跨周期競爭已成常態，企業如何在市場波動中保持競爭優勢？
人類已進入競爭新時代！
幾千年以來，人類生存環境總體變化相當緩慢，然而進入新世紀以來，隨著技術進步和數字化革命的加速，人類已經進入了競爭新時代的“快”車道。
在過去的100年中，全球經濟周期的時間長度明顯縮短，周期內的波動也更為劇烈。聯合國教科文組織曾經做過一項研究表明，18世紀知識更新周期為80~90年，而到了21世紀知識更新的周期只需要2~3年。多元化的資訊也在推動著人們觀念的流動，具備獨立思想的個體越來越多。競爭環境的驟變，對商業的沖擊不言而喻。
產品生命周期也在快速迭代的競爭環境中縮短，根據快消品行業的大數據表明，新產品上市的成功率在5%以下，也就是95%的產品推出市場后是失敗的，新產品的平均壽命只有九個月。
在當今快速變化的市場環境中，單一的產品生命周期模型已經不能滿足復雜多元的用戶需求和競爭格局。越來越多的企業開始采用跨周期競爭的方式，即通過更新迭代或進入新領域來延續或提升自己的競爭優勢。例如，IBM從打字機到電腦到人工智能；蘋果從電腦到手機到智能手表；英特爾從CPU到芯片到物聯網等等，跨周期競爭已成為常態！
跨周期競爭有什么特點？
1. 競爭對手更加多元化。由于產品更新換代速度加快，企業不僅要面對同行業、同類別、同階段的競爭者，還要面對來自其他行業、其他類別、其他階段的競爭者。
例如，智能手機不僅要與其他品牌的智能手機競爭，還要與平板電腦、筆記本電腦、智能手表等多種設備競爭；
京東作為一個電商平臺，在面對阿里巴巴、拼多多等同行業競爭者的同時，還要應對來自騰訊、百度等其他行業競爭者的挑戰；
微軟作為一個軟件和信息技術服務企業，在面對蘋果、谷歌等同類別競爭者的同時，還要防范來自Facebook、Amazon等其他類別競爭者的侵蝕；
海爾作為一個家電制造商，在面對美的、格力等同類別競爭者的同時，還要注意來自小米、蘋果等其他類別競爭者的入侵。
2. 競爭內容更加復雜化。由于消費者需求和喜好多樣化，面對消費者的既要又要還要，企業不僅要在產品功能、性能、價格等方面進行競爭，還要在品牌形象、服務質量、社會責任等方面進行競爭。例如，汽車不僅要滿足消費者的出行需求，還要提供舒適性、安全性、節能性等附加價值，并且符合環保標準和社會期待。
3. 競爭結果更加不確定化。由于市場變化快速，消費者行為難以預測，企業很難準確判斷自己和對手的優勢和劣勢，并且及時調整策略和行動。例如，在疫情期間，線上教育、遠程辦公等新興領域迎來了爆發式增長，而傳統領域如旅游、餐飲等則受到了重創。
跨周期競爭最大的障礙是什么？
跨周期競爭的背后是對競爭環境變化的把握，而對單一產品生命周期的堅持是企業實現跨周期轉型升級最大的戰略盲點。品類戰略只適用于單一緯度的競爭，而對于跨維度、多維度的競爭，則需要更加復雜和全面的戰略規劃。在跨周期競爭已成為常態的今天， 品類戰略阻礙了企業實現跨周期競爭。
品類戰略作為老定位理論的核心思想，是里斯與特勞特分家之后，在中國市場提出的新概念。但值得警惕和思考的是，在今天，可口可樂、蘋果、亞馬遜、3M、雀巢、路易威登等歐美大品牌，沒有任何一家使用品類戰略，只有中國企業還深陷其中。當當網圖書、九陽豆漿機、格力空調、王老吉涼茶、簡一大理石瓷磚……無一不是受到品類戰略的影響，從而在跨周期轉型升級的過程中遇到了嚴重的認知障礙。
當競爭環境穩定時，“心智資源”理論對一些初創型公司或許管用，但競爭環境變化極快時，“心智資源”就不是一種戰略，而是獲取競爭優勢的一種戰術手段。越是動蕩不安的競爭環境，人們心智偏好的游移速度越快，人們越會跟隨社會變化而擁抱眾多新事物。固守心智資源這種思維，本質就是盲人摸象、刻舟求劍。
1. 品類戰略難以實現多產品/品牌競爭協同
為了應對增長，企業“一個品牌專注一個品類”，導致大型集團企業缺乏主品牌，過多的品類子品牌分散了大型企業的整體競爭優勢。
“達利園蛋黃派，家家都喜愛”，曾幾何時，達利園蛋黃派成為了一代人的童年記憶。但殊不知，達利園只是達利集團旗下的一個專注于糕點的獨立子品牌，其他并行的子品牌還有 “好吃點”餅干、“可比克”薯片、“和其正”涼茶、“達利園”花生牛奶、“樂虎”功能飲料，“豆本豆”豆奶、“美焙辰”短保面包。正是這種“一個品牌專注一個品類”，讓消費者只記住了單一的子品牌名，主品牌認知勢能難提高，各產品/品牌之間也無法形成競爭協同，造成了極大的認知損耗和資源浪費。
2. 品類戰略難以推動競爭優勢的轉化和迭代
品牌創建之初，往往通過一個特性或聚焦一點能夠獲取階段性競爭優勢，但是隨著競爭迭代和發展，固守局部競爭優勢的思想就會制約品牌發展。品牌應及時將局部優勢轉化為全局優勢，將階段優勢轉化為長期優勢。
當當網沒有及時將局部優勢轉化為全局優勢，無法成為中國亞馬遜；京東在競爭過程中及時將階段性優勢轉化為全局性優勢，成為中國電商巨頭。
