全腦買點x德佑 案例解析
買在前，賣在后；買點在前，賣點在后；消費購買在前，產品販賣在后；消費者購買需求在前；產品販賣說明在后；先說消費者需要的，且聽得懂的；再說企業認為重要，值得說的。
德佑x全腦買點
案例解析
案例成績：
【成績一】品牌升級當日，一小時就破千萬；
【成績二】德佑在天貓大牌日活動中成交破3000萬；
【成績三】大牌日期間會員數量環比增長475%，，并一舉拿下天貓濕廁紙類目的TOP1。
項目背景
新消費的大風之下，很多產品理論都認為產品創新就是一劑良藥，創新就意味著藍海市場，就意味新的品類賽道，全腦買點在接觸濕廁紙產品時，卻相反的十分擔憂：濕廁紙無疑是一個新賽道，隨著消費升級的顯性化，越來越多精致人群都開始嘗試濕廁紙；而有賴于產品優質的體驗性，用過濕廁紙的人很難再棄用濕廁紙；但新賽道的風險就是，你教育了市場，但未必是你收割市場——頭部品牌的虎視眈眈，敢為天下后的策略，利用品牌優勢和渠道資源掠奪你的勝利果實。
德佑濕廁紙是河南逸祥衛生科技有限公司近年來重要的戰略單品，其目標一直很堅定：要做到濕廁紙第一品牌，通過打造明星產品，從而建設強勢品牌。
所以濕廁紙還處于初級賽道競爭階段，德佑就啟動了傳播，尤其是河南本地的傳播，通過持續的輸出，成為了河南第一，活生生把河南消費者培養出使用濕廁紙的好習慣。
但我們不難發現，德佑作為濕廁紙賽道的啟蒙者，在一線城市并沒有取得第一的位置，相反，舒潔、維達、心相印這些頭部品牌并沒有啟動大傳播，卻極快的收割了濕廁紙的紅利。
成為第一，究竟是品類的第一，還是消費者認為的第一，這之間有著巨大的沖突：
這不僅是德佑和頭部品牌之間的沖突，也是無數創新產品在面對新賽道時，內心的煎熬；出圈了，會有頭部來收割；不出圈，企業活下去也艱難；究竟應該怎么樣做，才是為企業賦能，不是為行業添彩呢？
全腦買點有一個極為質樸的堅持：企業的廣告費雖然有一半是會浪費的，但企業的每一分錢都必須為品牌明明白白的花錢，不能為品類白白做貢獻；企業家不是教育家，不能把錢都放在產品教育上，更應該把錢放在品牌建設上——德佑不能只是表明濕廁紙共性的好，更需要建設德佑個性化的品牌輸出 。
全腦買點解決方案：
01 左沖右突，全腦第一
不在沉默中死亡，就在沉默中爆發：對于創新品牌，面對頭部，必須要制造沖突，才能快速殺出血路；而且不僅要進攻消費者的左腦，從理性上說服消費者；更要進攻右腦，從感情上激發消費者認同。
原先的策略中“濕的擦的更干凈”，從傳播的角度，說了一句正確的廢話，消費者聽了覺得對，但未必會有行動；更可怕的是，這句共性的廣告語，是在為濕廁紙整個品類做貢獻，舒潔等頭部品牌的濕廁紙快速起量，也恰好是剛好踩在了共性的風口上。
02 共性的輸出往往是競爭的開始
很多企業在做傳播的時候，都特別想證明自己是品類的冠軍，所以消費者就會理所應當的選擇我，當然，這種羊群效應依然有效，《烏合之眾》告訴我們“品牌是建立從眾心理，是建立真正的個體共識”。 但隨頭部認知定位的空間越來越少，消費者越來越智慧，看著滿大街的“銷量遙遙領先”、“高端”、“開創者”多少也有點不置可否，尤其這幾年專家的形象越來越受到質疑，只是共性的輸出，往往很難激發消費者多一秒的關注。尤其創新賽道，共性的輸出，迎來的不是消費者，反而是競品的模仿，李鬼和李逵難分伯仲。
當大家都說的類似的時候，舒潔這些消費者心目中的“頭部品牌”，自然就成為得利最大。創新產品品牌力不足的時候，就會盲目發動產品戰，德佑一張小小的濕廁紙背后，已經儲備接近百種專利，而且也確實做到了行業內最大，最厚的一張濕廁紙。
企業是真心想把最好的產品提供給消費者，但消費者領情嗎？消費者可感知嗎？
03 消費者不是專家
千萬千萬，不要把消費者當做專家，喬布斯當年說保持饑餓，保持愚蠢，就是需要我們能快速切換到消費者的“傻瓜思維”，用最簡單的方式讓消費者只選擇你的理由，絕非在你的產品說明書中做排摸，而必須在消費者的情緒、習慣、向往、愛好中做出選擇。
第二次開會時，德佑已經準備再次升級產品，想把濕廁紙做的更大，更厚，我們趕緊叫停了此舉，因為在整個盲測的過程中，我們發現產品已經有很顯性的具備體感優勢了。
