī)展開進(jìn)攻性戰(zhàn)略，主品牌競爭戰(zhàn)略能夠最大程度地挖掘企業(yè)競爭潛力，推動企業(yè)在跨周期和變革周期中持續(xù)成長，讓企業(yè)長期擁有核心競爭力。

達(dá)利食品：品類品牌導(dǎo)致增長困境

品類品牌戰(zhàn)略導(dǎo)致達(dá)利銷售額下滑

達(dá)利食品作為一家曾經(jīng)創(chuàng)造市場奇跡的企業(yè)，近年來卻因?yàn)槠奉惼放茟?zhàn)略問題導(dǎo)致銷售額不增反降。本文將從達(dá)利的品牌戰(zhàn)略及市場表現(xiàn)等方面剖析其原因。

主品牌不強(qiáng)，品類品牌戰(zhàn)略，導(dǎo)致達(dá)利食品營收不增反降

達(dá)利集團(tuán)采用多品牌戰(zhàn)略，各自為戰(zhàn)，缺乏主品牌引領(lǐng)。主品牌競爭戰(zhàn)略能夠避免企業(yè)每一次都從0到1開展新業(yè)務(wù)，而是最大程度地挖掘企業(yè)競爭潛力，讓主品牌與每一個時代的核心業(yè)務(wù)息息相關(guān)、命運(yùn)與共，推動主品牌在跨周期和變革周期中發(fā)揮核心競爭價(jià)值。

達(dá)利食品集團(tuán)自2018年起，營收逐年下滑。其旗下有達(dá)利蛋黃派、和其正涼茶、功能飲料樂虎、好吃點(diǎn)餅干、薯片可比克等多個品類品牌。長期實(shí)行的多子品牌策略無法形成主品牌的核心競爭力，只適用于單一緯度的競爭，而對于跨維度、多維度的競爭，則需要更加復(fù)雜和全面的戰(zhàn)略規(guī)劃。在跨周期競爭已成為常態(tài)的今天，品類戰(zhàn)略阻礙了企業(yè)實(shí)現(xiàn)跨周期競爭。

達(dá)利園蛋黃派是一代人的童年記憶。但達(dá)利園只是達(dá)利集團(tuán)旗下的一個專注于糕點(diǎn)的獨(dú)立子品牌，其他并行的子品牌還有“好吃點(diǎn)”餅干、“可比克”薯片、“和其正”涼茶等。這種“一個品牌專注一個品類”的策略讓消費(fèi)者只記住了單一的子品牌名，主品牌認(rèn)知勢能難提高，各產(chǎn)品/品牌之間也無法形成競爭協(xié)同，造成了極大的認(rèn)知損耗和資源浪費(fèi)。

達(dá)利食品主品牌不強(qiáng)，每次都0到1開展新業(yè)務(wù)，導(dǎo)致資源投放效果不佳

2017年，達(dá)利園隆重推出豆本豆植物飲品，經(jīng)歷了五年的市場轟炸，包括天然無添加、高蛋白、有機(jī)到零負(fù)擔(dān)等認(rèn)知傳播，以及明星代言、衛(wèi)視、央視廣告轟炸和渠道鋪貨。然而，銷售至今未取得理想的成績。

豆本豆目前仍然依賴廣告狂轟濫炸來打響品牌，試圖以“大賣點(diǎn)+大渠道+大明星+大媒體”的方式來打造豆奶行業(yè)第一品牌地位。與其耐心熬過市場培育期，不如立足現(xiàn)有優(yōu)勢，跳出心智認(rèn)知、功能和渠道依賴，多維度尋找競爭突破口。

主品牌不強(qiáng)，浪費(fèi)大量資源，高昂的推廣費(fèi)用仍然表現(xiàn)不佳

達(dá)利的兩款產(chǎn)品——豆本豆和美焙辰，在物流、倉儲、人工環(huán)節(jié)的成本持續(xù)上漲，導(dǎo)致經(jīng)銷商拿貨毛利優(yōu)勢逐漸消失。而達(dá)利的捆綁壓貨戰(zhàn)術(shù)使得兩款產(chǎn)品的滯銷率居高不下，經(jīng)銷渠道叫苦不迭。

盡管銷售不佳，但推廣費(fèi)用一點(diǎn)也沒省。豆本豆三年里狂燒25億廣告費(fèi)，而2020年豆本豆和美焙辰的營收也僅為29.63億元。

對比主品牌強(qiáng)大的今麥郎，每一次廣告投入都是在為今麥郎主品牌積累資產(chǎn)，服務(wù)于今麥郎旗下所有產(chǎn)品，每一個廣告投入都能做到事半功倍。

