從單一信任到組合信任：創建葡萄酒品牌競爭優勢的戰略關鍵

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舉報 2023-03-31

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中國葡萄酒企業目前處于產量、消費量持續下降的去庫存調整階段。

根據2022年葡萄酒上市企業半年報，今年上半年，除張裕A、ST 通葡、通天酒業、樓蘭酒莊、法賽特酒外，7 家酒企營收下降，王朝酒業下降幅度最大，為 44%，威龍股份下降幅度最小，為 7.76%；除通天酒業、威龍股份、樓蘭酒莊、法賽特酒外，8 家酒企凈利潤出現下滑，5 家出現虧損，ST通葡的凈利潤下滑達 331%，張裕 A 凈利潤也小幅下滑 3.59%。

大部分企業長期處于低水平運營狀態，沒有原料基地，不收購葡萄，不生產原酒，不重視企業基地建設和基礎研究，只是購買原酒進行加工灌裝或貼牌生產葡萄酒。有的企業不注重解決釀酒葡萄的農藥殘留問題，存在食品安全隱患。有的企業葡萄酒產品年份造假，葡萄品種和產地標注不實。傍名牌、仿名牌等侵犯知識產權行為依然嚴重。

中國葡萄酒產業如何突破現狀？

如何借鑒舊世界成功之道

以法國波爾多和美國納帕谷為例

案例1：法國波爾多。法國并非徒有優秀的葡萄園，而且擁有比其他國家更悠久的釀酒歷史。更重要的是，比其他國家更認真規范地分級并管理這些葡萄園，所以，葡萄酒舊世界的頭位代表，法國當之無愧。

法定產區管制(Appellation d'Origine Controlee )制度創立于20世紀20年代，率先規范出將地理名稱應用于產自特定區域的葡萄酒上，此外這個法定產區制度也規定了哪些葡萄品種可以栽種、每公頃的最高產量(產率 )、葡萄的最低成熟度、葡萄如何栽種，有時還包括葡萄酒釀造的方法。AOC法定產區制度由法國的國家法定產區管理局( Institut National des Appellations de I'Origine et dela Qualite，INAO )負責管理，涵蓋了45%的法國葡萄酒。

案例2：美國納帕谷。美國是全球第四大葡萄酒生產國，而位于美國西岸的加利福福尼亞州釀造大量的葡萄酒，產量占全國的九成。在加州眾多分區中，最著名的優質產區非納帕谷(Napa Valley)莫屬，它被視為美國的波爾多。

雖然納帕葡萄酒的產量僅占整個加州葡萄酒產量的4％，產值卻占到約30%，是“葡萄酒”新世界的典型代表。納帕超過95%的酒莊是家族式管理，純手工生產，擁有近280多家釀酒廠，并且數目還在持續增長。

當地人與政府一直都在努力維護著納帕的葡萄酒品質和品牌。

為了保證葡萄的質量，納帕酒商有意控制產量。規定產區內每英畝的葡萄產量不能超過4噸，納帕60%的酒莊年產量低于5000箱(1箱12瓶)，而納帕附近的中央谷產量往往達到了每英畝12-20噸。

為了防止納帕谷的名字被那些不用納帕葡萄釀造的酒商所濫用，2000年，他們成功倡議美國國家立法規定，正式實施AVA（美國葡萄酒產地制度），規定凡使用Napa Valley（納帕谷）品牌的酒，具備的基本條件是所用葡萄必須產自納帕谷。目前，“納帕”（Napa）葡萄酒品牌在中國已受到地理標志產品保護。

由于品牌保護，納帕紅酒身價倍增。

1976年，在巴黎葡萄酒評鑒大會“盲品”中，納帕谷的赤霞珠和霞多內擊敗著名的法國葡萄酒，并雙雙獲得首獎。納帕的葡萄酒打敗了法國的波爾多名莊，令世界震驚，納帕谷紅酒被一致公認為全球特級葡萄酒品牌。

世界著名葡萄酒啟示1：新世界葡萄酒是與舊世界共性做足，在其成功的基礎上更近一步，包括對質量的管理和對品牌的管理。

世界著名葡萄酒啟示2：世界葡萄酒的勢能源頭是法國波爾多，新世界的酒是在“對抗”法國波爾多的過程中，獲得知名度，提升品牌勢能。

世界著名葡萄酒啟示3：國家、產地、分級、品牌、文化……都是葡萄酒的必要“評判標準”，單一優勢，無法支撐葡萄酒品牌。

打造勢能背書體系，不靠單一要素

多重信任建立消費驅動力

葡萄酒認知驅動力是系統性的而非單一的，建立多重信任是提升葡萄酒競爭優勢的主要矛盾，中國葡萄酒產業急需建立勢能背書體系，包括但不限于：國家、產區、分級、莊園（品牌）、年份、獲獎、雜志評分（羅伯特），葡萄酒品牌無法依靠強調單一要素成功，單獨做產品品牌，很難立足。

