“沒(méi)有什么比一個(gè)優(yōu)秀的產(chǎn)品更有生命力的了，但是它的壽命也是有限的?！?nbsp;

—— 斯蒂夫·喬布斯

在商業(yè)世界中，任何產(chǎn)品都有其生命周期。它從概念階段開(kāi)始，然后進(jìn)入開(kāi)發(fā)和市場(chǎng)推廣，接著迎來(lái)高峰期，最后會(huì)逐漸衰退，直到消亡。當(dāng)然，產(chǎn)品生命周期的長(zhǎng)度因產(chǎn)品而異，但無(wú)論如何，企業(yè)都需要考慮如何在產(chǎn)品到達(dá)衰退期后繼續(xù)保持競(jìng)爭(zhēng)力。如果企業(yè)只是停留在某個(gè)產(chǎn)品上，那么很有可能會(huì)面臨被市場(chǎng)淘汰的風(fēng)險(xiǎn)。那么，企業(yè)如何走出產(chǎn)品生命周期的限制呢？

企業(yè)要想走出產(chǎn)品生命周期的限制，需要先明白什么是產(chǎn)品生命周期。

根據(jù)MBA智庫(kù)·百科記錄顯示，產(chǎn)品生命周期理論最早是由美國(guó)哈佛大學(xué)教授雷蒙德·弗農(nóng)(RaymondVernon)在1966年發(fā)表的《產(chǎn)品周期中的國(guó)際投資與國(guó)際貿(mào)易》中首次提出。這篇論文主要研究了新興產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品的生命周期，以及這些產(chǎn)業(yè)在全球范圍內(nèi)的發(fā)展趨勢(shì)和影響。根據(jù)這一理論，新興產(chǎn)業(yè)的生命周期通常包括三個(gè)階段：第一階段是由發(fā)達(dá)國(guó)家的企業(yè)開(kāi)發(fā)和制造產(chǎn)品；第二階段是這些企業(yè)開(kāi)始將制造過(guò)程轉(zhuǎn)移到低成本的發(fā)展中國(guó)家；第三階段是這些新興國(guó)家開(kāi)始自主研發(fā)和制造這些產(chǎn)品，并成為全球產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。

作為經(jīng)濟(jì)學(xué)領(lǐng)域的重要理論，產(chǎn)品生命周期從宏觀上是理解國(guó)際貿(mào)易和全球產(chǎn)業(yè)格局非常重要的分析工具，可以解釋為什么某些國(guó)家會(huì)成為某些產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，能夠指導(dǎo)國(guó)際投資和貿(mào)易的決策。而落實(shí)到具體企業(yè)中，產(chǎn)品生命周期理論描述了產(chǎn)品在市場(chǎng)上的發(fā)展過(guò)程，從誕生、成長(zhǎng)、成熟、衰退到死亡。

對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，產(chǎn)品生命周期是一個(gè)非常重要的考慮因素，因?yàn)樗梢詭椭髽I(yè)決定何時(shí)應(yīng)該進(jìn)入或退出市場(chǎng)，如何優(yōu)化產(chǎn)品策略以及如何保持市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，可以幫助老產(chǎn)品重新煥發(fā)活力，為新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)提供戰(zhàn)略指導(dǎo)，幫助現(xiàn)有產(chǎn)品組合做競(jìng)爭(zhēng)趨勢(shì)預(yù)判并采取有效的競(jìng)爭(zhēng)行動(dòng)，是許戰(zhàn)海矩陣方法論體系的重要基石。

產(chǎn)品生命周期分為四個(gè)基本階段：

初級(jí)階段：產(chǎn)品剛剛進(jìn)入市場(chǎng)，銷售量很低，市場(chǎng)占有率很小。在這個(gè)階段，企業(yè)需要投入大量的市場(chǎng)宣傳費(fèi)用來(lái)提高知名度。同時(shí)，企業(yè)還需要聚焦于產(chǎn)品或品牌的特點(diǎn)和優(yōu)勢(shì)，并尋找適合的銷售渠道。

成長(zhǎng)階段：產(chǎn)品開(kāi)始得到市場(chǎng)認(rèn)可，銷售量逐漸增加，市場(chǎng)占有率也在不斷擴(kuò)大。在這個(gè)階段，企業(yè)需要繼續(xù)推廣產(chǎn)品或品牌，并逐步建立品牌忠誠(chéng)度。此外，企業(yè)需要不斷擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，并考慮增加產(chǎn)品線。