1月1日涼白開在上海環(huán)球港雙塔樓體的廣告投放；圖片來源：今麥郎

達(dá)利食品在品類品牌戰(zhàn)略的問題導(dǎo)致銷售額逐年下滑。為了應(yīng)對市場變化，達(dá)利需要調(diào)整品牌戰(zhàn)略，加強(qiáng)主品牌的建設(shè)，避免子品牌思維，重整旗鼓，再創(chuàng)輝煌。

香飄飄：品類聚焦限制企業(yè)發(fā)展

香飄飄沒有及時將先發(fā)優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為奶茶行業(yè)整體競爭優(yōu)勢

早在2008年，香飄飄奶茶銷售額過10億元。當(dāng)香飄飄年銷售的杯子繞地球N圈的時候，統(tǒng)一阿薩姆奶茶剛剛上市，喜茶和奈雪的茶商標(biāo)還沒被人注冊，香飄飄憑借先發(fā)優(yōu)勢占據(jù)了市場主導(dǎo)地位。然而，在過去的幾年里，香飄飄的業(yè)績不斷下滑，無法將先發(fā)優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為行業(yè)競爭優(yōu)勢，與蜜雪冰城、阿薩姆奶茶等品牌拉開差距。根據(jù)香飄飄的年報(bào)數(shù)據(jù)，2019-2022年間，公司營業(yè)收入連續(xù)四年下降，2022年僅為31.28億。相比之下，2022年統(tǒng)一奶茶業(yè)務(wù)營收60億元，同比增長4.6%。這使人不禁產(chǎn)生疑問：擁有先發(fā)優(yōu)勢的香飄飄究竟哪里出了問題？

數(shù)據(jù)來源：香飄飄年報(bào)

品類聚焦害慘香飄飄

自2017年開始，國內(nèi)門店式奶茶品牌的銷量逐漸反超沖泡奶茶。2019年，全國飲品門店數(shù)量突破40萬家，增長迅猛。然而，香飄飄的產(chǎn)品種類單一，過于聚焦沖泡奶茶市場，導(dǎo)致銷量停滯。香飄飄的產(chǎn)品種類迄今為止不到20種，與蜜雪冰城等門店式飲品的幾百種產(chǎn)品相比，選擇性顯得非常有限。

在杯裝奶茶中取得競爭優(yōu)勢和認(rèn)知優(yōu)勢后，香飄飄應(yīng)立足主品牌競爭戰(zhàn)略，盡早進(jìn)入相鄰業(yè)務(wù)，進(jìn)入瓶裝奶茶和奶茶店的市場，但“品類聚焦”思想長期困擾香飄飄，導(dǎo)致香飄飄進(jìn)退兩難，錯過了瓶裝奶茶和開設(shè)奶茶店的最佳時機(jī)，導(dǎo)致營收連年下降。

立足主品牌戰(zhàn)略，香飄飄開發(fā)獨(dú)立子品牌是正確的選擇，但缺乏科學(xué)的打造方式

子品牌是與主品牌形成明顯認(rèn)知區(qū)隔的品牌，服務(wù)于主品牌難以觸及的市場。對于香飄飄而言，主品牌錯過了進(jìn)入相鄰業(yè)務(wù)的最佳時機(jī)，主品牌已經(jīng)認(rèn)知固化，競爭環(huán)境使其有必要創(chuàng)建獨(dú)立子品牌來扮演新的競爭角色，與主品牌香飄飄形成明顯的認(rèn)知區(qū)隔，服務(wù)于香飄飄主品牌難以觸及的市場。然而，在子品牌的打造過程中，香飄飄出現(xiàn)了問題，沒有從10000到10001，總是從0到1，過度差異，過度創(chuàng)新，沒有用好過去的認(rèn)知資產(chǎn)。

例如，針對PET瓶液態(tài)奶茶市場，我們在調(diào)研中發(fā)現(xiàn)香飄飄奶茶認(rèn)知很強(qiáng)，奶茶是個大賽道，不應(yīng)輕易放棄。然而，現(xiàn)在消費(fèi)者想要喝奶茶時，大多會選擇去門店，如鹿角巷、喜茶等品牌。現(xiàn)場加工是奶茶店的特性，很難用定型包裝的奶茶再去顛覆現(xiàn)場制造的奶茶。企業(yè)應(yīng)當(dāng)學(xué)會從10000到10001的創(chuàng)新，將經(jīng)典蘭芳園視覺符號延續(xù)到PET瓶，以PET瓶出戰(zhàn)，這才是正確的產(chǎn)品方向。假設(shè)蘭芳園主推PET瓶奶茶，擺在阿薩姆旁邊，同樣賣4元/瓶，你作為消費(fèi)者會更傾向于選擇誰呢？

