蓮花味精：如何正確實施跨品類戰(zhàn)略
蓮花味精的衰落：
表面在味精，根本在戰(zhàn)略
1. 蓮花味精過去的成功
蓮花味精成功抓住味精行業(yè)增長趨勢，享受國家改革開放相關(guān)政策紅利，成為中國味精調(diào)料的開創(chuàng)者和領(lǐng)導(dǎo)者。到1997年時，蓮花味精銷量躍居全國第一；單廠味精產(chǎn)量居世界第一，企業(yè)產(chǎn)值、利稅更是連續(xù)6年位居全國同行業(yè)之首。
2. 蓮花味精如今的衰落
隨著“味精加熱致癌”等口號的出現(xiàn)，味精被打上了“不健康”的標(biāo)簽，特別是伴隨著雞精等復(fù)合調(diào)料的興起，味精在餐飲和家庭消費(fèi)端市場逐漸開始沒落。
2011年開始，蓮花味精的產(chǎn)銷量開始在逐年下滑，2011年至2020年，蓮花味精的營收分別為27.62億、25.43億、21.57億、20.05億、17.76億、17.67億、18.53億、17.29億、17.03億、16.55億。除2017年有所上升外，其他時間一直呈下滑趨勢。
2021年，蓮花健康的味精銷量是11.86萬噸，占公司總營業(yè)收入的62.96%，銷售額為11.4億元。雖然味精還是蓮花的核心收入，但是曾經(jīng)的市場地位已成歷史。市場份額也由曾經(jīng)40%下滑到如今只剩下4.9%，變得已經(jīng)微不足道。
3. 基于市場機(jī)會擴(kuò)張，缺乏戰(zhàn)略引導(dǎo)
我們認(rèn)為蓮花味精沒落的根本原因在于：固守味精單一品類，缺少跨品類戰(zhàn)略布局；基于市場機(jī)會擴(kuò)張，缺乏戰(zhàn)略引導(dǎo)。
固守味精單一品類，缺少跨品類戰(zhàn)略布局
品牌創(chuàng)建之初，往往通過一個特性或聚焦一點(diǎn)能夠獲取階段性競爭優(yōu)勢，但是隨著競爭迭代和發(fā)展，固守局部競爭優(yōu)勢的思想就會制約品牌發(fā)展。
在味精行業(yè)的快速發(fā)展期，蓮花健康聚焦味精是正確的，取得了階段性的成功。但隨著競爭環(huán)境的變化，固守局部優(yōu)勢，忽略潛在的行業(yè)機(jī)會就會制約品牌發(fā)展。作為當(dāng)年味精行業(yè)的標(biāo)志性品牌，蓮花味精也是中國最早研發(fā)雞精的企業(yè)之一，然而蓮花味精缺少對趨勢產(chǎn)品的重視，沒有抓住以雞精為主的新型復(fù)合調(diào)味品這一增量市場，仍然固守味精領(lǐng)域，最后被太太樂抓住機(jī)會，成為雞精行業(yè)市場第一。
沒有從主品牌優(yōu)勢出發(fā)，盲目多元化擴(kuò)張
在蓮花味精的鼎盛時期，為了完成成為國際性集團(tuán)的目標(biāo)，蓮花健康可謂是一次又一次做出錯誤外線選擇，多次進(jìn)行盲目的多元化擴(kuò)張。蓮花味精大手筆投資了很多和內(nèi)線味精行業(yè)不相關(guān)的產(chǎn)業(yè)，例如服裝廠、醫(yī)療器械廠、而且還創(chuàng)辦過礦泉水廠，甚至踏足農(nóng)業(yè)、化肥等行業(yè)。
這些缺少戰(zhàn)略思考，和內(nèi)線沒有產(chǎn)生協(xié)同的外線業(yè)務(wù)，最后的結(jié)局就是：所有新業(yè)務(wù)都沒有任何起色，投資資金全部打了水漂。與此同時，因為被集團(tuán)占用好幾億資金，導(dǎo)致蓮花味精的資金鏈開始緊張，讓蓮花味精雪上加霜，影響了蓮花健康的長久發(fā)展。
決定一個企業(yè)發(fā)展或滯后的
決定因素在于戰(zhàn)略
1. 許戰(zhàn)海矩陣介紹
什么是許戰(zhàn)海矩陣？
“許戰(zhàn)海矩陣”是業(yè)務(wù)與產(chǎn)品組合競爭工具，這一模型將增長戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、品牌勢能三方面完整的綜合在一起考慮。企業(yè)在實踐過程中，不可能以單純財務(wù)模型決策產(chǎn)品和業(yè)務(wù)組合，更要考慮品牌競爭方向和整體競爭優(yōu)勢。
