存量競爭時(shí)代

更先進(jìn)的競爭戰(zhàn)略方法論

首先市場全球化，企業(yè)競爭邊界更廣更模糊

在過去，中國的市場需求量巨大，而企業(yè)供應(yīng)鏈、生產(chǎn)技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)等方面相對(duì)不足，這導(dǎo)致了大量生產(chǎn)、規(guī)模效應(yīng)和低價(jià)競爭的策略的出現(xiàn)，以獲取市場份額和利潤。這種“大量營銷”的邏輯在當(dāng)時(shí)的環(huán)境下確實(shí)能夠帶來一定的盈利能力和競爭力，很多傳統(tǒng)企業(yè)通過“品類戰(zhàn)略”或成為細(xì)分領(lǐng)域的佼佼者。但現(xiàn)如今，中國企業(yè)所處的市場環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了翻天覆地的變化，這種過度依賴“心智資源”理論的方式成為新時(shí)代企業(yè)的增長桎梏！

隨著市場競爭的加劇，消費(fèi)者對(duì)品質(zhì)、服務(wù)和品牌的要求不斷提高，而市場需求增長的速度開始放緩，已有的市場資源和客戶群體成為了各個(gè)企業(yè)競爭的重點(diǎn)，企業(yè)已進(jìn)入存量競爭時(shí)代！這也意味著，原有的市場競爭格局將會(huì)被打破重洗，過去單一品牌競爭的邊界將更廣更模糊。

全球經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和信息技術(shù)的進(jìn)步使得市場更加國際化和競爭更加激烈，市場全球化也導(dǎo)致了消費(fèi)者需求的同質(zhì)化。全世界的消費(fèi)者想要的，都是最先進(jìn)的行業(yè)里的最先進(jìn)的東西。僅有檔次和類型相同的產(chǎn)品和服務(wù)，人們是不會(huì)滿足的，他們還希望這些東西的功能要最好、質(zhì)量要最優(yōu)、可靠性要最高、服務(wù)要最周到、價(jià)格要最低。

過去，你可以在不發(fā)達(dá)的國家銷售去年的款型或本國市場置換回來的舊設(shè)備，但現(xiàn)在這種方式已經(jīng)不再適用。你可以在發(fā)達(dá)國家銷售先進(jìn)的產(chǎn)品，在較小的國家銷售次品，但現(xiàn)在這種做法已經(jīng)過時(shí)。

消費(fèi)者可以在國外市場上能夠獲得更好的價(jià)格、更高的毛利和純利，但這種日子已經(jīng)一去不復(fù)返。市場全球化讓世界各地在各個(gè)方面都提高到了共同的標(biāo)準(zhǔn)，雖然不同國家和地區(qū)在產(chǎn)品或服務(wù)特性上有偏好差異，但這種差異也已經(jīng)消失或?qū)⒁АＨ驑?biāo)準(zhǔn)化和低價(jià)讓世界市場擴(kuò)張得越大，生產(chǎn)和交付的成本就會(huì)越低，從而進(jìn)一步推動(dòng)價(jià)格降低和市場擴(kuò)張。

面對(duì)市場全球化的沖擊，如何力出一竅、形成競爭合力對(duì)企業(yè)來說至關(guān)重要！3M、雀巢、可口可樂、蘋果、豐田等國際一流大品牌產(chǎn)品線遍布全球，但品牌競爭力不可比擬，它們成功的關(guān)鍵背后，離不開對(duì)“主品牌”競爭優(yōu)勢的持續(xù)打造，主品牌強(qiáng)大，從而也使得它們能形成競爭合力在國際舞臺(tái)大放異彩。

其次競爭環(huán)境迭代加速，產(chǎn)品生命周期縮短

產(chǎn)品生命周期也在快速迭代的競爭環(huán)境中縮短，根據(jù)快消品行業(yè)的大數(shù)據(jù)表明，新產(chǎn)品上市的成功率在5%以下，也就是95%的產(chǎn)品推出市場后是失敗的，新產(chǎn)品的平均壽命只有9個(gè)月。