通過建立勢能背書體系，實現核心消費認知驅動力轉移。

核心消費認知驅動力是指人們在選擇消費時某一產品最核心的驅動來源，核心消費認知驅動力可能是主品牌，也有可能是產品品牌。

對于蘋果iPod來說，蘋果是主品牌，iPod是產品品牌，二者誰是蘋果iPod的核心消費認知驅動力呢？答案是蘋果。對于比亞迪的產品來說，比亞迪這個主品牌和刀片電池承擔著比亞迪旗下大部分產品的核心消費認知驅動。

但是同為核心消費認知驅動力，也存著其中一個起到更關鍵作用的情況。Thinkpad賣給聯想之后，銷量和影響力大不如前，那是因為IBM對那些采購Thinkpad的客戶起到更關鍵的消費認知驅動力。

華為和榮耀同樣重要，都是榮耀手機的核心消費認知驅動力，受到美國制裁，榮耀獨立之后雖然解決了芯片問題，但銷量和影響力大不如前，這是因為華為這個品牌才是更關鍵的核心消費認知驅動力。

核心消費認知驅動力是可以向主品牌轉移的。耐克和耐克的喬丹系列都是大家所熟知的，在某個階段，喬丹系列的產品引領了整個耐克的發展，所以喬丹在某個階段是耐克的核心消費認知驅動力，隨著耐克發展，通過簽約不同領域的體育明星，比如籃球領域的勒布朗詹姆斯、高爾夫球老虎伍茲、足球領域的C羅等打造勢能品牌背書體系的運作，耐克核心消費認知驅動力最終轉移到了耐克這個主品牌上。

信任分為：單一信任、雙重信任、組合信任，在不同領域需要建立不同信任。

1）單一信任

對絕大多數快消品來講，核心認知驅動力就是品牌。比如海飛絲，只需要品牌名這個單一信任就夠了。

2）雙重信任

比如手機行業的榮耀，需要華為+榮耀雙重信任，以及電腦行業的IBM+ThinkPad、白酒行業的茅臺+飛天等等。

3）組合信任

葡萄酒行業是典型的需要組合信任的行業，需要的信任有：國家品牌、產區（比如法國波爾多、美國納帕溪谷）、分級（比如法國葡萄酒可分為法定產區葡萄酒（AOC）、優良地區餐酒（VDQS）、地區餐酒（VDP）、日常餐酒（VDT））、莊園（品牌）、年份（如82年拉菲）、獎項（如葡萄酒評論雜志評選）等。

中國葡萄酒產業

勢能背書系統落地方式

國家背書：打造中國葡萄酒文化，構建中國葡萄酒勢能

案例1：法國打造葡萄酒文化旅游產業。法國是世界著名的葡萄酒產地，其生產葡萄酒的歷史悠久。葡萄酒旅游則是依托葡萄酒產區、以葡萄酒為核心、融合產區其他旅游資源，吸引游客，進行葡萄酒文化教育，不斷提升法國葡萄酒的勢能。葡萄酒旅游活動貫穿了從葡萄生長、葡萄酒釀制、葡萄酒品鑒的整個過程。將農業、工業和服務業三大產業的資源有效整合，從葡萄園觀光、葡萄采摘、橡木桶作坊參觀、酒窖參觀、試飲到葡萄酒課程學習、葡萄酒與美食的搭配及品嘗、葡萄酒理療等衍生項目，使游客享受到豐富的體驗內容和獨特的葡萄酒文化。

（法國葡萄酒文化中心）

案例2：張裕拉開叫板“洋葡萄酒”的序幕

從創建之初，張裕人就立志將“解百納干紅”打造成抗衡“西洋”的國際知名品牌。張裕曾在1939年4月7日出版的《釀造雜志》上刊登了一篇關于葡萄酒的分析報告，大膽公布了張裕“解百納干紅”和歐洲國家葡萄酒的分析指標對比，從而在中國歷史上首次拉開了“解百納干紅”叫板國際名牌葡萄酒的序幕。

產區背書：做強品牌，首先要做強產區，聯合大品牌，提升中國葡萄酒產區勢能

茅臺集團、郎酒集團、習酒公司、國臺酒業、貴州珍酒、勁牌茅臺鎮酒業、釣魚臺國賓酒業等企業共同發起的世界醬香型白酒核心產區企業共同發展宣言，旨在進一步深化世界醬香型白酒核心產區概念，讓醬香型白酒正式走上產區化與國際化的進程。共同將赤水河醬酒產業做強做大，產區內單個品牌的競爭實力也將提升并受益。