許戰(zhàn)海矩陣明確指出過：內(nèi)線不穩(wěn)之時不考慮外線競爭，內(nèi)線競爭鞏固后考慮外線競爭。正確的外線戰(zhàn)略基于兩個基本原則：一是開外線選擇一個長期增量市場，二是做到與內(nèi)線競爭產(chǎn)品“五大協(xié)同”（競爭協(xié)同/趨勢協(xié)同/渠道協(xié)同/技術(shù)協(xié)同/資源協(xié)同）。
2. 通過優(yōu)勢展開競爭
安琪酵母在國內(nèi)市場占比61%，安琪品牌是基于市場需求和技術(shù)壁壘建立起來的，安琪酵母的優(yōu)勢主要是：主品牌強(qiáng)大、酵母的技術(shù)壁壘、規(guī)模成本優(yōu)勢。
雖然在酵母的傳統(tǒng)應(yīng)用領(lǐng)域和主導(dǎo)應(yīng)用領(lǐng)域，如面食發(fā)酵、烘焙、釀造等行業(yè)市場相對成熟，市場增量有限，但是在安琪酵母充分利用其優(yōu)勢，在酵母新興應(yīng)用領(lǐng)域，如YE食品調(diào)味，如飼料養(yǎng)殖、生物發(fā)酵等行業(yè)展開競爭，而這些市場潛力巨大，安琪的增長前景可觀。
3. 通過競爭擴(kuò)大優(yōu)勢
海天作為中國的調(diào)味行業(yè)龍頭，已經(jīng)完成了從單品類發(fā)展到跨品類發(fā)展的階段。從早期的海天醬油，到之后海天黃豆醬，再到中期的海天蠔油，現(xiàn)在都已經(jīng)成為各細(xì)分品類的銷量第一，把多個調(diào)味品細(xì)分品類都成功的發(fā)展成內(nèi)線。如今海天火鍋底料、海天料酒、海天的醋，又開始了全線出擊。
通過上面的圖片我們可以看到，海天的跨品類發(fā)展都是在內(nèi)線已經(jīng)取得競爭優(yōu)勢的情況下，通過正確的外線戰(zhàn)略展開競爭（基于兩個基本原則：一是在外線選擇一個長期增量市場，二是外線做到與內(nèi)線競爭產(chǎn)品五大協(xié)同：競爭協(xié)同/趨勢協(xié)同/渠道協(xié)同/技術(shù)協(xié)同/資源協(xié)同）。
比如海天耗油：首先，在2000年左右，耗油是一個增量市場；其次，海天耗油是做到了與內(nèi)線競爭產(chǎn)品的“五大協(xié)同”。
海天味業(yè)抓住行業(yè)發(fā)展趨勢，利用自身競爭優(yōu)勢和五大協(xié)同，跨品類打造5個10億大單品。海天通過跨品類競爭，擴(kuò)大其在調(diào)味品這個行業(yè)的競爭優(yōu)勢，從而成為行業(yè)第一。
蓮花味精的戰(zhàn)略建議
1. 味精規(guī)模并沒有減少，外線戰(zhàn)略是關(guān)鍵
大多數(shù)人將蓮花味精的下滑歸結(jié)于味精行業(yè)的沒落，味精已經(jīng)被時代淘汰，被雞精所取代，然而實際情況并非如此。“味精不健康”理念的確是影響味精行業(yè)很長一段時間，但是隨著味精需求和價格變化，近年來我國味精行業(yè)市場規(guī)模呈穩(wěn)定增長態(tài)勢。2021年我國味精市場規(guī)模達(dá)180.61億元，較2020年同比增長19.97%。
如今味精行業(yè)的前三甲阜豐集團(tuán)、梅花生物、寧夏伊品，看似都是都是抓住了味精最大的應(yīng)用場景-食品加工業(yè)，以大宗商品形式為食品加工業(yè)提供原料，從而獲得現(xiàn)在的行業(yè)地位，實際都是利用自身的技術(shù)優(yōu)勢和產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢形成規(guī)模效應(yīng)，從而降低了成本，帶來了TOB業(yè)務(wù)。