在當(dāng)今快速變化的市場環(huán)境中，單一的產(chǎn)品生命周期模型已經(jīng)不能滿足復(fù)雜多元的用戶需求和競爭格局。越來越多的企業(yè)開始采用跨周期競爭的方式，即通過更新迭代或進(jìn)入新領(lǐng)域來延續(xù)或提升自己的競爭優(yōu)勢。例如，IBM從打字機(jī)到電腦到人工智能；蘋果從電腦到手機(jī)到智能手表；英特爾從CPU到芯片到物聯(lián)網(wǎng)等等，跨周期競爭已成為常態(tài)！

面對(duì)競爭對(duì)手多元化、競爭內(nèi)容復(fù)雜化、競爭結(jié)果不確定化，企業(yè)需要一套更先進(jìn)、更適合指導(dǎo)跨周期的戰(zhàn)略方法論！

競爭必須立足產(chǎn)品競爭矩陣

許戰(zhàn)海矩陣是企業(yè)發(fā)展到高級(jí)階段的競爭戰(zhàn)略工具，這一模型立足于“一個(gè)主品牌競爭戰(zhàn)略”，將增長戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、品牌勢能三方面綜合在一起考慮。隨著長城汽車、今麥郎、達(dá)利集團(tuán)等大批集團(tuán)企業(yè)學(xué)習(xí)和實(shí)踐，許戰(zhàn)海矩陣正引發(fā)中國企業(yè)界的關(guān)注，被高層領(lǐng)導(dǎo)譽(yù)為“史詩級(jí)競爭戰(zhàn)略工具，值得中國所有大型集團(tuán)一把手親自學(xué)習(xí)”。

首先單一競爭無法應(yīng)對(duì)復(fù)雜的競爭環(huán)境

老定位認(rèn)為：競爭的核心在于幫助品牌成為品類第一。而新定位理論認(rèn)為品牌的唯一目的是為了應(yīng)對(duì)競爭，在多維的競爭環(huán)境中，必須打造一個(gè)強(qiáng)大的品牌矩陣體系，以應(yīng)對(duì)復(fù)雜和動(dòng)態(tài)的競爭環(huán)境。如惠普、豐田、3M、福特或吉列。

如今，國內(nèi)幾乎所有的企業(yè)，都面臨過去單一品牌應(yīng)對(duì)復(fù)雜競爭環(huán)境的挑戰(zhàn)。世界五百強(qiáng)中，很多品牌并非單一品牌應(yīng)對(duì)多維競爭，例如英特爾擁有許多重要品牌，包括Intel Inside、奔騰、至強(qiáng)、迅馳、XScale 和Dialogic。多個(gè)子品牌才能帶來更大的競爭優(yōu)勢，但國內(nèi)品牌對(duì)于品牌矩陣的意識(shí)和經(jīng)驗(yàn)不足，甚至根本談不上有什么管理。

理解和品牌矩陣化發(fā)展，對(duì)于制定成功的競爭戰(zhàn)略，并使它成功地實(shí)施對(duì)今天的中國來說都至關(guān)重要，有四個(gè)方面的原因可以對(duì)此給出解釋。

第一， 在一個(gè)品牌矩陣內(nèi)部，如果每個(gè)品牌都能發(fā)揮明確的作用，那么它們就可以創(chuàng)造具有競爭力，并且起決定性作用的協(xié)同效應(yīng)。品牌矩陣管理的關(guān)鍵在于確保每個(gè)品牌都有一個(gè)被明確定義的范圍和作用，可以讓它在不同的環(huán)境中發(fā)揮作用。

還能確保各品牌在各自的職責(zé)范圍內(nèi)，得到積極加強(qiáng)并起到相互支持的作用，以形成一支穩(wěn) 定發(fā)展、始終如一的合作團(tuán)隊(duì)。把品牌視為孤島就必然導(dǎo)致局部最優(yōu)而整體低效。

第二，以組合的視野看品牌能確保未來的品牌獲得成功所需的資源，在組織中，最具潛力的品牌往往缺乏資源，部分原因在于它們的業(yè)務(wù)范圍仍然很小。明確分配品牌角色將有助于企業(yè)將品牌建設(shè)資源向最卓有成效的方向引導(dǎo)，以創(chuàng)造未來更大的品牌資產(chǎn)。

