越來越卷的品類競爭，市場份額下滑的品牌如何突圍！
? 過去是王者，如今市場份額停滯或下降
盼盼法式小面包2006年開始嶄露頭角，當年只有不到30億元的市場總量的法式小面包，到2007年激增到60億元。巨大的市場空間激發(fā)了激烈的市場競爭，盼盼、三輝、達利、泡吧等強勢品牌在廣告投放、終端資源爭奪、產(chǎn)品革新等方面展開了白刃戰(zhàn)。
一些中小品牌則在價格上一降再降謀取短期利潤。市場由藍海轉為紅海，乃至“血海”，市場份額也隨著競爭的加劇也從盼盼一支獨秀演變成盼盼、達利、三輝麥風三足鼎力，還不包括第二、第三梯隊。如今盼盼、達利、三輝麥風的市場份額被持續(xù)分割。
在膨化食品領域，上世紀90年代從上好佳與樂事開始起步；2005年開始大潤發(fā)等大型賣場在中國高速發(fā)展，膨化食品借助大商場進行售賣得以高速發(fā)展；從2016年開始膨化食品市場趨向飽和，進入存量競爭時代。
2018年，上好佳銷售額達30億元，成為膨化休閑食品制造的第五名。然而近年來，上好佳并沒有實現(xiàn)更大的突破，反而陷入發(fā)展停滯的困局當中。從2016年開始，上好佳膨化食品的市場份額，持續(xù)被旺旺、百事、達利、好麗友等對手品牌瓜分，已經(jīng)高齡的上好佳已跌下神壇。
類似盼盼、上好佳從王者到市場份額持續(xù)下降的企業(yè)還有很多。這類企業(yè)所處的市場競爭激烈，難以依靠單一品牌在市場中保持領先地位。他們需要開發(fā)第二招牌，以便在激烈的市場競爭中脫穎而出，延續(xù)主品牌競爭優(yōu)勢。隨著競爭日益加劇，往后會有許多企業(yè)會發(fā)現(xiàn)原有的主品牌業(yè)務，已難以應對越來越激烈的競爭，只有打造第二招牌才能打破增長瓶頸。
? 對單一品類過度依賴的企業(yè)
王老吉在2015 年歷史高點后再未重現(xiàn)增長，市場逐年縮水。作為主力產(chǎn)品的涼茶市場競爭激烈，今天的王老吉已身處存量市場的競爭逐年下滑。在品類熱度下滑之后，無法有效吸引新消費群體。作為具有悠久歷史的中草藥飲品品牌，過去市場份額較高。然而，在當前競爭激烈的市場環(huán)境下，王老吉固有的涼茶認知成為其跨品類發(fā)展的巨大阻礙。
加多寶以紅罐涼茶為主打產(chǎn)品，在市場上具有較高的知名度。然而，與王老吉類似，加多寶也主要依賴涼茶品類。這使得加多寶在面臨市場競爭和消費者需求變化時，容易受到影響。為了實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，加多寶同樣需要降低對單一品類的依賴。
東阿阿膠以阿膠為核心產(chǎn)品，市場份額較高。阿膠的生產(chǎn)工藝和原料限制了產(chǎn)品線的拓展，導致東阿阿膠過度依賴于阿膠這一單一品類。隨著消費者需求的多樣化，東阿阿膠需要尋求拓展其他保健食品或相關產(chǎn)品線，以降低對阿膠市場的過度依賴，實現(xiàn)多元化發(fā)展。
企業(yè)依賴于一個單一品類的銷售，這在一定程度上限制了企業(yè)的發(fā)展?jié)摿?。當該品類市場受到挑?zhàn)時，企業(yè)的整體表現(xiàn)將受到影響。因此，這些企業(yè)需要尋求多元化發(fā)展，拓展第二招牌。具體表現(xiàn)為：單一品類銷售占比過高，市場風險集中，品類創(chuàng)新能力不足，過度依賴現(xiàn)有市場。
? 品牌形象老化，人群和渠道逐漸邊緣化