產(chǎn)品包裝為示意圖

香飄飄戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的核心任務(wù)是重新審視自身的競爭優(yōu)勢，調(diào)整產(chǎn)品策略。香飄飄應(yīng)該摒棄品類聚焦的思維，拓展產(chǎn)品線，以滿足消費(fèi)者多樣化的需求。香飄飄在開發(fā)獨(dú)立子品牌時，應(yīng)更加注重品牌延續(xù)性和市場需求，避免過度創(chuàng)新，從而實(shí)現(xiàn)品牌戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，重振品牌實(shí)力。

今麥郎：

立足主品牌競爭戰(zhàn)略企業(yè)持續(xù)成長

今麥郎立足主品牌競爭戰(zhàn)略打造產(chǎn)品品牌，主品牌與產(chǎn)品品牌形成雙輪驅(qū)動

立足主品牌競爭戰(zhàn)略，跨品類發(fā)展，全面布局。今麥郎通過在不同品類中創(chuàng)建自己的產(chǎn)品品牌，以主品牌為核心，形成雙輪驅(qū)動。例如，方便面中的一桶半、一袋半，速食湯中的蛋花湯，包裝水中的軟化水、涼白開，兒童飲料中的小兔聰聰，功能飲料中的天豹牛磺酸功能飲料和電解質(zhì)水，氣泡水中的芒頓小鎮(zhèn)等。旗下所有產(chǎn)品都以今麥郎主品牌背書，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品品牌與主品牌的共同發(fā)展。

主品牌支撐，鞏固市場地位。今麥郎在市場上的主品牌地位為其各個產(chǎn)品品牌提供了有力支撐，使得產(chǎn)品品牌更具競爭力和影響力。這種主品牌與產(chǎn)品品牌的雙輪驅(qū)動策略有助于鞏固和提升今麥郎在市場上的地位。

今麥郎立足主品牌競爭戰(zhàn)略，運(yùn)用內(nèi)外線思維，立足增量市場五大協(xié)同打造第二招牌涼白開帶動今麥郎主品牌發(fā)展，銷量大幅增加

內(nèi)外線思維，創(chuàng)新發(fā)展模式。今麥郎以內(nèi)外線思維，立足增量市場五大協(xié)同（競爭協(xié)同、趨勢協(xié)同、渠道協(xié)同、技術(shù)協(xié)同、資源協(xié)同），成功打造第二招牌涼白開，以此帶動整個今麥郎品牌的持續(xù)增長。這一創(chuàng)新發(fā)展模式提升了今麥郎品牌形象，為瓶裝水和整個飲品市場的向上之路奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

涼白開，第二招牌的成功之路。涼白開基于競爭協(xié)同和趨勢協(xié)同，成為今麥郎成功打造的第二招牌。涼白開的銷售額從2020年的20億元，到2021年突破200億元，展現(xiàn)了其強(qiáng)大的市場潛力。

五大協(xié)同，提升競爭力。

趨勢協(xié)同：順應(yīng)健康飲品市場需求

涼白開順應(yīng)市場趨勢，滿足人們對健康飲品的需求，迅速崛起，成為今麥郎的第二招牌。涼白開的成功，有力地帶動了整個今麥郎品牌的持續(xù)增長和品牌形象提升，奠定了瓶裝水和整個飲品業(yè)務(wù)的發(fā)展基石。

競爭協(xié)同：借力競爭對手的經(jīng)驗(yàn)

今麥郎憑借競爭協(xié)同和趨勢協(xié)同成功打造第二招牌涼白開。在這個過程中，今麥郎借鑒了康師傅和統(tǒng)一企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)，兩者都在飲品和面品領(lǐng)域取得了顯著的市場份額。通過分析競爭對手的戰(zhàn)略，今麥郎成功地將涼白開推向市場，取得了顯著的銷售業(yè)績。

其他協(xié)同：渠道、技術(shù)、資源等多方面支持

今麥郎在渠道、技術(shù)和資源等方面進(jìn)行協(xié)同，以推動涼白開的發(fā)展。通過四合一渠道戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)線上線下渠道的全面覆蓋，拓寬產(chǎn)品銷售渠道，提高市場占有率。在技術(shù)方面，今麥郎與統(tǒng)一企業(yè)（中國）投資有限公司共同出資設(shè)立合資公司，共享技術(shù)資源，提升產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)效率。在資源協(xié)同方面，今麥郎充分利用物力、財(cái)力、人力等各種資源，降低成本，提高競爭力。