第三、品牌矩陣的觀點(diǎn)、工具和方法，可以使企業(yè)通過調(diào)整品牌競爭資產(chǎn)來應(yīng)對(duì)不同的競爭挑戰(zhàn)。許戰(zhàn)海矩陣工具便為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)提供了途徑。通過使用第一招牌、種子產(chǎn)品、火苗產(chǎn)品、第二招牌、形象產(chǎn)品，可以實(shí)現(xiàn)在不斷變化的市場中，解決單一品牌無法應(yīng)對(duì)的競爭挑戰(zhàn)。

第四、幾乎所有的企業(yè)最終都會(huì)陷入困境，因而需要尋找新的增長點(diǎn)。從戰(zhàn)略上講，這通常意味著進(jìn)入新市場、推出新產(chǎn)品，進(jìn)入高端市場或中端經(jīng)濟(jì)型市場。然而，任何此類戰(zhàn)略都需要通過利用品牌資產(chǎn)來實(shí)現(xiàn)，無論是通過利用現(xiàn)有品牌（可能是使用子品牌或被背書品牌），還是收購或開發(fā)新品牌。

哪些品牌需要許戰(zhàn)海矩陣？

? 資源錯(cuò)誤投入：成熟品牌投入過多，缺乏對(duì)增量機(jī)會(huì)的培育。

? 主品牌未來的作用尚不明確，導(dǎo)致業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和營銷戰(zhàn)略陷入癱瘓。

? 主品牌品類化、單一化，無法應(yīng)對(duì)趨勢性競爭。

? 第一招牌競爭力下降，市場下滑厲害。

? 難以實(shí)現(xiàn)品牌差異化，導(dǎo)致利潤率下降，目前急需尋求品牌新差異點(diǎn)。

? 關(guān)鍵品牌平淡無奇、出現(xiàn)疲軟，急需改變形象。品牌活力點(diǎn)可能會(huì)對(duì)此有所幫助。

? 企業(yè)組織缺乏應(yīng)對(duì)市場動(dòng)態(tài)的能力、資源或品牌力量。

? 面對(duì)不盡如人意的增長狀況，一些品牌資產(chǎn)沒有被充分利用。

其次讓品牌像一支球隊(duì)一樣，高效配合應(yīng)對(duì)競爭

美式橄欖球隊(duì)，它由許多人組成，但每個(gè)人打不同的位置，擔(dān)任不同的角色。在防守線上，有傳球手和跑壘手，強(qiáng)衛(wèi)和游衛(wèi)發(fā)揮不同 的作用。外線衛(wèi)的作用不同于中線衛(wèi)。教練的職責(zé)之一就是讓每個(gè)球員都處于正確的位置。

最好的進(jìn)攻內(nèi)鋒作為防守前鋒可能會(huì)失敗，正如一個(gè)表現(xiàn)很好的單一品牌在今天復(fù)雜的競爭環(huán)境下，難以應(yīng)對(duì)競爭對(duì)手的體系化進(jìn)攻。

許戰(zhàn)海矩陣最大的戰(zhàn)略價(jià)值，像教練一樣傳授技術(shù)以及實(shí)施訓(xùn)練計(jì)劃，以確保每個(gè)球員（品牌/產(chǎn)品）都能發(fā)揮自己的實(shí)力。在一支優(yōu)秀的球隊(duì)中，每個(gè)選手都被合理安排到一個(gè)他可以勝任的位置上，扮演一個(gè)他能充分理解的角色，并為完成這個(gè)角色的職責(zé)做好充分的準(zhǔn)備。同樣，品牌和產(chǎn)品也需要被安排到適合它們的位置上，并給予它們成功所需的資源。

再次靈活捕捉新增長機(jī)會(huì)

借助許戰(zhàn)海矩陣工具可以為企業(yè)靈活捕捉新的增長機(jī)會(huì)。過去幾乎所有的品類品牌都陷入了增長困境，急需尋找新的增長點(diǎn)。從戰(zhàn)略上講，意味著進(jìn)入新市場、推出新產(chǎn)品，進(jìn)入高端市場或中端經(jīng)濟(jì)型市場。然而，都需要高效利用品牌已有的競爭資產(chǎn)來實(shí)現(xiàn)。

