不同競(jìng)爭(zhēng)階段

采用不同戰(zhàn)略持續(xù)擴(kuò)大競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

聚焦冠脈支架，奠定樂普成功基石

樂普醫(yī)療基于技術(shù)優(yōu)勢(shì)、供應(yīng)商資源，2000年推出國(guó)內(nèi)首款裸金屬支架，實(shí)現(xiàn)國(guó)產(chǎn)支架 "0" 的突破。2005 年，樂普藥物洗脫支架Partner上市，以性價(jià)比優(yōu)勢(shì)實(shí)現(xiàn)了三線扎根，二線入圍，市場(chǎng)份額從2005的3%快速提升至2008年的25.8%。

樂普醫(yī)療從單一冠脈支架出發(fā)，在技術(shù)、口碑、品牌劣勢(shì)情況下，以性價(jià)比策略，用" 農(nóng)村包圍城市 " 打法，成為國(guó)內(nèi)冠脈支架領(lǐng)先企業(yè)，與國(guó)內(nèi)友商共同將心血管支架國(guó)產(chǎn)替代率做到 75% 以上，打破外資壟斷。

跨品類戰(zhàn)略，助力樂普持續(xù)增長(zhǎng)

從競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)出發(fā)，布局心血管相鄰業(yè)務(wù)

2009年樂普醫(yī)療藥物支架收入占比超過 8成，業(yè)務(wù)模式過于單一，這對(duì)于已上市的樂普意味著風(fēng)險(xiǎn)。于是，樂普醫(yī)療依托自身的技術(shù)研發(fā)，開始跨品類布局。通過資本并購整合行業(yè)技術(shù)，并吸納技術(shù)人員，進(jìn)一步強(qiáng)化心血管領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。2008 年進(jìn)入封堵器領(lǐng)域，2014-2015 年切入體外診斷和外科產(chǎn)品線（吻合器）進(jìn)入非心臟器械領(lǐng)域，樂普醫(yī)療圍繞心血管疾病廣泛布局，進(jìn)入相鄰業(yè)務(wù)強(qiáng)化了自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

美國(guó)醫(yī)藥巨頭泰諾就是進(jìn)入相鄰業(yè)務(wù)加強(qiáng)品牌的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。泰諾最早是一種比阿司匹林和布洛芬更為安全的止痛藥，在成為止痛藥領(lǐng)域的強(qiáng)勢(shì)品牌之后，泰諾向治療過敏和鼻竇、傷寒、流感的藥物拓展，產(chǎn)品線延伸到為兒童、痛經(jīng)的婦女和關(guān)節(jié)炎患者生產(chǎn)藥物。泰諾展示了一個(gè)強(qiáng)勢(shì)品牌開展相鄰業(yè)務(wù)，通過相鄰業(yè)務(wù)夯實(shí)品牌競(jìng)爭(zhēng)力的案例。

跨品類業(yè)務(wù)組合成就高增長(zhǎng)

美國(guó)運(yùn)通通過跨品類業(yè)務(wù)組合實(shí)現(xiàn)高增長(zhǎng)。運(yùn)通最初是為旅行者提供旅行支票，后來轉(zhuǎn)向信用卡業(yè)務(wù)。在美國(guó)運(yùn)通信用卡發(fā)展的早期，它可以協(xié)同一系列金融服務(wù)，而它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手則無權(quán)提供此類服務(wù)。人們可以用運(yùn)通卡辦理房貸、抵押信用額度、開支票賬戶和儲(chǔ)蓄賬戶、設(shè)立個(gè)人退休級(jí)賬戶并存入共同基金、購買汽車保險(xiǎn)和人身保險(xiǎn)等等。

