“商業賣水人”謝偉山的尷尬：中國咨詢自身模式謎題難解

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舉報 2023-02-20

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虎嗅公眾號頭條最近轉載了一篇文章《該輪到中國人給世界上商戰課了》，或許是因為標題的某些國家情懷激勵，這篇轉載收獲了10萬+，也算一篇熱稿了。

其內容，大致是上海一家戰略咨詢公司“君智咨詢”的老板謝偉山如何利用中國傳統文化與思維充實戰略咨詢，為企業提供更多咨詢價值，改變中國咨詢長期依賴各種咨詢理論“舶來品”的狀況。

作為商業尤其是新消費時代商業的“賣水人”，包括戰略咨詢在內的一系列咨詢正幫助傳統企業更好地面對新的市場形勢，改變困境甚至獲得新的增長。在輿論的聚光燈往往打在那些臺前的品牌身上時，它們身后的咨詢的價值是毋庸置疑的。

本人有幸與謝偉山先生有過接觸，十分敬佩他與他的企業給社會帶來的價值。

在一個咨詢充滿著忽悠、PPT詐騙的時代，以君智為代表的企業，面向客戶提供咨詢服務走的是完整閉環的路線——既為企業制定宏觀上的戰略布局、品牌定位等，也深入一線幫助這些戰略、定位真正走向落地。

耳熟能詳的“飛鶴，更適合中國寶寶體質”、“雅迪，更高端的電動車”等都出自君智之手，這些年君智幫助很多企業在競爭戰略上不斷精進實現品牌突破。

在這一波“定位”熱潮下，雖然很多人譏諷現在的定位就是“一句Slogan+營銷費用狂轟濫炸”，但是至少，君智的咨詢是真正做了很多事的，比如“飛鶴，更適合中國寶寶體質”的定位創造，就來自項目咨詢人員深入奶粉一線與銷售人員溝通時所獲得的信息，可見咨詢已經做得十分深入、落地。

在這種背景與成就下，謝偉山先生也就能夠有底氣縱橫睥睨，對傳統發源至西方的定位咨詢進行東方智慧改造。

但是，謝偉山先生與君智咨詢在我看來，仍然處在中國咨詢這個“局”中，面臨中國咨詢自身模式的普遍發展謎題——難以始終保持合力做大做強。

咨詢原本是社會商業文明高度發展的副產品，而中國社會的商業發展在很長一段時間都處在懵懂期，真正需要咨詢的時間到目前為止并不長，這使得咨詢這個行業雖然在國外已經十分成熟，但在中國其自身仍然處在草莽階段。

草莽的結果，是咨詢這片藍海到處涌現著機會，咨詢自身的品牌并不足夠成熟、客戶綁定性差，而咨詢內部團隊也蠢蠢欲動。

以項目為業務單元的咨詢，其運作模式是“細胞分裂”式的，每一個項目都是幾乎包含各種功能的完整的個體，與公司之間的必要聯系僅限于財務、員工培訓等非業務相關的內容。這使得咨詢公司的項目負責人常常掌握了一整套方法論和實踐經驗，只要掌握了客戶關系的“人脈”等資源，就能自己單干。

換句話說，草莽階段，咨詢始終有“分裂”的沖動。

以地產行業垂直領域的咨詢為例，其行業長期存在3大咨詢公司，深圳賽普、北京鈞涵、廣州康達信，而后二者的創始人最開始就是出自第一家，不斷分食市場。到了后來，無論是北京鈞涵還是廣州康達信，內部總監級別的員工出去單干的案例比比皆是，所謂分裂再分裂。

最終，在地產從初起到經歷熱潮落幕后，垂直領域的咨詢也沒有成長出一家足夠大、足夠強的咨詢公司。

而且，對咨詢來說，做得越成功、越得到客戶認可，也意味著一整套方法論的價值越明顯，分裂出去的“新細胞”更容易獲得成功。

你越成功、越能給客戶帶來價值，你面臨分裂的可能性就越大，這是草莽期咨詢的尷尬甚至悖論，而君智咨詢可能恰恰就是這樣一家企業。

早在一兩年前，君智就不斷有管理層出去單干，分裂整體的力量，例如方法論幾乎一模一樣的“核桃戰略”創始人就來自君智原本的項目負責人。

到了2022年，君智更加重要的合伙人，也即在2015年與謝偉山先生共同創立君智的徐廉政（本名徐連政）、姚榮君，似乎也離開了君智，在官方宣傳片、官網介紹中，都撤下了他們的畫面和介紹。天眼查APP顯示，在2022年7月初，相關人員退出了公司股東，目前“元老”只剩“謝衛山”也即謝偉山本人。