從次避免認(rèn)知混亂，持續(xù)強(qiáng)化主品牌

今天的幾乎所有市場，都由于同時(shí)存在著多個(gè)細(xì)分市場、多種產(chǎn)品、多種競爭對(duì)手類型、復(fù)雜的分銷渠道、多種品牌同時(shí)競爭，這一切都將品牌所處的環(huán)境復(fù)雜化了。可口可樂美洲銀行、寶潔、惠普、索尼、維薩、德事隆和沃爾沃等品牌都在不同的市場上推出了多種（有時(shí)完全不同的）產(chǎn)品，并且在不同的渠道上運(yùn)營。

由此產(chǎn)生的復(fù)雜性往往會(huì)使過去習(xí)慣單一品牌競爭的企業(yè)難以適應(yīng)，導(dǎo)致運(yùn)營效率低下，過去的經(jīng)驗(yàn)很難解決。因而，在面對(duì)競爭壓力時(shí)，企業(yè)創(chuàng)建一個(gè)富有凝聚力、定義明確的品牌矩陣就變得勢在必行。許戰(zhàn)海矩陣的核心意義在于：最大程度利用好品牌已經(jīng)形成的競爭資產(chǎn)。

品牌矩陣的一個(gè)目標(biāo)是延伸強(qiáng)勢品牌，利用品牌資產(chǎn)，將品牌已有的競爭優(yōu)勢轉(zhuǎn)移到其他產(chǎn)品類別，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)品牌資產(chǎn)的充分利用。在切實(shí)可行的情況下，加上更有效率和效果的品牌建設(shè)計(jì)劃，采用這種方法能使品牌變得更為矚目、更為強(qiáng)大。它遵循一個(gè)重要的企業(yè)戰(zhàn)略格言——充分利用你最強(qiáng)大的品牌資產(chǎn)。

然而，任何品牌尤其是主品牌，其發(fā)展范圍都有局限性。在某些情況下，對(duì)品牌的過度延伸會(huì)使品牌失去差異性和相關(guān)性。更糟糕的是，一些品牌延伸行為可能會(huì)因?yàn)樗鼊?chuàng)建的新的品牌聯(lián)想而削弱原有品牌，或?qū)υ衅放圃斐韶?fù)面影響。

主品牌的范圍可以通過使用子品牌和合作品牌來延伸。背書品牌可以進(jìn)一步擴(kuò)大其范圍，這是由于背書品牌擔(dān)負(fù)的責(zé)任少，因而承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)也更小。主品牌戰(zhàn)略可以起到杠桿作用。維珍集團(tuán)、豐田、大眾的品牌資產(chǎn)價(jià)值能在數(shù)百個(gè)不同的市場中得到開發(fā)利用。競爭戰(zhàn)略的目的就是創(chuàng)造和利用資產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)協(xié)同式發(fā)展。

“第一招牌”要持續(xù)迭代

從相鄰業(yè)務(wù)開始

索尼過去的第一招牌晶體管收音機(jī)，今天索尼是什么？

雀巢過去的第一招牌是煉乳，今天雀巢是什么？

強(qiáng)生過去的第一招牌是無菌紗布，今天強(qiáng)生是什么？

…….

在世界500強(qiáng)企業(yè)中，品牌過去活過80年，如今依然強(qiáng)勢的品牌，無一例外會(huì)對(duì)主品牌的招牌業(yè)務(wù)，做與時(shí)俱進(jìn)的跨周期迭代。

從1997年到2000年獲得最高業(yè)績水平的公司，是因?yàn)槌浞掷玫诙信茮_進(jìn)一個(gè)全新的領(lǐng)域，替換掉品牌原第一招牌的地位，第一招牌的更迭速度與時(shí)俱進(jìn)。并圍繞新的第一招牌開展相鄰業(yè)務(wù)，取得連續(xù)不斷的競爭優(yōu)勢。