樂普醫(yī)療，憑借在心血管醫(yī)療器械領(lǐng)域技術(shù)研發(fā)優(yōu)勢(shì)，先后推出首個(gè)國(guó)產(chǎn)冠脈支架、國(guó)產(chǎn)單/雙腔心臟起搏器、國(guó)產(chǎn)可吸收冠脈支架、國(guó)產(chǎn)切割球囊產(chǎn)品。樂普醫(yī)療的跨品類圍繞心血管疾病，不僅提升產(chǎn)品市場(chǎng)占有率，同時(shí)提升了品牌影響力。收入規(guī)模從2012年的10.16億元增長(zhǎng)到2021年的106.60億元， 2012-2021年收入CAGR約29.85%。

產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略跨集采難關(guān)，樂普成平臺(tái)型企業(yè)

心血管鏈主品牌幫助樂普跨過集采難關(guān)

如今樂普醫(yī)療已成為心血管平臺(tái)型領(lǐng)先企業(yè)，基于研發(fā)平臺(tái)優(yōu)勢(shì)與渠道優(yōu)勢(shì)，樂普成為國(guó)內(nèi)領(lǐng)先的心血管大健康平臺(tái)型企業(yè)，涵蓋“器械+藥品+服務(wù)”全產(chǎn)業(yè)鏈。

也正是多產(chǎn)品與業(yè)務(wù)組合讓樂普扛住集采壓力，在歷經(jīng) 2019-2021年氯吡格雷、阿托伐他汀鈣、冠脈鈷鉻合金支架三大品類國(guó)采后，樂普醫(yī)療營(yíng)收/扣非利潤(rùn)未受到大的影響，保障業(yè)績(jī)穩(wěn)健增長(zhǎng)，2019-202年實(shí)現(xiàn)營(yíng)收/扣非利潤(rùn)復(fù)合增速約 16.9%/22.3%，2022 上半年國(guó)采金屬支架僅占比冠脈總營(yíng)收的 12%，主要集采藥品基本實(shí)現(xiàn)集采周期有序銜接。可以說樂普醫(yī)療作為成為心血管行業(yè)鏈主品牌起到至關(guān)重要作用。

立足于競(jìng)爭(zhēng)和長(zhǎng)期發(fā)展持續(xù)投入技術(shù)研發(fā)，不斷強(qiáng)化主鏈業(yè)務(wù)

樂普醫(yī)療銷售及分銷網(wǎng)絡(luò)覆蓋了國(guó)內(nèi)超過9000家各級(jí)醫(yī)療機(jī)構(gòu)和近20萬家零售藥店，海外覆蓋超過120個(gè)國(guó)家和地區(qū)。并建立專門負(fù)責(zé) OTC 及健康管理產(chǎn)品的線上及線下團(tuán)隊(duì)，直接服務(wù)終端消費(fèi)者。通過20多年持續(xù)地為醫(yī)療機(jī)構(gòu)、藥店和患者服務(wù)，樂普醫(yī)療已建立完整的營(yíng)銷通路。

近年來樂普研發(fā)投入比重達(dá)10%，其中75%以上聚焦醫(yī)療器械創(chuàng)新，目前樂普已擁有22個(gè)重磅產(chǎn)品，預(yù)計(jì)未來每年有4-5個(gè)新品上市。樂普醫(yī)療建立全面創(chuàng)新產(chǎn)品矩陣以及多層次產(chǎn)品梯隊(duì)，不斷強(qiáng)化樂普在心血管領(lǐng)域產(chǎn)業(yè)鏈的相關(guān)業(yè)務(wù)，保障長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展。樂普醫(yī)療已逐步從單一的支架企業(yè)發(fā)展為國(guó)內(nèi)領(lǐng)先的心血管大健康平臺(tái)型企業(yè)，形成涵蓋“器械+藥品+服務(wù)”心血管產(chǎn)業(yè)鏈的鏈主品牌。

樂普醫(yī)療核心認(rèn)知驅(qū)動(dòng)力

核心認(rèn)知驅(qū)動(dòng)力是指人們?cè)谶x擇消費(fèi)某一產(chǎn)品時(shí)最核心的驅(qū)動(dòng)來源，核心消費(fèi)認(rèn)知驅(qū)動(dòng)力可能是主品牌，也有可能是產(chǎn)品品牌。