成熟階段：銷售量和市場(chǎng)占有率達(dá)到頂峰，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，但增長(zhǎng)速度開(kāi)始放緩。在這個(gè)階段，企業(yè)需要開(kāi)始尋找新的增長(zhǎng)點(diǎn)，這可能意味著開(kāi)發(fā)新的產(chǎn)品線或進(jìn)入新的市場(chǎng)領(lǐng)域。

衰退階段：銷售量和市場(chǎng)占有率開(kāi)始下降，產(chǎn)品的市場(chǎng)地位逐漸受到挑戰(zhàn)。在這個(gè)階段，企業(yè)需要采取一些措施來(lái)減少損失并維持現(xiàn)有市場(chǎng)份額。這包括優(yōu)化產(chǎn)品或品牌的定價(jià)策略，精簡(jiǎn)產(chǎn)品線以減少成本，或?qū)ふ倚碌氖袌?chǎng)客等等。

隨著產(chǎn)品生命周期的演化，企業(yè)需要調(diào)整產(chǎn)品策略以適應(yīng)不同階段的市場(chǎng)需求。但是，任何產(chǎn)品都會(huì)抵達(dá)成熟期，新時(shí)代這個(gè)周期會(huì)更短。大多數(shù)集團(tuán)企業(yè)都需要數(shù)次跨周期交戰(zhàn)才能贏得至尊之位，大部分企業(yè)僅是一個(gè)周期的贏家，卻在另一個(gè)周期的競(jìng)爭(zhēng)中衰亡。

柯達(dá)（Kodak），曾是照相機(jī)和膠卷市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者，但由于未能跟上數(shù)字相機(jī)的發(fā)展，最終導(dǎo)致了公司的破產(chǎn)；

諾基亞（Nokia），曾是手機(jī)市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者，但由于未能跟上智能手機(jī)的發(fā)展，最終導(dǎo)致了公司的衰落；

康柏（Compaq），曾是一家領(lǐng)先的個(gè)人電腦制造商，但由于未能跟上筆記本電腦和移動(dòng)設(shè)備的發(fā)展，最終被惠普公司收購(gòu)；

東芝（Toshiba）：曾是一家領(lǐng)先的電子產(chǎn)品制造商，但由于未能跟上液晶電視和智能手機(jī)的發(fā)展，最終導(dǎo)致了公司的破產(chǎn)。

……

一般而言，大型集團(tuán)產(chǎn)品很多，但幾個(gè)核心產(chǎn)品一旦衰退，企業(yè)就會(huì)面臨增長(zhǎng)困境。為了抵抗衰退和增長(zhǎng)乏力，企業(yè)需要通過(guò)一系列手段幫助產(chǎn)品延續(xù)更長(zhǎng)的生命力。

有時(shí)，一些產(chǎn)品可以通過(guò)消費(fèi)?群和場(chǎng)景迭代完成一次又一次的“產(chǎn)品再造”，例如：可樂(lè)、瓜子、蠟燭、手表、尼龍、壁爐等?？蓸?lè)最早是酒精替代品，后來(lái)是提神飲料，再后來(lái)是快樂(lè)水（畢竟瓶裝水生命周期更長(zhǎng)）……可口可樂(lè)是一個(gè)偉大公司，能夠讓可樂(lè)品類生命周期延續(xù)如此之長(zhǎng)，實(shí)乃罕見(jiàn)！未來(lái)，可口可樂(lè)會(huì)為延長(zhǎng)品類生命周期，持續(xù)拓展消費(fèi)人群和場(chǎng)景。

有時(shí)，一些產(chǎn)品可以通過(guò)自我迭代贏得更長(zhǎng)生命周期。作為產(chǎn)品生命周期理論的優(yōu)秀實(shí)踐者，蘋(píng)果公司在市場(chǎng)上推出新產(chǎn)品時(shí)，往往伴隨著大規(guī)模的營(yíng)銷活動(dòng)，將新產(chǎn)品的優(yōu)點(diǎn)和特點(diǎn)展示給消費(fèi)者。隨著產(chǎn)品進(jìn)入成熟期，蘋(píng)果公司通過(guò)推出改進(jìn)版本、降價(jià)等方式來(lái)維持產(chǎn)品銷售量，同時(shí)也會(huì)有新的產(chǎn)品推出來(lái)取代舊產(chǎn)品。后來(lái)推出了iPod、iPhone和iPad等新的產(chǎn)品持續(xù)打造第二招牌，使蘋(píng)果公司由最初的電腦制造商成為了全球最有價(jià)值的跨國(guó)科技公司之一。