主品牌的第一招牌，會(huì)產(chǎn)生重大的競爭優(yōu)勢，但其規(guī)模和范圍也會(huì)因?yàn)橥獠扛偁幁h(huán)境的變化而逐漸削弱。在每個(gè)周期，主品牌必須圍繞第一招牌展開相鄰業(yè)務(wù)的延伸，第一招牌跨周期迭代也是源于相鄰業(yè)務(wù)。

企業(yè)如果要保持品牌在競爭環(huán)境的主流化地位，通常有兩種方法：挖掘第一招牌競爭優(yōu)勢，轉(zhuǎn)移到第二招牌；在主品牌強(qiáng)大的基礎(chǔ)上，利用母品牌打造第二招牌。

以IBM為例：

1900年，它的第一招牌是自動(dòng)制表機(jī)；

1911年，它的第一招牌是CTR，是個(gè)大雜燴；

1924年，它的第一招牌是IBM，是商用機(jī)器；

一戰(zhàn)期間，它的第一招牌是軍火制造商；

1950年，它的第一招牌是國防級(jí)計(jì)算機(jī)；

1956年，它的第一招牌是商用電腦，是藍(lán)色巨人；

1964年，它的第一招牌是兼容機(jī)；

1981年，它的第一招牌是PC；

1997年，它的第一招牌是軟件解決方案；

2010年，它的第一招牌是云計(jì)算服務(wù)商。

企業(yè)目前第一招牌的未來的、潛在的競爭者，就蘊(yùn)藏著下一個(gè)競爭主戰(zhàn)場的相鄰業(yè)務(wù)。企業(yè)要長期保持對(duì)相鄰業(yè)務(wù)的重視。如果強(qiáng)生停留在無菌紗布第一招牌的榮耀中自我滿足，就不會(huì)誕生出今天偉大的世界500強(qiáng)地位。3M如果停留在砂紙、砂輪第一招牌止步不前，就不會(huì)成為15000+個(gè)產(chǎn)品暢銷全球的超級(jí)品牌。

聯(lián)邦快遞通過不斷擴(kuò)張核心業(yè)務(wù)發(fā)展了150多年，其最初的第一招牌是可以與政府郵政匯票相匹敵的匯票業(yè)務(wù)。將這種服務(wù)打人歐洲市場相當(dāng)困難，因而聯(lián)邦快遞在1891年的第二招牌——旅行支票孕育而生。旅行支付系統(tǒng)不斷擴(kuò)大，從 1958年啟動(dòng)的聯(lián)邦快遞信用卡和1987年啟動(dòng)的最佳周期信用卡，到2000年公司從電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)采購的4,500多臺(tái)自動(dòng)取款機(jī)，并成為公司向相鄰擴(kuò)張途徑的中心。

與圍繞第一招牌發(fā)展了 150年的任何企業(yè)一樣，聯(lián)邦快遞也有過困難時(shí)期，如1981年收購Shearson Loeb Rhodes公司， 以及1984年融合萊曼兄弟投資銀行，就超出了其自然業(yè)務(wù)相鄰范圍。投資者要求公司返回到核心業(yè)務(wù)。

今天，聯(lián)邦快遞以其藍(lán)卡業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)在線費(fèi)用支付業(yè)務(wù)，在其新總裁肯?謝諾爾特 的領(lǐng)導(dǎo)下，逐步成為在線支付業(yè)的主力。現(xiàn)在，公司圍繞其初始核心業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)了 195億的年收人，并繼續(xù)以13%的速度持續(xù)、盈利增長，獲得25.3%的權(quán)益報(bào)酬率。

耐克自1964年公司以藍(lán)帶運(yùn)動(dòng)鞋為名成立以來，實(shí)現(xiàn)了以平均40%的綜合增長率發(fā)展。耐克不僅僅是依靠其第一招牌謀求發(fā)展的，而是在第一招牌實(shí)力強(qiáng)大后，通過發(fā)現(xiàn)新的、合乎邏輯的大規(guī)模相鄰業(yè)務(wù)來補(bǔ)充，不斷激起新一輪的快速增長。