對(duì)于蘋果iPod來說，蘋果是主品牌，iPod是產(chǎn)品品牌，二者誰是蘋果iPod的核心消費(fèi)認(rèn)知驅(qū)動(dòng)力呢？答案是蘋果。對(duì)于比亞迪的產(chǎn)品來說，比亞迪這個(gè)主品牌和刀片電池承擔(dān)著比亞迪旗下大部分產(chǎn)品的核心消費(fèi)認(rèn)知驅(qū)動(dòng)，IBM和Thinkpad同樣重要，都是IBM筆記本電腦產(chǎn)品的核心消費(fèi)認(rèn)知驅(qū)動(dòng)力。

但是同為核心消費(fèi)認(rèn)知驅(qū)動(dòng)力，也存著其中一個(gè)起到更關(guān)鍵作用的情況。Thinkpad賣給聯(lián)想之后，銷量和影響力大不如前，那是因?yàn)閷?duì)于那些采購Thinkpad的客戶來說，IBM是更關(guān)鍵的核心消費(fèi)認(rèn)知驅(qū)動(dòng)力。華為和榮耀同樣重要，都是榮耀手機(jī)的核心消費(fèi)認(rèn)知驅(qū)動(dòng)力，受到美國(guó)制裁，榮耀獨(dú)立之后雖然解決了芯片問題，但銷量和影響力大不如前，這是因?yàn)槿A為這個(gè)品牌才是更關(guān)鍵的核心消費(fèi)認(rèn)知驅(qū)動(dòng)力。

核心消費(fèi)認(rèn)知驅(qū)動(dòng)力是可以向主品牌轉(zhuǎn)移的。耐克和耐克的喬丹系列都是大家所熟知的，在某個(gè)階段，喬丹系列的產(chǎn)品引領(lǐng)了整個(gè)耐克的發(fā)展，所以喬丹在某個(gè)階段是耐克的核心消費(fèi)認(rèn)知驅(qū)動(dòng)力，隨著耐克發(fā)展，通過簽約不同領(lǐng)域的體育明星，比如籃球領(lǐng)域的勒布朗詹姆斯、高爾夫球老虎伍茲、足球領(lǐng)域的C羅等打造勢(shì)能品牌背書體系的運(yùn)作，耐克核心消費(fèi)認(rèn)知驅(qū)動(dòng)力最終轉(zhuǎn)移到了耐克這個(gè)主品牌上。

通過建立勢(shì)能品牌背書體系，可以將核心消費(fèi)認(rèn)知驅(qū)動(dòng)力轉(zhuǎn)移到主品牌上去。品牌勢(shì)能最基礎(chǔ)的東西叫信任，一個(gè)品牌有勢(shì)能最基本的表現(xiàn)是信任問題，勢(shì)能品牌背書體系能解決信任問題。

信任分為：?jiǎn)我恍湃?、雙重信任、組合信任，在不同領(lǐng)域需要建立不同信任。

單一信任

對(duì)絕大多數(shù)快消品來講，核心認(rèn)知驅(qū)動(dòng)力就是品牌。比如海飛絲，只需要品牌名這個(gè)單一信任就夠了。

雙重信任

在汽車行業(yè)可能需要雙重信任。比如豐田卡羅拉，如果只有卡羅拉這個(gè)產(chǎn)品品牌就不夠，還需要豐田這個(gè)主品牌，所以豐田卡羅來就需要主品牌豐田+卡羅拉的雙重信任。同樣情況的還有手機(jī)行業(yè)的榮耀，需要華為+榮耀雙重信任，以及電腦行業(yè)的IBM+ThinkPad、白酒行業(yè)的茅臺(tái)+飛天等等。

組合信任

葡萄酒行業(yè)是典型的需要組合信任的行業(yè)，需要的信任有：國(guó)家品牌、產(chǎn)區(qū)（比如法國(guó)波爾多、美國(guó)納帕溪谷）、分級(jí)（比如法國(guó)葡萄酒可分為法定產(chǎn)區(qū)葡萄酒（AOC）、優(yōu)良地區(qū)餐酒（VDQS）、地區(qū)餐酒（VDP）、日常餐酒（VDT））、莊園（品牌）、年份（如82年拉菲）、獎(jiǎng)項(xiàng)（如葡萄酒評(píng)論雜志評(píng)選）等。