今麥郎主品牌強(qiáng)大，企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈中獲得主導(dǎo)地位，實(shí)現(xiàn)總成本領(lǐng)先，贏得競爭

產(chǎn)業(yè)鏈完整，實(shí)現(xiàn)主導(dǎo)地位。今麥郎通過“公司+基地+農(nóng)戶”的形式，在保定、陜西寶雞、河南許昌、山東兗州等小麥主產(chǎn)區(qū)建立了30萬畝優(yōu)質(zhì)麥訂單基地。同時，今麥郎年處理小麥300萬噸，擁有世界級面粉加工廠、掛面工廠、方便面工廠及配套調(diào)料工廠、鹵蛋工廠、包裝工廠等，業(yè)務(wù)覆蓋一、二、三產(chǎn)業(yè)，形成了一條“從麥場到賣場”的完整產(chǎn)業(yè)鏈。

總成本領(lǐng)先，增強(qiáng)競爭力。今麥郎通過產(chǎn)業(yè)鏈上的“鏈主品牌”競爭戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)了總成本領(lǐng)先。具有競爭力的總成本優(yōu)勢使得今麥郎方便面在市場上的零售價(jià)格相對于其他競爭對手更具吸引力。今麥郎將這種領(lǐng)先優(yōu)勢建立起來的利益讓利給消費(fèi)者，進(jìn)一步提高品牌競爭力。

推動地方產(chǎn)業(yè)發(fā)展，實(shí)現(xiàn)共贏。巨大的原料需求有力帶動了當(dāng)?shù)厥卟朔N植和養(yǎng)殖業(yè)的發(fā)展，促進(jìn)了農(nóng)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和農(nóng)民持續(xù)增收。今麥郎年消化高麗菜、胡蘿卜等脫水蔬菜4000噸及新鮮蔬菜約2萬噸，年消耗牛肉3000噸。同時，今麥郎擁有國內(nèi)最大的鹵蛋加工企業(yè)，約消耗鮮雞蛋2萬噸。通過這種方式，今麥郎在實(shí)現(xiàn)自身發(fā)展的同時，也促進(jìn)了地方產(chǎn)業(yè)的繁榮。

今麥郎主品牌戰(zhàn)略的成功實(shí)踐表明，企業(yè)通過立足主品牌競爭戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品品牌與主品牌的雙輪驅(qū)動，進(jìn)一步鞏固和提升市場地位。運(yùn)用內(nèi)外線思維，立足增量市場五大協(xié)同，成功打造第二招牌涼白開，帶動今麥郎主品牌持續(xù)發(fā)展。通過完整的產(chǎn)業(yè)鏈和總成本領(lǐng)先優(yōu)勢，贏得市場競爭，實(shí)現(xiàn)品牌與產(chǎn)業(yè)的共贏。

在這個充滿競爭的市場環(huán)境中，今麥郎通過堅(jiān)定地實(shí)施主品牌戰(zhàn)略，成功贏得了競爭優(yōu)勢，成為了行業(yè)的佼佼者。與此同時，達(dá)利食品和香飄飄因品類戰(zhàn)略的局限性，導(dǎo)致銷售額持續(xù)下滑。這一鮮明的對比，再次證明了主品牌戰(zhàn)略對于企業(yè)發(fā)展的重要性。愿更多的企業(yè)能夠認(rèn)識到主品牌戰(zhàn)略的價(jià)值，充分挖掘自身潛力，走出一條適合自己的發(fā)展之路。

關(guān)于作者 | 消費(fèi)品戰(zhàn)略研究組

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為千億級企業(yè)提供競爭戰(zhàn)略咨詢

許戰(zhàn)海咨詢，專注頭部企業(yè)“競爭和增長”戰(zhàn)略，擁有原創(chuàng)的戰(zhàn)略理論和工具模型，率先提出并在千億級集團(tuán)企業(yè)落地實(shí)踐新定位理論、許戰(zhàn)海矩陣、主品牌競爭戰(zhàn)略等方法論，為21世紀(jì)競爭戰(zhàn)略理論發(fā)展貢獻(xiàn)中國智慧，豐富新世紀(jì)的企業(yè)競爭理論。

2019年至今，許戰(zhàn)海咨詢代表作《七寸競爭戰(zhàn)略》獲“中國原創(chuàng)營銷理論探索獎”，入選70多所中國高校教材，已成為長城、福田、今麥郎等千億級頭部集團(tuán)企業(yè)以及更多中國大型集團(tuán)、政府、高校的選擇。