新品成為第二招牌的五大原則
打造第二招牌需要科學系統的主品牌競爭戰略的方法論支撐，這是因為第二招牌的本質是為主品牌創造新競爭優勢。第二招牌作為一種戰略性動作，旨在帶動主品牌的發展和創新，推動品牌取得戰略性增長。
因此，在打造第二招牌時，企業必須從主品牌的競爭優勢出發，結合市場需求和趨勢，制定合適的策略，才能實現品牌多元化和競爭力的提升。
然而，許多企業在打造第二招牌的過程中，容易走進誤區。例如，將開發新產品或拓展新品類等行為等同于打造第二招牌。
事實上，這些做法只是企業在市場競爭中尋求發展的必要舉措，并不一定能為主品牌帶來競爭優勢。同樣，將業務多元化視為第二招牌也是一種誤解，因為業務多元化未必能為主品牌創造競爭優勢，甚至可能導致品牌資源的分散和管理困難。所以，在打造第二招牌的過程中，企業家必須要明白以下原則：
首先，打造新產品不等于第二招牌
以康師傅和統一幾十年產品競爭為例。統一推出100多個新品后，才打造出一個招牌產品。從1994年開始，方便面還處于“美食”競爭階段，為了打贏這場口味之爭。開始了近10年的口味、集卡之爭。到2003年之前，統一的方便面種類已經高達100多種，囊括了多個地方特色口味，比如北京的炸醬面口味、武漢的熱千面口味等。
反觀“康師傅”，靠著一款紅燒牛肉面稱霸全國，只用了10年方便面產量就達到62億包，以約等于全國五分之一的產量，收獲了40.6%的市場份額。在今天，紅燒牛肉面還是方便面的代名詞。就像果汁中的“橙汁”地位一樣，是品類中最大的代表品相。2003年以前的統一用100多種種類之眾，本質上是與康師傅在代表品相奪話語權的戰爭。
為了達到勢均力敵的目的，統一用了洪荒之力：紅燒牛肉面、鮮椒、西紅柿燉牛腩、泡椒雞、魚香肉絲、酸湯肥牛、泡椒牛肉、醬燒排骨、魚香泡椒肉絲、醬燒、泡椒竹筍、茶樹菇醬燒雞、酸蘿卜老鴨湯、泡椒牛肉、泡椒豇豆排骨、椒麻雞、紅油辣子雞、剁椒排骨、爆椒牛肉，從牛肉系列到全國地區熱門菜系列，用密集的新品開發彌補招牌產品的不足。
一句話總結：此時的統一推出的新品，對康師傅來說最多是一個“打補丁”，與眾多追隨品牌采取的競爭策略沒有本質上的不同。紅油、醬燒牛肉等近似產品不僅難以撼動紅燒牛肉面的地位，反而更凸顯康師傅第一招牌的領導地位。
康師傅在這個階段，正享受著“紅花還需綠葉配”的待遇。為了打破這個僵持的局面，統一作出了包括鮮蝦雞蛋、西紅柿牛肉等清淡口味新品的努力。還是不能撼動康師傅地位。
2008年，從西南地區酸菜魚中找到了靈感，重資押寶“老壇酸菜面”，辛辣+酸爽的口感終于讓消費者深刻的重新認識了統一品牌。最終這個單品擔起了大任，從當年10月開始到2012年，短短四年，這款面的收入就翻了20倍，達到35億。
眼見對手的新品實現了“招牌化”，康師傅跟著推出陳壇酸菜牛肉面 (之后改名“老壇”)。接下來康統圍繞“酸菜面”在電視廣告打口水仗。一個聲稱正宗，另一個標榜地道，但康師傅的激烈反應起了反作用，變相承認了統一“首個招牌”產品的地位。后來，在老壇酸菜這個招牌產品的拉動下，2008年，統一首次實現了翻倍增長。2009、2010年，統一的方便面業務分別上漲23%、67%，還帶動了統一其他口味方便面的增長，可以說第一招牌功不可沒。
從康統競爭歷史中不難看出，不是所有推新動作都能稱之為“打造招牌”。口味競爭、工藝競爭、價格競爭、渠道競爭、包裝競爭、技術競爭都只是服務于新品“活下去”的戰術動作。離“打造招牌”戰略價值有很遠的距離。