3. 品類戰略有被競爭邊緣化的風險，例如香飄飄、朵唯女性手機、勁霸男裝、柒牌立領等品牌很容易被競爭邊緣化。當品類衰退后，堅持品類戰略的品牌有可能像柯達一樣被時代拋棄。尤其是受制于周期影響明顯的行業，比如VCD、MP3隨身聽、口罩、膠卷、數碼相機等等。
企業如何實現跨周期競爭？
面對競爭對手多元化、競爭內容復雜化、競爭結果不確定化，企業想要在跨周期競爭中勝出，需要具備兩個條件：戰略級企業家和一套更適用于跨周期競爭的方法論。
吉姆·柯林斯團隊曾經針對美國1965-1995年之間，出現在《財富》500強排行榜上的公司進行系統的搜索和篩選，最終確定了11家實現周期跨越的公司作為研究對象，試圖找出這些企業成功的關鍵要素。其中“5級經理人”，也就是我們所說的戰略級企業家是最關鍵的影響要素之一。
對于戰略級企業家來說，全局觀和重點觀至關重要。
1971年，達爾文·E·史密斯（Darwin.E.Smith）成為金佰利-克拉克公司的首席執行官，并連做了20年。在此前的20年中，這家墨守成規的紙品公司的股票已跌至低于市場36％的水平。而史密斯的上任創造了令人震驚的轉變，將金佰利-克拉克轉變為世界一流的紙制品生產公司。在他的任期內，金佰利-克拉克的累積股票收益率是市場平均的4.1倍，一舉擊敗其直接競爭對手斯科特紙業和寶潔公司，并取得了比諸如可口可樂、惠普、3M和通用電氣這樣令人尊敬的公司還要驕人的業績。
史密斯重塑了一個金佰利-克拉克，其中最為關鍵的戰略性選擇，是他做了該公司歷史上一個最不尋常的決定：賣掉所有的造紙廠。他和他的研究小組得出戰略性判斷：傳統的核心業務——銅版紙——注定會走向平庸，因為這一行業經濟不景氣，競爭也不激烈。如果金佰利-克拉克投身到紙制消費品這一行中來，世界級的競爭對手如寶潔會迫使金佰利-克拉克要么走向輝煌，要么走向毀滅。
當史密斯決定破釜沉舟，宣布賣掉所有造紙廠的時候，一位董事會成員稱，這是他所見過的首席執行官作出的最有魄力的決定。所有的工廠，甚至包括在威斯康星州與公司同名的金佰利工廠也被賣掉了。所得的收益全部注入消費品行業，投資到像好奇（Huggies）和舒潔（Kleenex）這樣的品牌上。商業媒體稱這一舉措愚蠢之極，華爾街的金融分析師們也給他們的股票降了級。但史密斯毫不動搖。25年后，金佰利-克拉克收購了斯科特紙業，并在8個產品系列中有6個超越了寶潔公司。
戰略驅動型企業家比生意驅動型企業家，更具前瞻性。2006年，隆基綠能決策者經過競爭研判，放棄起家的硅料處理及半導體業務，專注太陽能光伏業務。隆基綠能鎖定“單晶”技術路線，讓其成為行業技術變革重要推手，也讓單晶硅片成為隆基綠能最大競爭優勢，成為全球“單晶硅之王”。在當時的競爭環境下，多晶技術路線憑借門檻低、成本低優勢，成為大多數企業首選。而隆基綠能認為：隨著太陽能電池效率不斷提升，行業對基礎材料要求必然越來越高，低端材料無法支撐高性能產品，在“賺快錢”和“堅守技術”之間，隆基綠能選擇后者并踐行至今。隆基綠能也成為《2022年胡潤中國500強》榜單中排名最高的光伏企業。
除了戰略級企業家，還需要有科學的、先進的方法論進行跨周期競爭指導。
許戰海矩陣是企業發展到高級階段的競爭戰略工具，這一模型立足于“一個主品牌競爭戰略”，將增長戰略、競爭戰略、品牌勢能三方面綜合在一起考慮。隨著長城汽車、今麥郎、達利集團等大批集團企業學習和實踐，許戰海矩陣正引發中國企業界的關注，被高層領導譽為“史詩級競爭戰略工具，值得中國所有大型集團一把手親自學習”。
要具備跨周期競爭能力，必須建立相對長期的競爭優勢，真正強大的企業，都是圍繞一個主品牌，強化自己的主品牌戰略。只有主品牌強大，才能建立相對長期的競爭優勢，才能具備跨周期競爭能力，3M、雀巢、可口可樂、蘋果、豐田等國際一流大品牌，無一不是通過主品牌強大從而走的更遠，天花板更高。
作為一個史詩級競爭戰略工具，許戰海矩陣有四大戰略價值：迅速走出集團品牌戰略誤區、確立“產品與業務組合戰略框架”、打造集團可持續的增長戰略、梳理集團主品牌競爭架構。幫助集團企業將旗下業務和產品組合一起面對競爭，實現增長，從而在跨周期競爭中長期保持集團品牌競爭優勢。
關于作者 | 增長戰略事業部
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為千億級企業提供競爭戰略咨詢
許戰海咨詢，專注頭部企業“競爭和增長”戰略，擁有原創的戰略理論和工具模型，率先提出并在千億級集團企業落地實踐新定位理論、許戰海矩陣、主品牌競爭戰略等方法論，為21世紀競爭戰略理論發展貢獻中國智慧，豐富新世紀的企業競爭理論。
2019年至今，許戰海咨詢代表作《七寸競爭戰略》獲“中國原創營銷理論探索獎”，入選70多所中國高校教材，已成為長城、福田、今麥郎等千億級頭部集團企業以及更多中國大型集團、政府、高校的選擇。
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