這類企業(yè)往往具有明顯的品牌形象，但可能過于單一，不適應市場多元化的需求。這些企業(yè)需要通過拓展第二招牌，豐富品牌形象，滿足不同消費者群體的需求。具體表現(xiàn)為：品牌形象單一，難以滿足多元化市場需求，消費者認知度有限，市場拓展受限。
娃哈哈和農夫山泉都是中國著名的飲料品牌，但在品牌形象和市場表現(xiàn)方面存在一定的差異。90年代到2010年的娃哈哈是飲料市場獨領風騷的存在，但其品牌形象和市場定位較為傳統(tǒng)。憑借其AD鈣奶、果汁、礦泉水等產(chǎn)品在市場上取得了較高的成績。然而，2010年以后娃哈哈停止了“第二招牌”的打造。在年輕消費者中，娃哈哈品牌認知度和吸引力逐漸衰弱。
相反，農夫山泉在市場定位和品牌形象方面表現(xiàn)出更多的活力和創(chuàng)新。企業(yè)以礦泉水為核心產(chǎn)品，還涉足茶飲、功能飲料等多個品類，產(chǎn)品線更加豐富。農夫山泉注重品牌塑造和市場營銷，經(jīng)常推出主流人群的“第二招牌”，牢牢吸引著年輕消費人群的關注。
相比之下，娃哈哈的品牌形象逐漸老化，人群和渠道邊緣化，與農夫山泉在市場競爭中逐漸處于劣勢。如果無法掌握打造“第二招牌”的能力，未來越來越多的食品企業(yè)會步入娃哈哈后塵。
? 品類創(chuàng)新成果被頭部品牌蠶食的企業(yè)
未來糖酒食品市場，品類品牌的經(jīng)營成果往往容易被主品牌強大的企業(yè)蠶食。在中國市場，很多行業(yè)正在發(fā)生品類品牌被少數(shù)跨品類品牌瓜分的事實。海天、李錦記、康師傅、蒙牛、伊利等主品牌強大的企業(yè)就是瓜分者角色之一。
例如，光明集團旗下的莫斯利安曾開創(chuàng)了常溫酸奶品類，但很快就被伊利用“安慕?！彼崭睢：Ｌ?、李錦記、康師傅、農夫山泉等企業(yè)也曾收割競爭對手的品類創(chuàng)新成果。香飄飄作為奶茶開創(chuàng)者，未能及時收割品類創(chuàng)新成果，反而讓統(tǒng)一阿薩姆奶茶逐漸成長為一個年銷售額 60 億元左右的大品牌。
今天，品類品牌的競爭優(yōu)勢日益削弱。實力不足的企業(yè)，品類創(chuàng)新品牌的經(jīng)營風險，和過去相比已經(jīng)成百倍的增長。即使正在往品類領導品牌道路上努力的企業(yè)，未來也難以逃脫被頭部品牌快速吞并或蠶食的宿命。
? 品牌競爭優(yōu)勢無法傳承，市場活力受阻的企業(yè)
為了應對市場競爭，企業(yè)需要在傳承主品牌競爭優(yōu)勢同時，不斷創(chuàng)新。通過打造第二招牌，從而展現(xiàn)出更多活力與創(chuàng)造力，從而在市場中保持競爭優(yōu)勢。隨著市場競爭激烈，第一招牌的競爭力逐漸削弱，市場份額波動較大，難以維持領先地位。
如今許多企業(yè)面臨著增長動力不足的問題。為了尋找新的業(yè)務增長點，企業(yè)需要關注第二招牌戰(zhàn)略，通過拓展新的業(yè)務領域，為品牌的可持續(xù)發(fā)展添磚加瓦。隨著行業(yè)集中度的上升，許多企業(yè)面臨著市場地位被削弱的風險。
在中國過去多數(shù)品牌，都面臨著“品牌競爭優(yōu)勢”挖掘和傳承的問題：
匯源果汁在很多年前是認知和事實上的果汁第一品牌。在第一招牌陷入銷量下滑困境之后，曾經(jīng)嘗試拓展其他飲料市場，但是并沒有很好地發(fā)揮品牌優(yōu)勢。不僅沒能成功打造出第二招牌，還在主營業(yè)務板塊落后于各類新晉品牌。