梅花生物是一家以合成生物學(xué)等學(xué)科為基礎(chǔ)的公司，它的優(yōu)勢是生物制造技術(shù)，主要從事氨基酸系列產(chǎn)品研發(fā)。從梅花生物2022年前三季度經(jīng)營數(shù)據(jù)可以看到，味精等鮮味劑的銷售額只占到整體營收的三分一左右，而氨基酸為原料的其他領(lǐng)域應(yīng)用產(chǎn)品以及氨基酸制造原料的副產(chǎn)品銷售額占到了約60%。同樣的情況出現(xiàn)在阜豐集團(tuán)，氨基酸為原料的其他領(lǐng)域應(yīng)用產(chǎn)品以及氨基酸制造原料的副產(chǎn)品是集團(tuán)產(chǎn)品矩陣的重要組成。
我們再看下蓮花味精的產(chǎn)品矩陣，內(nèi)線是以味精作為主打產(chǎn)品的調(diào)味品，外線是以面粉和谷朊粉為主的健康調(diào)味食品。
蓮花味精同樣是糧食釀造的氨基酸調(diào)味品，但是在以氨基酸為原料的其他領(lǐng)域應(yīng)用產(chǎn)品以及氨基酸制造原料的副產(chǎn)品沒有共性做足，沒有形成規(guī)模優(yōu)勢和成本優(yōu)勢，所以只能圍繞“家庭廚房”、“餐飲廚房”兩個消費(fèi)場景，很難進(jìn)入味精最大的應(yīng)用場景-食品加工業(yè)！
蓮花味精競爭方向選擇上，最重要的就是和阜豐集團(tuán)以及梅花生物共性做足。
2. 通過外線競爭取得突破需要戰(zhàn)略體系
今麥郎外線競爭基于許戰(zhàn)海矩陣的“五大協(xié)同”。
競爭協(xié)同：競爭對手康師傅和統(tǒng)一企業(yè)都包括飲品和面品，而且飲品的營業(yè)額高過面品。康師傅和統(tǒng)一歷年財報顯示，飲品營收超過面品，而且有進(jìn)一步上升的趨勢，而白象飲品業(yè)務(wù)缺乏競爭戰(zhàn)略，外線產(chǎn)品無法帶動內(nèi)線產(chǎn)品，也無法提升品牌勢能。
趨勢協(xié)同：軟飲料行業(yè)處于高速增長期
渠道協(xié)同：今麥郎四合一渠道
技術(shù)協(xié)同：今麥郎飲品初期階段與統(tǒng)一企業(yè)（中國）投資有限公司共同出資設(shè)立
資源協(xié)同：物力、財力、人力等各種物質(zhì)協(xié)同。
3. 通過外線競爭，打造蓮花味精第二招牌
消費(fèi)者對于蓮花健康的認(rèn)知就是味精，要想擺脫“蓮花等于味精”的認(rèn)知，蓮花健康要在明確外線競爭方向，打造出自己的第二招牌。
什么是第二招牌？外線競爭最高原則就是培養(yǎng)“第二招牌”，這是衡量外線競爭是否成功的標(biāo)志。一般而言，如果品牌能夠成功在外線競爭中打造出第二招牌，不僅會帶動品牌進(jìn)入下一個大規(guī)模增長階段，還會拓展品牌的原有認(rèn)知，提升品牌勢能。
洽洽打造第二招牌小黃袋每日堅果，擺脫“洽洽等于瓜子”的原有認(rèn)知。
瓜子本來就從屬于堅果類別，堅果健康消費(fèi)趨勢增量明顯，洽洽本身擁有強(qiáng)大的技術(shù)和資源協(xié)同，在渠道和競爭協(xié)同上洽洽也同時具備。洽洽瓜子基于技術(shù)協(xié)同、資源協(xié)同和趨勢協(xié)同成功打造第二招牌洽洽“小黃袋”，4年拉動瓜子超60%增長。擺脫“洽洽等于瓜子”的原有認(rèn)知，推動一個相對老化的品牌再登一個新級別。
從相鄰業(yè)務(wù)出發(fā)，日本味之素打造第二招牌，成為頂級食品品牌。
日本味之素公司是全球十大食品企業(yè)之一，業(yè)務(wù)涉及調(diào)味品、加工食品、醫(yī)藥/工業(yè)用/飼料氨基酸等。自1909年 以AJI-NO-MOTO?味精為第一招牌起，味之素集團(tuán)迅速實現(xiàn)了跨品類經(jīng)營，通過打造多個第二招牌提升了主品牌競爭優(yōu)勢。味之素進(jìn)入日本咖啡業(yè)務(wù)，發(fā)展了本大士?和ChukaAji調(diào)味料和CookDo?預(yù)調(diào)料，還通過利用其在調(diào)味料業(yè)務(wù)中培育的技術(shù)于1972年開始冷凍食品業(yè)務(wù)，抓住了消費(fèi)者的需求，并立即成長為頂級冷凍食品品牌。