相反，整個行業都只停留在產品賣點的描述上：
1、濕擦更干凈 清爽如水洗
2、擦去99.9%細菌 濕擦更干凈
3、濕的衛生紙 用水擦 更干凈
4、屁屁如水洗般干凈清爽
5、擦去便后99.9%細菌
甚至產品戰已經進入了分子戰：EDI純水、RO純水、 EDI純水、EDI超純水、弱酸性PH，敏感肌適用等越來越專業度術語出現在大眾視野中，但消費者誰又能分的清楚，那些寶媽真的有那么多時間去一一查閱成分嗎？
消費者不是專家，他對未知的產品賣點并不敏感，當企業用說明書語言進行溝通時，往往失去的就是消費者的興趣；
消費者是“利己主義”者，你必須明確賦予告知其既得利益，能夠獲取的價值和利益，消費者才愿意把他的關注力投射于你；
德佑要快速突圍，首要就是不能再以產品思維應對消費戰場；在消費者的戰場上，必須是消費需求在前，產品描述在后——產品買點（購買理由）在前，產品賣點（產品描述）在后。
但當消費者接受你的時候，優秀的產品體驗是企業持續的競爭力，產品力是最大的競爭力是毋庸置疑的真理。但我們必須搞清楚誰在前，誰在后。
04 成為第一，就要學著“第一”的表達方式
品牌是一種錯覺，幻覺和心理暗示，德佑想要成為濕廁紙的第一，不僅是銷售數據上的領先，更需要在消費者認知中，形成一種“第一”的印象；這就需要我們學會用頭部品牌的方式去和消費者溝通；要學會用頭部品牌的表達邏輯幫助消費者建立“第一”的認知。
對于德佑而言，制造沖突，尤其是制造和競爭對手之間的沖突，成為我們最為關鍵的第一步；
4.1誰是德佑的敵人？
各位看官肯定會說：當然是舒潔，心相印這些大品牌。從表面來看，當然這些頭部品牌是我們最直接的對手，但如果我們的進攻戰只是針對這些品牌開展，那消費者自然會認為德佑只是發動進攻的勇敢者，但未必是濕廁紙的領導者。
敵人越大，沖突越大，買點就越有效；就像當年喬布斯為什么一定要到IBM下樹敵一樣。
德佑想要成為濕廁紙的第一品牌，自然就要找到濕廁紙行業最大的對手——傳統干廁紙，才是我們應該樹敵的對象。
所以，當濕廁紙品牌都只是在婉轉表達濕的更干凈的時候，尤其那些頭部品牌大部分產品組成都有“干廁紙”時，沒有傳統干廁紙負擔的德佑，就更應該快速站在干廁紙的對立面，以“第一”的姿態，告訴消費者為什么應該選擇濕廁紙；更應該同時進攻消費者的左腦和右腦，同時給出個性化的購買理由。
一個知識點
消費者的購買決策是分左右腦的，左腦管控理性消費，也就是滿足了消費者的生理需求；右腦滿足的感性消費，滿足的是消費者的心理需求，更關系到消費者的歸屬感，榮譽感和社交感。
針對消費者的左腦理性需求，我們不僅要樹敵干廁紙，但不能僅僅停留在“干凈”的表面，更要給出專屬德佑個性化的解決方案。
如何制造出更強烈的沖突, 更可感知的差異化價值？
4.2 進攻左腦：3張干的不如1張德佑濕廁紙！
我們針對干廁紙這個最大的敵人，我們給出了讓消費者腦袋中產生巨大問號的產品買點。
為什么是3張干的不如1張德佑？成為引發消費者好奇、關注，繼續看詳情頁的買點：
為了幫助消費者能夠邏輯自洽，我們重新圍繞產品買點，梳理了產品賣點，還站在消費者可感知的角度，建立了三不標準：
一套組合拳的輸出，才真正建立起德佑個性化的“第一”，敢于向干廁紙發起更明確的挑戰，并提供給消費者更具體可感知的產品理由，這才是左腦買點的邏輯。
4.3 進攻右腦：愛干凈的人都在用德佑
干凈既然是消費者選擇我們的核心理念，那我們就需要把我們的社交屬性做足，我們要拉攏所有愛干凈的人，成為德佑大家族的一員，所以進攻右腦，我們提出的品牌買點就是“愛干凈的都在用德佑”；并且還附上了我們數據證明，快速建立信任的品牌背書：德佑濕廁紙全網銷量第一。
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進攻左腦，給出明確的產品買點：3張干的不如1張德佑濕廁紙！
進攻右腦，給出歸屬的品牌買點：愛干凈的人都在用德佑
全腦買點，幫助德佑建立了獨特產品買點，個性品牌買點的濕廁紙，一小時銷售過千萬，成為消費者認知中的頭部。
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