其實匯源無論從健康性、技術還是其他方面，都存在一些事實上的主品牌競爭優(yōu)勢。遺憾的是不僅沒有被企業(yè)抓到真正的核心，也沒有第二招牌產(chǎn)品重現(xiàn)當年的輝煌，缺乏品牌活力和創(chuàng)造力的匯源正在邊緣化。
得利斯作為熟食品牌，具有較強競爭力。但在相鄰的速凍食品、肉類加工等市場，其并沒有充分發(fā)揮主品牌優(yōu)勢，進一步開拓市場和打造第二招牌。至今除了能在各大賣場看到產(chǎn)品之外，多數(shù)消費者并不清楚其與雙匯等品牌之間，存在哪些認知和事實上的優(yōu)勢。
在食用油領域，金龍魚是知名的國際食用油品牌，擁有較高市場份額。然而，在嘗試拓展其他市場，如米面、調味品等，金龍魚并沒有充分發(fā)揮品牌優(yōu)勢，成功打造出第二招牌。除了部分米、面、油產(chǎn)品直接沿用“金龍魚”之外，消費者并沒有注意到，其實已經(jīng)有醬油、火鍋底料、復合調味料、陳醋、料酒、耗油等全系產(chǎn)品。
除了絕大多數(shù)產(chǎn)品啟用了消費者并不認識的全新獨立子品牌的原因之外，消費者對金龍魚主品牌的核心競爭優(yōu)勢還停留在2000年的1:1:1調和油。初次之外并沒有對金龍魚產(chǎn)生超越品類品牌之外的更高信任，或許這也是金龍魚啟用了陌生品牌推新的顧慮之一。
作為亞洲最大的糧商品牌，益海嘉里顯然具有秒殺國內多數(shù)競爭對手的實力，但由于缺乏打造主品牌超越商品利益之外的高級信任，并不能像雀巢一樣，直接利用主品牌作為跨品類品牌的信心。這也導致金龍骨雖然從業(yè)務角度完成了“第二招牌”的布局，但未能形成“第二招牌”的事實。
? 因為業(yè)務固化，導致組織結構懈怠的企業(yè)
隨著企業(yè)規(guī)模的擴張，原有的組織結構和資源配置，可能不再適應企業(yè)的發(fā)展需求。打造第二招牌有助于企業(yè)活化組織結構和資源配置，提高團隊和組織應對市場競爭的活力，為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展提供強大的組織源動力。
業(yè)務固化可能導致企業(yè)內部組織結構變得懈怠，失去活力。原因如下：
缺乏創(chuàng)新動力。當企業(yè)的業(yè)務固化，員工可能會對現(xiàn)有業(yè)務過于熟悉，導致對新的市場機會和技術發(fā)展視而不見。這種現(xiàn)象會使企業(yè)失去創(chuàng)新動力，無法跟上市場變化的步伐。
安逸心態(tài)。企業(yè)內部固化的業(yè)務容易導致員工產(chǎn)生安逸心態(tài)，對自己的工作和企業(yè)發(fā)展缺乏積極性。長此以往，企業(yè)內部的創(chuàng)新活力將逐漸消退。
組織僵化。業(yè)務固化可能會使企業(yè)的組織結構變得僵化。企業(yè)難以根據(jù)市場變化和技術發(fā)展進行調整，從而影響企業(yè)的整體競爭力。與此相反，鼓勵創(chuàng)新的品牌，如3M，其組織結構長期保持活力四射。3M注重建立創(chuàng)新文化，鼓勵員工提出新的想法和嘗試新的方法。這種文化使得企業(yè)內部氛圍活躍，員工具有較高的積極性和創(chuàng)新能力。
3M設立了一系列激勵機制，如獎勵制度、晉升制度等，以激發(fā)員工的創(chuàng)新潛能。這使得員工在工作中保持高度的積極性，不斷尋求突破和改進。從而使3M具有較為靈活的組織結構，能夠根據(jù)市場變化和技術發(fā)展進行調整。這使得企業(yè)能夠迅速適應外部環(huán)境的變化，保持競爭優(yōu)勢。