法國(guó)擁有最強(qiáng)葡萄酒認(rèn)知，波爾多的葡萄酒企業(yè)會(huì)交兩重稅，一個(gè)是國(guó)家的稅，一個(gè)是交會(huì)費(fèi)，協(xié)會(huì)負(fù)責(zé)構(gòu)建產(chǎn)區(qū)品牌。美國(guó)不具備葡萄酒認(rèn)知，但把納帕溪谷這個(gè)產(chǎn)區(qū)做起來了。對(duì)于中國(guó)葡萄酒行業(yè)來說，產(chǎn)區(qū)品牌對(duì)中國(guó)更重要，需要幾家葡萄酒公司或政府來驅(qū)動(dòng)，產(chǎn)區(qū)品牌才有可能成功，這是解決中國(guó)葡萄酒崛起的最大問題。產(chǎn)區(qū)品牌做好之后還是要做莊園品牌。

對(duì)于樂普醫(yī)療來說，現(xiàn)在核心消費(fèi)認(rèn)知驅(qū)動(dòng)力不是樂普品牌這個(gè)單一信任，消費(fèi)者不會(huì)因?yàn)闃菲盏漠a(chǎn)品就會(huì)買，樂普醫(yī)療核心消費(fèi)認(rèn)知驅(qū)動(dòng)力不只是品牌，還有科技（產(chǎn)品）、經(jīng)銷商等，樂普醫(yī)療需要通過組合信任的方式來建立“勢(shì)能品牌背書體系”，將核心消費(fèi)認(rèn)知驅(qū)動(dòng)力轉(zhuǎn)移到主品牌上去。

樂普的組合信任包括以下幾方面：

產(chǎn)品（科技）：就像2000 年推出國(guó)內(nèi)首款裸金屬支架一樣，通過在科研和技術(shù)上的突破來夯實(shí)消費(fèi)者對(duì)樂普醫(yī)療的信任。

醫(yī)生：對(duì)于消費(fèi)者來說，對(duì)醫(yī)生有著天然的信任，醫(yī)生推薦的很容易被消費(fèi)者接受，獲得醫(yī)生的認(rèn)可甚至是稱贊，對(duì)信任體系的建設(shè)非常重要。

渠道：行業(yè)內(nèi)口碑和銷量領(lǐng)先的經(jīng)銷商或渠道，是TOB端建立信任的重要基礎(chǔ)。

病友：樂普的消費(fèi)者大都是病人，對(duì)于病人來說，病友用的好的或者病友推薦的都是可信任的。

品牌：通過對(duì)樂普醫(yī)療牌的知名度和美譽(yù)度的打造，提升品牌的勢(shì)能，建立信任。

競(jìng)爭(zhēng)驅(qū)動(dòng)，而非生意驅(qū)動(dòng)

樂普當(dāng)下的成功源于之前秉承競(jìng)爭(zhēng)驅(qū)動(dòng)的戰(zhàn)略觀念，而未來的選擇依然要持續(xù)堅(jiān)持“競(jìng)爭(zhēng)驅(qū)動(dòng)”，才能延續(xù)過往的成功，才能持續(xù)放大過往的成功。

競(jìng)爭(zhēng)性增長(zhǎng)是行業(yè)頭部品牌的共同選擇

行業(yè)第一品牌美敦力是如何發(fā)展的？

早期美敦力通過自研心臟起搏器起家，并持續(xù)擴(kuò)大單品優(yōu)勢(shì)，打出品牌效應(yīng)和渠道。依托心臟賽道地位，構(gòu)建多項(xiàng)強(qiáng)勢(shì)單品從而形成增長(zhǎng)矩陣。美敦力通過并購Spinal Dynamics、KarlinTechnology和Kyphon完善了脊柱產(chǎn)品線，確立全球脊柱市場(chǎng)的龍頭地位，2015 年收購愛爾蘭柯惠醫(yī)療Covidien，將業(yè)務(wù)線拓展至大賽道微創(chuàng)外科，一舉成為全球醫(yī)療器械龍頭，同時(shí)借助柯惠醫(yī)療的全球銷售網(wǎng)絡(luò)，美敦力實(shí)現(xiàn)了由醫(yī)療器械的生產(chǎn)制造向醫(yī)療服務(wù)解決方案提供商的模式轉(zhuǎn)變。