招牌產品不能僅限于“存量市場份額化”的競爭，還要幫助品牌在消費者認知中，建立與對手品牌有效區隔的能力。統一在老壇酸菜系列推出之前所有的新品，都是圍繞康師傅紅燒牛肉面存量市場的競爭，屬于追隨、模仿者。老壇酸菜面表面上只是口味上的成功，但是在顧客中有效形成了與康師傅紅燒系列截然不同的認知。
新品必須是基于主流市場、主流競爭、主流人群的競爭。統一之前的鮮蝦系列、番茄西紅柿系列、特色菜系列雖然從口味上實現了差異，但始終存在片面性。鮮蝦清單口味適合兩廣、江浙口味，番茄西紅柿更適合西北、華北地區。而紅燒牛肉面口味有全國口味普適性。2008年之后，川菜在全國的火爆，乘著這個東風，老壇酸菜走向了更主流的地區和人群。
新品是立足于趨勢性增量市場的競爭。2008年80后、90后剛剛進入社會，在互聯網和川菜餐廳的共同催化下，辣、酸、麻等重口味人群逐年增長。康師傅紅燒牛肉面這種中性口味的產品顯然不能滿足逐漸增長的重口味人群。老壇酸菜口味的出現，剛好抓住了年輕群體的胃口。
所以，統一過去的100多個新品，只能稱之為“滿足于存量市場的創新產品”，肩負不起招牌產品的重任。尤其在抓趨勢性增量市場這個標準中，電子產品相關品牌更需要重視“第二招牌”的打造。燕舞的收錄機是其第一招牌，但是沒有抓住CD機、VCD的趨勢性增量市場機會，導致燕舞品牌隨著收錄機的沒落而消失。
其次，開辟新品類不等于第二招牌。
開辟新品類啟用新品牌，無法成為第二招牌。品牌開辟新品類本質上，是尋求主營業務之外的第二招牌增長的可能性。開創新品類通常企業受老定位影響，新品類用新品牌，錯失利用第二招牌提升主品牌優勢的機會。
喜之郎、水晶之戀、CICI、美好時光、優樂美、開心時間，都歸屬于喜之郎。2016年，喜之郎的銷售額下滑幅度在30%至40%左右。2018年蠟筆小新實現收入5.03億元，同比下滑44.3%，年度虧損數額為1.8億元。其中果凍產品實現收入3.58億元，同比下滑40.3%。
同樣采取“新品類用新品牌”競爭戰略的，還有達利食品。旗下有達利蛋黃派、和其正涼茶、功能飲料樂虎、好吃點餅干、薯片可比克、曲奇藍帝堡、植物蛋白飲料豆本豆、短保面包美焙辰……過去的“達利模式”一度成為業界標桿，但長期實行的多子品牌策略無法形成主品牌的核心競爭力。
香飄飄為重現高增長，推出MECO新派茶飲、蘭芳園，同樣采用老定位“新品類使用新品牌”的方式，投入的市場費用遠遠大于實際收益。這種做法和格力一樣，格力品牌占據空調品類認知，啟用“晶弘”品牌發展冰箱，“大松”品牌發力小家電不如海爾旗下卡薩帝發展順利。脫離了主品牌競爭優勢的跨品類啟用新品牌，無法成為第二招牌。
王老吉涼茶逐步下滑的近些年，推出刺檸吉、荔小吉、椰柔椰汁、大寨核桃露、閃雷等新品類，同樣走了新品牌道路，效果一般。相反，農夫山泉通過主品跨品類推新，雖有部分失敗，但活下來的農夫果園系列、NFC系列、水果系列、大米系列、小蘇打系列、氣泡水系列持續推動主品牌的年輕化，連年增長，市值高達數千億元。
跨品類發展的本質追求是增長，但最高戰略價值并不在增長本身，而是利用跨品類發展打破主品牌的單一品類認知局限，一旦在跨品類領域成功打造出第二招牌，不僅不會沖擊第一招牌的市場，還能拉動原主營業務增長。蘋果公司在90現代電腦業務快速下滑后，喬布斯回歸后跨品類推出IPod隨身聽，新品類大火之后電腦產品銷量激增。
再者，業務多元化不等于第二招牌
業務多元化和第二招牌同屬增長邏輯，但有以下三點不同：
業務多元化是基于銷售邏輯，第二招牌是品牌提升邏輯。
業務多元化基于規模邏輯，第二招牌是利于未來競爭邏輯。