谷歌旗下的搜索引擎、廣告、云計(jì)算等產(chǎn)品也在不斷地更新迭代，同時(shí)也在延長(zhǎng)其生命周期。例如，谷歌的搜索引擎一直在不斷地改進(jìn)，增加了地圖、語(yǔ)音識(shí)別等新功能，同時(shí)也會(huì)根據(jù)市場(chǎng)的需求來(lái)調(diào)整搜索結(jié)果，使其一直保持活力。

通用電氣使用了多種工具來(lái)幫助管理產(chǎn)品生命周期，例如采用可重復(fù)使用的組件，以及通過(guò)數(shù)字化技術(shù)來(lái)優(yōu)化產(chǎn)品的維護(hù)和升級(jí)。通過(guò)這些手段，通用電氣能夠延長(zhǎng)產(chǎn)品的壽命，并在產(chǎn)品生命周期的不同階段提供更好的服務(wù)和支持。

除了“產(chǎn)品再造”和“自我迭代”，企業(yè)還可以通過(guò)打造第二招牌的方式創(chuàng)造新的增長(zhǎng)曲線，幫助品牌實(shí)現(xiàn)跨周期發(fā)展，避免單一產(chǎn)品生命周期的限制。當(dāng)原有產(chǎn)品進(jìn)入成熟期后，企業(yè)通過(guò)第二招牌獲取新的收益和利潤(rùn)，并且還能夠延長(zhǎng)品牌的生命周期。

“許戰(zhàn)海矩陣”指出：外線競(jìng)爭(zhēng)最高原則就是培養(yǎng)“第二招牌”，如果成功就會(huì)帶動(dòng)品牌進(jìn)入下一個(gè)大規(guī)模增長(zhǎng)階段。

“許戰(zhàn)海矩陣”是業(yè)務(wù)與產(chǎn)品組合競(jìng)爭(zhēng)工具，這一模型將增長(zhǎng)戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、品牌勢(shì)能三方面完整的綜合在一起考慮。

內(nèi)線競(jìng)爭(zhēng)是品牌起家的品類或能在顧客心智中代表品牌的品類，外線競(jìng)爭(zhēng)是品牌為提升勢(shì)能、應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)而進(jìn)入的一個(gè)新品類，同時(shí)讓品牌創(chuàng)造增量的市場(chǎng)。隨著競(jìng)爭(zhēng)格局穩(wěn)定，外線產(chǎn)品也會(huì)轉(zhuǎn)化成內(nèi)線產(chǎn)品。

那么，企業(yè)如何打造第二招牌？

1. 堅(jiān)持主品牌競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，避免從0到1

基于主品牌立足競(jìng)爭(zhēng)、趨勢(shì)、渠道、資源和技術(shù)的五大協(xié)同打造第二招牌。

主品牌競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略能夠避免企業(yè)每一次都從0到1開(kāi)展新業(yè)務(wù)，而是最大程度地挖掘企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)潛力，讓主品牌與每一個(gè)時(shí)代的核心業(yè)務(wù)息息相關(guān)、命運(yùn)與共，推動(dòng)主品牌在跨周期和變革周期中發(fā)揮核心競(jìng)爭(zhēng)價(jià)值，實(shí)質(zhì)上就是讓企業(yè)長(zhǎng)期擁有核心競(jìng)爭(zhēng)力的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。

耐克、戴爾、蘋(píng)果、雀巢、3M、美的、亞馬遜，伊利、豐田都是這種企業(yè)，圍繞第一招牌持續(xù)切入相鄰業(yè)務(wù)甚至打造出第二招牌，完成競(jìng)爭(zhēng)迭代讓主品牌擁有更寬的品牌背書(shū)能力、更強(qiáng)的品牌選擇勢(shì)能!