國(guó)內(nèi)魚躍醫(yī)療的發(fā)展路徑也與之相似，魚躍是國(guó)內(nèi)家用醫(yī)療器械龍頭企業(yè)，主要業(yè)務(wù)為家用醫(yī)療器械、醫(yī)用臨床產(chǎn)品以及與之相關(guān)的醫(yī)療服務(wù)。主要專注于心血管病和神經(jīng)疾病治療領(lǐng)域的產(chǎn)品和服務(wù)。

初創(chuàng)階段（1997年 - 2005年）成立于1997年，最初是一家醫(yī)學(xué)設(shè)備代理公司，經(jīng)營(yíng)心電圖機(jī)、血壓計(jì)等醫(yī)療設(shè)備，在2000年代初期，開始開展心血管病診斷、治療設(shè)備和服務(wù)的銷售和推廣。

加速擴(kuò)張階段（2006年 - 2012年）公司于2007年成功登陸深圳證券交易所創(chuàng)業(yè)板，成為國(guó)內(nèi)首家上市的醫(yī)療器械企業(yè)。2009年收購蘇州醫(yī)療用品廠，開啟跨品類拓展模式，成立心血管病和神經(jīng)疾病診療中心。

轉(zhuǎn)型升級(jí)階段（2013年 - 2016年）不斷豐富產(chǎn)品矩陣和服務(wù)，包括自主研發(fā)的血壓監(jiān)測(cè)設(shè)備、智能手環(huán)等產(chǎn)品，并開展遠(yuǎn)程醫(yī)療和移動(dòng)醫(yī)療等新業(yè)務(wù)。還積極與國(guó)內(nèi)外的醫(yī)療機(jī)構(gòu)和企業(yè)合作，加強(qiáng)技術(shù)和市場(chǎng)的聯(lián)動(dòng)。

穩(wěn)健成長(zhǎng)階段（2017年 - 至今）積極拓展國(guó)際市場(chǎng)，推出一系列面向消費(fèi)者的健康管理和醫(yī)療服務(wù)，深化與患者和醫(yī)生的聯(lián)系，實(shí)現(xiàn)醫(yī)患共贏。

無論從國(guó)際企業(yè)還是國(guó)內(nèi)企業(yè)來看行業(yè)共性，都要在不同競(jìng)爭(zhēng)階段采取正確的增長(zhǎng)模式，利用競(jìng)爭(zhēng)性增長(zhǎng)，要憑借競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)展開競(jìng)爭(zhēng)，所有的業(yè)務(wù)活動(dòng)最好都能幫助強(qiáng)化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，圍繞競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)驅(qū)動(dòng)，而不是生意驅(qū)動(dòng)。

通過勢(shì)能背書體系強(qiáng)化主品牌，提升產(chǎn)業(yè)鏈議價(jià)能力

目前來看樂普醫(yī)療對(duì)上游供應(yīng)商議價(jià)權(quán)較強(qiáng)，對(duì)下游經(jīng)銷商的議價(jià)權(quán)較弱。雖然近年來其上下游綜合議價(jià)權(quán)在逐步增強(qiáng)，但整體仍然較弱，樂普醫(yī)療未來持續(xù)發(fā)展能力會(huì)受影響。