這兩個創始合伙人的離開，對君智的發展而言無疑是更大的損失。

個中原因已經無法探究，但一般來說，重要人員的流失會在三個方面影響咨詢公司的發展：

一是市場力量的直接缺失。

定位咨詢，或者君智稱的競爭戰略咨詢往往聚焦于品牌，但咨詢公司自身的品牌實際上也需要在商業時代進行建設，而目前幾乎所有的咨詢公司，都依靠創始合伙人對外的影響力，直白地說，需要他們去打單，去到處演講、上課、走穴來獲得知名度、形成轉化，丟掉它們就是丟掉開拓市場的大將。

二是業務管控能力的缺失。

至少到目前為止，中國多數咨詢公司沒有能夠形成一套可以無限重復復制的標準化業務模式，強B端服務的特性決定了每一個項目都需要單獨的管理，一個人再厲害也顧不了太多的項目，規模大到一定程度，就無法再撐下去，就有失控的風險。

三是能力經驗沉淀的速度下降。

咨詢公司內部沉淀、打磨方法論和實踐案例，是最寶貴的財富，這些需要所有員工尤其是關鍵核心員工的努力，才能讓1份能力更好地變成N份能力。重要人員流失，帶走的就是沒有被沉淀、沒有被計價但確確實實是咨詢公司核心資產的智力資產。

這些年，中國咨詢公司有無數的案例在重蹈這個過程，始終沒有成長出國外知名大咨詢公司那樣的品牌來。甚至，連謝偉山先生本人，據傳也是特勞特在中國開辟業務后，從其中“分裂”出來單干的。（圖：上海君智三大創始人）

當然，對那些需要“買水”的商業品牌來說，咨詢公司這種發展狀況也會帶來一些負面影響，影響著咨詢的價值。

最直接的，項目團隊動蕩。

一個人的出走往往會帶走一個“派系”的人，影響著咨詢公司整體的人員安排，項目上產生的人員動蕩對項目質量會有明顯的影響。即便是經驗老道的咨詢師，初去一個其他項目也面臨巨大的學習成本，遑論很多咨詢公司在面臨人手短缺時還喜歡拉根本沒什么經驗的應屆生來項目上充數（被迫上馬與正常的新人培養有很大不同）。

間接地，智力資源分享不足。

這是隱性的問題。客戶企業尋找咨詢公司，很多時候是沖著咨詢公司某個“大拿”去的，希望得到“大拿”的指導。但這些“大拿”一般來說一個月多個項目跑，綜合下來能夠給到每個客戶企業的“分享”時間很少。項目越多，單一項目能夠得到的分享越少，本來是沖著“老師”來的，花費了巨額資金，結果十天半個月見不到一面，如果咨詢公司的“大拿”還離開了，結果就會更加糟糕。

從更長期視角，還有咨詢方法論和落地實踐能力的問題。

核心人員的離開意味著咨詢方法打磨和創新進度下降，對一些短期項目來說，也許合作幾個月就結束了，看不到這種影響。但是若視作長期伙伴，咨詢公司想要讓客戶成功，客戶也希望長期陪伴的咨詢公司自身能夠健康發展，尤其是能夠不斷進步，為一個又一個的千萬級年框合作帶來更多底氣。

咨詢公司無法更好地成長、屢屢出現變故，也就容易出現信任問題，而信任恰恰又是帶兵打仗的統帥與謀士們合作的基礎。

總之，特殊時代背景下，君智這樣的能產生價值的咨詢公司，仍然繞不開中國咨詢的發展謎題，或許，它們自身也需要找一些專業的咨詢公司來破解團隊穩定的難題，這不僅是為了自己，更是為了客戶。

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