從雀巢進入云南咖啡產區，帶來技術和培訓，到星巴克、瑞幸、永璞等世界級大品牌和新興潮流品牌聯合推出云南咖啡豆，共同做強云南咖啡產區，大大提升了云南咖啡的知名度。

品種背書：培育中國葡萄品種

赤霞珠葡萄品種，原產自法國波爾多區，是波爾多區的特性，后來被世界各國各地引進，成為世界紅酒的共性。

赤霞珠是波爾多紅葡萄酒，特別是波爾多左岸地區紅葡萄酒的靈魂，著名的波爾多五大頂級酒莊都以赤霞珠為主要品種釀制紅酒。如果沒有它，波爾多干紅葡萄酒生生不息的魅力肯定要大打折扣了。赤霞珠葡萄從特性到共性的過程，正是法國波爾多葡萄酒聞名世界的過程。

張裕解百納的成功，也少不了自己培育葡萄品種的助力。張裕培育出蛇龍珠品種葡萄，以蛇龍珠葡萄作為主要釀酒原料，釀造出一種全新口味的葡萄酒，迄今為止，蛇龍珠是唯一被國際上認可的、由中國人培育的釀酒葡萄品種。

品牌（莊園）背書：圍繞2個層次展開，產品和人群

產品層次：通過許戰海矩陣，建立科學的產品與業務組合

許戰海矩陣指出“正確的產品與業務組合”是品牌競爭戰略的前提，給出“每一項產品和業務在全局品牌戰略中扮演的競爭角色和競爭任務”的具體方法。許戰海矩陣認為：產品就是品牌，產品就是競爭，產品就是增長，戰略的關鍵在于如何給產品設定正確的競爭角色。

人群層次：通過3種人群構建品牌勢能

政府：世界級葡萄酒品牌都是首先由政府推動，世界級葡萄酒產業的崛起都離不開政府的助力，通過政策約束葡萄酒產業鏈的規范生產，通過政策鼓勵葡萄酒品牌發展。中國葡萄酒產業能否健康、良性發展，離不開有序的市場規范和政策扶持。

經銷商：茅臺的崛起之路，除了趨勢因素，與茅臺的經銷商的醬酒文化教育有很大關系。當大家不懂醬酒的時候，往往依賴于熟人或者店老板的推薦，這個時候，他們在消費者眼里就有“權威性”，能夠依靠個人經驗，向消費者傳達判斷標準，幫消費者做出選擇，中國葡萄酒產業一定要培養自己的“專家型經銷商”。

高勢能用戶：著名運動服飾品牌Lululemon，一開始并不是直接面向普通大眾，而是圍繞專業的瑜伽教練展開，利用教練的“權威性”，影響普通大眾。就像李錦記圍繞著更好的廚師來展開的，歐萊雅圍繞發型師展開等，品牌在創立初期，一定是通過“高勢能人群”來提升品牌勢能，從而贏得普通大眾的選擇。中國葡萄酒要尋找“高勢能用戶”，來構建品牌勢能，再向下兼容，影響大眾群體。

分級背書：建立中國葡萄酒分級標準

當消費者終于發現年份問題癥結、進而對某些產品賣不完單一年份提出疑惑時，張裕通過自建分級標準，贏得消費者信任。張裕針對葡萄園、葡萄原料、釀造工藝、橡木桶陳釀、調配和瓶貯這六個對葡萄酒質量形成產生關鍵影響的環節分別展開細致評估，層層優選，最終將張裕解百納劃分為大師級、珍藏級、特選級三個級別。中國葡萄酒產業完全可以通過建立中國自己的葡萄酒分級標準，在法國波爾多分級標準成功的基礎上，更進一步。

綜上所述，建立勢能背書體系是中國葡萄酒產業實現突圍的重要戰略路徑。通過建立多重信任，包括國家、產區、分級、莊園、年份、獲獎、雜志評分等，中國葡萄酒產業可以逐步打造具備競爭力的品牌勢能，并實現核心消費認知驅動力轉移，最終提升中國葡萄酒的市場影響力和競爭優勢。中國葡萄酒產業應該以國際視野審視市場，借鑒世界著名葡萄酒的成功經驗，不斷完善自身的規范體系，優化產品品質，創新品牌策略，為中國葡萄酒的進一步發展注入新的活力。

關于作者 | 消費品戰略研究組

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為千億級企業提供競爭戰略咨詢

許戰海咨詢，專注頭部企業“競爭和增長”戰略，擁有原創的戰略理論和工具模型，率先提出并在千億級集團企業落地實踐新定位理論、許戰海矩陣、主品牌競爭戰略等方法論，為21世紀競爭戰略理論發展貢獻中國智慧，豐富新世紀的企業競爭理論。

2019年至今，許戰海咨詢代表作《七寸競爭戰略》獲“中國原創營銷理論探索獎”，入選70多所中國高校教材，已成為長城、福田、今麥郎等千億級頭部集團企業以及更多中國大型集團、政府、高校的選擇。

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