第二招牌是提升主品牌認知優勢。并提升主品牌認知空間，避免認知局限。脫離主品牌競爭優勢的業務多元化，對品牌只是一種利用而非提升。
業務多元化是銷售和規模邏輯，是利用第一招牌沉淀下的優勢，追逐市場規模和利潤的短期行為。不利于品牌的長期發展。娃哈哈就是這個問題的典型代表。
2010年，娃哈哈業績進入500億俱樂部，創始人宗慶后發出豪言，要達到1000億的目標。曾經的娃哈哈，有諸多的明星產品，從純凈水到AD鈣奶，再到營養快線、八寶粥、爽歪歪等都風靡一時。最早的娃哈哈，積極利用主品牌競爭優勢持續打造第二招牌，主品牌得以長時間保持活化。
巔峰之后的娃哈哈，已經放棄了最初的打法。今天的娃哈哈在商超中除了營養快線、瓶裝水和八寶粥之外，似乎很難再找到娃哈哈的其他產品，事實上娃哈哈一直在不停地推“新品”，它出產過的多元化“新品”多達300多種。
只不過這種跨品類新品只能帶上引號，新的本質是抄襲、模仿，用積攢下來的優勢，最大程度的爭奪競爭對手的存量市場，是以”透支娃哈哈“多年積攢下來資本為代價展開的競爭。從冰糖雪梨、咖啡、格瓦斯、酸奶、氣泡水、橙汁、其他果汁、含乳飲料、功能飲料、花生牛奶到童裝、罐頭食品、奶粉、地產、醬油。
如果說，過去的娃哈哈從礦泉水到AD鈣奶、營養快線、八寶粥，是圍繞主品牌競爭優勢打造的第二招牌，今天的娃哈哈完全是吃老本的思維，是以透支和利用娃哈哈主品牌優勢為代價的多元化銷售邏輯和規模邏輯。
這是一個危險的信號，在飲品快銷市場，新品層出不窮，產品迭代落后下，娃哈哈未來市場份額或將持續受到對手沖擊。這種“多元化”的結果就是業績下滑。2013年，娃哈哈業績達到頂峰，營業收入783億元，實現利稅139億。根據全國工商聯發布的民因企業500強信息顯示，2014年、2015年娃哈哈的營收分別為728億和494億，到2016年營收又進一步下滑到456億。
從相鄰業務出發跨品類打造第二招牌，產生1+1＞3的效果。
當第一招牌受品類生命周期影響大幅下滑，或遭受競爭品類威脅時，就需要考慮從相鄰業務出發打造第二招牌。博士倫公司的隱形眼鏡業務規模逐漸變小。公司的股票價格在1973年從每股3美元升到每股56美元，在1991年卻暴跌至每股低于33美元。此外強生公司通過出資兼并維斯塔肯公司，產生一種新的產品理念——可拋棄鏡片，加入了隱形眼鏡的競爭。
吉列從相鄰業務強化了第一招牌（剃須刀）核心認知驅動力，吉列跨品類打造的第二招牌最大程度的利用了過去已經形成的競爭資產。
比如微小配件的專有技術、磨礪刀刃及加工技術、毛發處理助劑、小型電池等。吉列利用了這些資產去開拓各種相關的業務，從護發品（Toni) 到小電器（博朗）到牙刷（歐樂）再到電池（超霸）。其目的除了創造第二招牌增長曲線之外，與第一招牌（剃須刀）形成眾星捧月之勢。
豐田在汽車品類多元化跨品類經營，同樣是從相鄰業務出發。其目的是更加鞏固主品牌（豐田）的競爭優勢：省油的卡羅拉、豪華越野的霸道、高端的雷克薩斯、皮實耐用的坦途、硬派的越野酷路澤、混合動力的普銳斯……
第二招牌的本質，是為主品牌創造新競爭優勢
第二招牌是帶動主品牌，創建新競爭優勢的動作。1999年，農夫山泉宣布“不再生產純凈水”一起激情千層浪，在同行一片聲討中度過了4年，2003年農夫山泉的市場份額為20.85%，名列全國十大品牌的第一位。鐘睒睒沒有停留在水戰的成功中沾沾自喜。同年10月, 農夫果園推出了30%混合果汁飲料系列，那句“農夫果園，喝前搖一搖”成了年度最佳廣告之一。