事實上，中國很多企業(yè)缺乏打造第二招牌能力的根源，在于團隊和組織容易躺在過去功績簿上停滯不前，因此，為了保持企業(yè)的活力和競爭力，從企業(yè)組織內部形成打造第二招牌的意識，或許是解決組織懈怠的良藥。
? 為什么說，“第二招牌”可以化解企業(yè)6大危機
隨著市場競爭的加劇，越來越多的企業(yè)意識到傳統(tǒng)的經(jīng)營模式，和發(fā)展路徑已難以維持品牌的競爭力和市場地位。在即將到來的存量市場競爭時代，發(fā)展"第二招牌"戰(zhàn)略已成為很多企業(yè)迫切關注的焦點。
對于那些曾經(jīng)是行業(yè)王者，但現(xiàn)在市場份額停滯甚至下降的企業(yè)而言，開發(fā)"第二招牌"戰(zhàn)略是重振市場活力的關鍵。通過拓展新品類和市場，企業(yè)能夠逐步擺脫過度依賴單一品類的窘境，從而實現(xiàn)更穩(wěn)健的發(fā)展。此外，隨著品牌形象逐漸老化，適時引入新品牌和產(chǎn)品線也有助于企業(yè)吸引更多消費者，拓寬市場渠道。
為了更好的保護企業(yè)的品類創(chuàng)新成果，被主品牌強大的對手蠶食。通過構建"第二招牌"戰(zhàn)略，企業(yè)不僅可以延續(xù)和傳承過去累積的品牌競爭優(yōu)勢，還基于優(yōu)勢拓展新的市場，進一步提高企業(yè)應對市場挑戰(zhàn)的能力，解除被緩慢蠶食的危機。
最后，對于那些因業(yè)務固化導致組織結構懈怠的企業(yè)，積極發(fā)展"第二招牌"戰(zhàn)略不僅有助于拓展業(yè)務，還能有效地激發(fā)組織活力，促進企業(yè)的持續(xù)發(fā)展?？傊?，從長遠角度看，"第二招牌"戰(zhàn)略不僅是企業(yè)轉型升級的必然選擇，也是品牌在激烈市場競爭中保持競爭力和持續(xù)發(fā)展的關鍵所在。
在當前市場環(huán)境下，我們鼓勵各位企業(yè)從自身實際出發(fā)，關注"第二招牌"戰(zhàn)略的發(fā)展，勇敢地邁出探索新市場、新品類、新機遇的步伐。通過對新市場的研究和對消費者需求的深入了解，企業(yè)可以發(fā)現(xiàn)新的商機并構建自己的競爭優(yōu)勢。同時，注重產(chǎn)品質量和創(chuàng)新、提升品牌形象以及優(yōu)化市場營銷策略，都是推動"第二招牌"戰(zhàn)略成功的關鍵因素。
讓我們一起為實現(xiàn)這個愿景而努力，共同推動越來越多的企業(yè)，進入一個更加美好、充滿創(chuàng)新與活力的新時代！
關于作者 | 增長戰(zhàn)略事業(yè)部
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為千億級企業(yè)提供競爭戰(zhàn)略咨詢
許戰(zhàn)海咨詢，專注頭部企業(yè)“競爭和增長”戰(zhàn)略，擁有原創(chuàng)的戰(zhàn)略理論和工具模型，率先提出并在千億級集團企業(yè)落地實踐新定位理論、許戰(zhàn)海矩陣、主品牌競爭戰(zhàn)略等方法論，為21世紀競爭戰(zhàn)略理論發(fā)展貢獻中國智慧，豐富新世紀的企業(yè)競爭理論。
2019年至今，許戰(zhàn)海咨詢代表作《七寸競爭戰(zhàn)略》獲“中國原創(chuàng)營銷理論探索獎”，入選70多所中國高校教材，已成為長城、福田、今麥郎等千億級頭部集團企業(yè)以及更多中國大型集團、政府、高校的選擇。
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