耐克的擴(kuò)張歷程就是立足第一招牌，從相鄰業(yè)務(wù)持續(xù)擴(kuò)張，在跨周期發(fā)展過程中，不斷迭代第一招牌的歷史。

總結(jié)

競爭優(yōu)勢決定一切：建立跨周期競爭優(yōu)勢，衡量一切競爭活動(dòng)的唯一標(biāo)準(zhǔn)是看它是否利于幫助企業(yè)和品牌建立競爭優(yōu)勢， 任何教條主義因信奉某一理論?忽略競爭優(yōu)勢的行為都是錯(cuò)誤的。

主品牌戰(zhàn)略的本質(zhì)就是：圍繞核心業(yè)務(wù)做透、做深并確保優(yōu)勢領(lǐng)先，同時(shí)在適當(dāng)時(shí)機(jī)圍繞趨勢性相鄰業(yè)務(wù)（立足競爭、趨勢、渠道、資源和技術(shù)的五大協(xié)同）展開進(jìn)攻性戰(zhàn)略的整體品牌架構(gòu)，有時(shí)戰(zhàn)略進(jìn)攻也意味著戰(zhàn)略防御，戰(zhàn)略防御也意味著戰(zhàn)略進(jìn)攻。

主品牌架構(gòu)圍繞第一招牌，思考和構(gòu)建第二招牌，讓主品牌在當(dāng)下和未來的核?業(yè)務(wù)中占據(jù)領(lǐng)先地位。企業(yè)專注第一招牌業(yè)務(wù)是必要的，但不?以實(shí)現(xiàn)可持續(xù)增?，持續(xù)價(jià)值創(chuàng)造需要主品牌不斷擴(kuò)張進(jìn)新業(yè)務(wù)。

在沒有許戰(zhàn)海矩陣之前，企業(yè)過早放棄或者過早allin新業(yè)務(wù)，都會(huì)使主品牌失去競爭優(yōu)勢，因此許戰(zhàn)海矩陣是一個(gè)鏈接第一招牌和第二招牌，以及幫助主品牌持續(xù)發(fā)展的競爭框架， 這一框架同時(shí)立足于競爭、增長和品牌勢能，充分明確產(chǎn)品競爭角色，幫助主品牌如何確立新業(yè)務(wù)、新產(chǎn)品，如何更好地排兵布陣產(chǎn)品與業(yè)務(wù)，以更好的應(yīng)對(duì)當(dāng)下及未來的競爭需要。

主品牌競爭戰(zhàn)略能夠避免企業(yè)每一次都從0到1開展新業(yè)務(wù)，而是是最大程度地挖掘企業(yè)競爭潛力，讓主品牌與每一個(gè)時(shí)代的核心業(yè)務(wù)息息相關(guān)、命運(yùn)與共，推動(dòng)主品牌在跨周期和變?周期中發(fā)揮核心競爭價(jià)值，實(shí)質(zhì)上就是讓企業(yè)長期擁有核心競爭力的競爭戰(zhàn)略。

新時(shí)代，許戰(zhàn)海矩陣即將帶給中國品牌，走向更廣袤的新世界！

關(guān)于作者 | 增長戰(zhàn)略事業(yè)部

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為千億級(jí)企業(yè)提供競爭戰(zhàn)略咨詢

許戰(zhàn)海咨詢，專注頭部企業(yè)“競爭和增長”戰(zhàn)略，擁有原創(chuàng)的戰(zhàn)略理論和工具模型，率先提出并在千億級(jí)集團(tuán)企業(yè)落地實(shí)踐新定位理論、許戰(zhàn)海矩陣、主品牌競爭戰(zhàn)略等方法論，為21世紀(jì)競爭戰(zhàn)略理論發(fā)展貢獻(xiàn)中國智慧，豐富新世紀(jì)的企業(yè)競爭理論。

2019年至今，許戰(zhàn)海咨詢代表作《七寸競爭戰(zhàn)略》獲“中國原創(chuàng)營銷理論探索獎(jiǎng)”，入選70多所中國高校教材，已成為長城、福田、今麥郎等千億級(jí)頭部集團(tuán)企業(yè)以及更多中國大型集團(tuán)、政府、高校的選擇。