農夫果園的出現，不僅高效承接了農夫山泉“天然”的核心競爭優勢。還跨品類為主品牌創造了新競爭優勢：進入果汁大賽道，打破了只做水的品類局限。果汁產品的上市，正意味著農夫山泉從“山泉水”的單一角色，帶領“農夫”走入了多元化經營時代。啟用主品牌，幫助農夫果園避免了從零到一，同時又立足于五大協同，形成了協同發展的局面。
然而，用新品牌開創品類就會出現無法協同發展的問題。脫離主品牌競爭優勢的前提下，用新品牌開創新品類有可能形成戰略反噬。
通用汽車為了抵抗日本經濟型轎車的沖擊，土星汽車成為通用歷史上，第一個完全自主運營，獨立管理的跨品類品牌（經濟型轎車）。1990年第一輛土星開賣，1993年總銷量達到了50萬，1995年達到100萬，1999年達到200萬輛。到2004年，在成立20多年之后，土星汽車項目部已經燒掉了150多億美元，但是根據汽車行業分析師的說法，它從來沒有賺過一分錢。
土星得到了慘敗結果：有超過41%購買土星的買家已經擁有或原本打算購買通用旗下品牌汽車。將近一半的消費者并不是土星品牌吸引來的“新客戶”，土星銷量對通用來說是“戰略反噬”，通用的其他品牌銷量反而嚴重下滑。失去主品牌庇護的新品類品牌難以存活。
從主品牌競爭優勢出發，打造多元化第二招牌，是有利于競爭和品牌提升的邏輯。
雀巢是實施多元化、跨品類經營最成功的品牌。雀巢在早期階段，利用品類擴張優勢不斷打造第二招牌，從煉乳跨品類到麥片、奶粉、奶制品的橫向擴張。但是在中后期，雀巢開始縱向多元化。不斷從相鄰業務尋找多元化的第二招牌機會：
1945年到1971年，雀巢主要靠內線增長。1946年雀巢已經是一家擁有107家工廠，公司業務主要四個領域：牛奶、煉乳、嬰兒食品（奶粉等）、巧克力、和即食飲料（咖啡）。這段時間雀巢的多元化主要是在食品領域，包括罐頭食品，冰淇淋，冷凍食品，冷藏食品，礦泉水，餐館，加州紅酒等等。
1985年以后，雀巢公司開始向速凍食品、快餐、其他飲料、調味品、寵物食品、巧克力、醫療等縱向領域多元化擴張。
與娃哈哈不同，雀巢是圍繞主品牌已經建立在全球消費者心中“關愛和營養”的優勢展開的多元化。每一個被納入麾下的多元化業務，都會利用雀巢的優勢重做一遍，這就是擁有6000多種品牌還能形成一個整體和旺盛競爭力的秘密。
追逐規模和利潤的多元化對品牌來說是消耗，但是立足主品牌競爭優勢的多元化，不僅能跨行業打造招牌，還能對主品牌形成新的提升。前者是消耗，后者是優勢疊加。
因此第二招牌三原則：立足于競爭、增長和品牌三個角度同時考慮的發展邏輯，是利于提升主品牌新認知優勢的大前提。消耗性的多元化就不一定了，往往是對主品牌過去累積成果主品牌的消耗。
通過本文，我們可以了解到：唯有產品才能推動品牌跨周期增長，但新產品不等于打造第二招牌。為了追求利潤和市場空間的推新，不能稱之為“打造第二招牌”，掌握科學的戰略思想和方法，才能達到事半功倍的效果！
關于作者 | 增長戰略事業部
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為千億級企業提供競爭戰略咨詢
許戰海咨詢，專注頭部企業“競爭和增長”戰略，擁有原創的戰略理論和工具模型，率先提出并在千億級集團企業落地實踐新定位理論、許戰海矩陣、主品牌競爭戰略等方法論，為21世紀競爭戰略理論發展貢獻中國智慧，豐富新世紀的企業競爭理論。
2019年至今，許戰海咨詢代表作《七寸競爭戰略》獲“中國原創營銷理論探索獎”，入選70多所中國高校教材，已成為長城、福田、今麥郎等千億級頭部集團企業以及更多中國大型集團、政府、高校的選擇。
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