要想成為下一個味之素，蓮花味精需要借鑒味之素的成功經(jīng)驗，從相鄰業(yè)務(wù)出發(fā)，打造第二招牌。
蓮花味精可以遵循以下四大步驟，成功打造第二招牌：
第一步：確定核心業(yè)務(wù)
首先需要明確企業(yè)當(dāng)前的核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域，以及企業(yè)在該領(lǐng)域所擁有的競爭優(yōu)勢。在此基礎(chǔ)上，設(shè)定跨周期的發(fā)展目標(biāo)，并為核心業(yè)務(wù)制定長期競爭策略。
第二步：識別相鄰業(yè)務(wù)機(jī)會
分析與核心業(yè)務(wù)具有關(guān)聯(lián)性的市場、客戶群體、產(chǎn)品或服務(wù)類型，確定具有發(fā)展?jié)摿Φ南噜彉I(yè)務(wù)領(lǐng)域，識別相鄰業(yè)務(wù)機(jī)會。此外，還需評估企業(yè)現(xiàn)有的市場、渠道、資源和技術(shù)等方面的優(yōu)勢能否在新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域中發(fā)揮作用。
第三步：制定相鄰業(yè)務(wù)擴(kuò)張策略
根據(jù)相鄰業(yè)務(wù)領(lǐng)域的特點(diǎn)和企業(yè)現(xiàn)有優(yōu)勢，制定相應(yīng)的市場進(jìn)入策略、產(chǎn)品或服務(wù)開發(fā)策略、渠道拓展策略等。同時，確保相鄰業(yè)務(wù)擴(kuò)張與核心業(yè)務(wù)之間的協(xié)同效應(yīng)，以實現(xiàn)整體業(yè)務(wù)的優(yōu)化。
第四步：監(jiān)測與調(diào)整
在相鄰業(yè)務(wù)擴(kuò)張過程中，持續(xù)關(guān)注行業(yè)趨勢變化，根據(jù)市場情況對策略進(jìn)行調(diào)整。同時，密切關(guān)注核心業(yè)務(wù)的發(fā)展，確保相鄰業(yè)務(wù)擴(kuò)張不會對核心業(yè)務(wù)產(chǎn)生負(fù)面影響。
蓮花味精若能認(rèn)識到第二招牌重要性，從相鄰業(yè)務(wù)出發(fā)，有序跨品類競爭，或許可以重新煥發(fā)生機(jī)，重回市場競爭的前列。然而，這需要蓮花味精在戰(zhàn)略層面進(jìn)行深入思考，將資源和精力集中在與核心業(yè)務(wù)相關(guān)的領(lǐng)域，以逐步打造第二招牌，提升主品牌競爭優(yōu)勢。只有這樣，蓮花味精才有可能成為下一個味之素，重塑輝煌。
關(guān)于作者 | 消費(fèi)品戰(zhàn)略研究組
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為千億級企業(yè)提供競爭戰(zhàn)略咨詢
許戰(zhàn)海咨詢，專注頭部企業(yè)“競爭和增長”戰(zhàn)略，擁有原創(chuàng)的戰(zhàn)略理論和工具模型，率先提出并在千億級集團(tuán)企業(yè)落地實踐新定位理論、許戰(zhàn)海矩陣、主品牌競爭戰(zhàn)略等方法論，為21世紀(jì)競爭戰(zhàn)略理論發(fā)展貢獻(xiàn)中國智慧，豐富新世紀(jì)的企業(yè)競爭理論。
2019年至今，許戰(zhàn)海咨詢代表作《七寸競爭戰(zhàn)略》獲“中國原創(chuàng)營銷理論探索獎”，入選70多所中國高校教材，已成為長城、福田、今麥郎等千億級頭部集團(tuán)企業(yè)以及更多中國大型集團(tuán)、政府、高校的選擇。
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