美的CEO方洪波曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“企業(yè)的多元化發(fā)展應(yīng)該是基于自身優(yōu)勢(shì)的延伸和拓展，而不是追求規(guī)模和市場(chǎng)份額的無(wú)謂擴(kuò)張。”美的多元化也是基于“一個(gè)美的”的戰(zhàn)略前提下得以實(shí)施，最終成為橫跨智能家居、工業(yè)技術(shù)、樓宇科技、機(jī)器人與自動(dòng)化、數(shù)字化創(chuàng)新的制造業(yè)巨頭，市值一度高達(dá)7000多億。

2. 提前布局，應(yīng)對(duì)未來(lái)的不確定性

任何新產(chǎn)品正式上市前，都應(yīng)思考和延長(zhǎng)它的生命周期，這樣做不是對(duì)產(chǎn)品缺乏信心，而是明白如何讓產(chǎn)品在競(jìng)爭(zhēng)趨勢(shì)中擁有“多一個(gè)維度”的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。今天，高明的戰(zhàn)略家應(yīng)該根據(jù)品類生命周期做出戰(zhàn)略判斷，提前布局消費(fèi)場(chǎng)景和人群迭代，運(yùn)用品牌資產(chǎn)進(jìn)入相鄰業(yè)務(wù)，為打造第二招牌做好長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃。試想，如果競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手明白蘋(píng)果公司ios系統(tǒng)會(huì)成為智能終端的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，諾基亞、摩托羅拉早就應(yīng)該做好相關(guān)戰(zhàn)略部署。

3. 持續(xù)提高主品牌勢(shì)能，為品牌跨周期發(fā)展奠定基礎(chǔ)

海天主品牌強(qiáng)大，跨品類成為多個(gè)細(xì)分品類第一，發(fā)展成為調(diào)味品龍頭。海天味業(yè)的前身是“佛山市珠江醬油廠”，通過(guò)將傳統(tǒng)的釀曬與科技智能化完美融合，在醬油這個(gè)品類中成功打造出“海天金標(biāo)生抽、海天草菇老抽、海天味極鮮醬油“3個(gè)10億大單品，建立強(qiáng)大的主品牌認(rèn)知和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。后來(lái)憑借其強(qiáng)大主品牌，海天成功的跨品類打造出“海天黃豆醬、海天蠔油”2個(gè)10億大單品。

主品牌強(qiáng)大是抵御周期風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)跨周期、跨品類的戰(zhàn)略保障。要具備跨周期競(jìng)爭(zhēng)能力，必須建立相對(duì)長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，持續(xù)提升主品牌勢(shì)能就是對(duì)主品牌競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的迭代升級(jí)。

了解和運(yùn)用好產(chǎn)品生命周期這一戰(zhàn)略工具，可以幫助企業(yè)在新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程中提供指導(dǎo)，幫助現(xiàn)有產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)趨勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境做出預(yù)判并采取競(jìng)爭(zhēng)行動(dòng)，許戰(zhàn)海矩陣基于產(chǎn)品生命周期提供了更為具體、先進(jìn)的主品牌跨周期、跨品類方法論，幫助企業(yè)避免走進(jìn)單一產(chǎn)品生命周期的限制，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的基業(yè)長(zhǎng)青。

關(guān)于作者 | 增長(zhǎng)戰(zhàn)略事業(yè)部

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為千億級(jí)企業(yè)提供競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略咨詢

許戰(zhàn)海咨詢，專注頭部企業(yè)“競(jìng)爭(zhēng)和增長(zhǎng)”戰(zhàn)略，擁有原創(chuàng)的戰(zhàn)略理論和工具模型，率先提出并在千億級(jí)集團(tuán)企業(yè)落地實(shí)踐新定位理論、許戰(zhàn)海矩陣、主品牌競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略等方法論，為21世紀(jì)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論發(fā)展貢獻(xiàn)中國(guó)智慧，豐富新世紀(jì)的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)理論。

2019年至今，許戰(zhàn)海咨詢代表作《七寸競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》獲“中國(guó)原創(chuàng)營(yíng)銷理論探索獎(jiǎng)”，入選70多所中國(guó)高校教材，已成為長(zhǎng)城、福田、今麥郎等千億級(jí)頭部集團(tuán)企業(yè)以及更多中國(guó)大型集團(tuán)、政府、高校的選擇。