突破產(chǎn)業(yè)鏈議價(jià)能力的關(guān)鍵是什么？樂普醫(yī)療需要構(gòu)建“勢(shì)能品牌背書體系”組合信任，以此提升品牌在產(chǎn)業(yè)鏈條中的話語權(quán)和影響力。樂普醫(yī)療要從產(chǎn)品（科技）、品牌、醫(yī)生、渠道核心認(rèn)知驅(qū)動(dòng)力入手，增強(qiáng)自身品牌勢(shì)能和品牌美譽(yù)度。

從競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)出發(fā)選擇相鄰業(yè)務(wù)

產(chǎn)品不同、客戶相同，產(chǎn)品相同、客戶不同，產(chǎn)品不同、客戶不同，不同選擇會(huì)產(chǎn)生不同的結(jié)果，如果產(chǎn)品不同、客戶也不同，很難產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)協(xié)同。

恒大跨品類，但沒有構(gòu)成五大協(xié)同，反而弱化主品牌。

恒大冰泉有優(yōu)質(zhì)的水源，又有充足的資金支持，營(yíng)銷花費(fèi)60億，虧損40多億， 只有立足五大協(xié)同（競(jìng)爭(zhēng)協(xié)同、趨勢(shì)協(xié)同、渠道協(xié)同、資源協(xié)同、技術(shù)協(xié)同）才能保證主品牌從競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)出發(fā)，正確選擇相鄰業(yè)務(wù)，恒大冰泉與恒大地產(chǎn)無一協(xié)同。

而萬達(dá)四次轉(zhuǎn)型，利用協(xié)同優(yōu)勢(shì)展開競(jìng)爭(zhēng)，通過競(jìng)爭(zhēng)擴(kuò)大品牌優(yōu)勢(shì)。

第一次屬于產(chǎn)品相同，由局部走向全局。1993年，萬達(dá)集團(tuán)由地方企業(yè)轉(zhuǎn)向全國(guó)性企業(yè)，隨后在1998年其大規(guī)模走向轉(zhuǎn)型。

第二次屬于產(chǎn)品相同、客戶不同。2000年，萬達(dá)集團(tuán)由住宅地產(chǎn)轉(zhuǎn)向商業(yè)地產(chǎn)，從此開啟多元化的發(fā)展之路。

第三次屬于產(chǎn)品不同、客戶相同。2006年，萬達(dá)集團(tuán)從單一房地產(chǎn)轉(zhuǎn)向多個(gè)綜合性企業(yè)。在其創(chuàng)新發(fā)展下，萬達(dá)進(jìn)入文化、旅游等多業(yè)態(tài)發(fā)展之路。

第四次屬于基于存量客戶的產(chǎn)品轉(zhuǎn)型，客戶相同并持續(xù)擴(kuò)大。2015年初，萬達(dá)開始向輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型，從空間上看，萬達(dá)集團(tuán)從中國(guó)國(guó)內(nèi)企業(yè)轉(zhuǎn)向了跨國(guó)企業(yè)，從內(nèi)容上看萬達(dá)從房地產(chǎn)為主的企業(yè)轉(zhuǎn)向服務(wù)業(yè)為主的企業(yè)。

曾經(jīng)的萬達(dá)，如今的恒大，一個(gè)涅槃重生，一個(gè)如臨深淵。

所以，樂普醫(yī)療也要基于競(jìng)爭(zhēng)協(xié)同、從競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)出發(fā)選擇相鄰業(yè)務(wù)。獲得持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)性增長(zhǎng)，需要服務(wù)于競(jìng)爭(zhēng)，而不是只服務(wù)于生意。通過勢(shì)能背書體系強(qiáng)化主品牌、提升產(chǎn)業(yè)鏈議價(jià)能力，這樣才能延續(xù)樂普醫(yī)療以往的成功。

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2019年至今，許戰(zhàn)海咨詢代表作《七寸競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》獲“中國(guó)原創(chuàng)營(yíng)銷理論探索獎(jiǎng)”，入選70多所中國(guó)高校教材，已成為長(zhǎng)城、福田、今麥郎等千億級(jí)頭部集團(tuán)企業(yè)以及更多中國(guó)大型集團(tuán)、政府、高校的選擇。