中國小店之王：美宜佳
中國小店之王
問：中國便利店數量前三的品牌是哪幾個？
答：易捷（中石化易捷銷售有限公司）、美宜佳（美宜佳控股有限公司）和昆侖好客（中石油昆侖好客有限公司）。
這也是國內便利店門店數破兩萬（或者說破萬）的唯三品牌。其中，易捷和昆侖好客都帶了“油”，易捷背后的中石化有30725座加油站，昆侖好客背后的中石油有22800座加油站。易捷、昆侖好客的選址基本都在加油站，車流就是“現金流”，背靠大樹好乘涼。
而夾在兩油中間的，是一家并未被全民所熟知（尤其當你沒在廣東及周邊省份生活過）的品牌——美宜佳。據中國連鎖經營協會，在2021年統計的數據，美宜佳全國便利店門店數，達到26168家，過去三年新開店數超過10000家。
26168家什么概念？
就是日系便利店“三杰”——7-11、羅森和全家，三家在國內的門店數加起來，也才兩萬出頭，離美宜佳的門店數，還差一個芙蓉興盛。據官方宣傳片的數據，美宜佳月均服務顧客2億人次，會員總數超5300萬。
擁有如此體量的美宜佳，其擴張步伐卻并未放緩，在品牌創立25周年的節點，美宜佳宣布門店數突破28000家門店，未來的征程是10萬家門店。
大賣場，美宜佳的前身
中國零售業態的發展，繞不開一個標志性的名字——“友誼商店”。
作為在70年代服務國際友人、華僑的零售店，友誼商店售賣各類高檔商品，包括進口食品、家電和報刊雜志等等（比如當時的緊俏物資——高露潔牙膏），無不讓國人艷羨。當時，友誼商店并不服務國人，要買商品，得用外匯兌換券，即國際貨幣兌換成人民幣的憑證。
1984年，零售業態的改革，在深圳拉開大幕。當年，深圳率先取消票證，打破了“票證時代”對商品流通的限制。隨后的超級市場概念，逐步流入了大陸市場。
1990年，時任東莞市任職商業局副局長，將“雀巢”招進東莞的葉志堅，被調任到當時還是國企的“東莞市糖酒公司”，擔任總經理一職。
作為東莞市的“老字號”，東莞市糖酒公司主營業務為食品分銷。在葉志堅接手后，便參考當時流行的超級市場模式，在東莞市虎門鎮開設了旗下首家“美佳超級市場”，并在隨后六年時間里，陸續在東莞開出約50家門店。
穩步擴張的美佳超市，為糖酒公司貢獻了一半左右的營業額。
與大多數行業類似，在改革開放初期，國內企業都得面臨外資“狼來了”的沖擊。1992年，即南巡那一年，國家逐步放寬了外資準入機制。1992年，國家允許外資零售企業進入中國市場，三年后又準許外資超市將業務從原有的服裝、百貨商品，放寬到食品和連鎖經營業。
沃爾瑪、家樂福、萬客隆和麥德龍等一眾外資零售企業，在中國各大主要城市相繼開辦，憑借著豐富的商品、供應鏈管理能力以及品牌效應，這些外資超市一經開業，便產生了對消費者的“虹吸效應”。
當外資超市沿著“一二線為主，三四線及以下城市為輔”的滲透策略，逐步蠶食零售市場份額時。國內許多超市品牌相繼潰敗，并尋求轉型機會，其中就有“美佳超市”。
當時沃爾瑪和家樂福準備入駐東莞，營業面積都錨定在1萬平方米左右，而美佳超市的營業面積只有300平米，無法提供一站式購物服務。但對比在1992年進入國內市場，面積在100平方米的7-11，美佳超市的面積、商品種類，又顯得過大、過多。
“做大”還是“做小”，這是個關乎存亡的問題，葉志堅選擇的正是后者。
1997年，葉志堅拍板，將超市模式轉型為便利店，并成立美宜佳便利店有限公司。同年，第一家美宜佳便利店，在東莞花園新村開業。與大多數連鎖加盟模式類似，美宜佳起初以直營方式拓店。
但在開出第一家直營店后，店員“磨洋工”的狀態，讓美宜佳的管理層心底一涼。為了讓門店經營人員能把開店，作為自己的一項事業，美宜佳放棄了直營，以特許加盟的模式，迅速擴大規模。
東莞，便利店的“理想國”
便利店生意的本質，就是在盡可能長的時間段里，服務盡可能多的客流。因此，客群流量和經營時長是核心要素。
在美宜佳的邏輯中，東莞是便利店生存的理想土壤。
在目標客流量上，90年代的東莞工業較為發達，外資、港商和臺商等紛紛涌入建廠，不同的區和鎮都有各自產業集群，發展較為均衡，人均收入排在全國城市前列。且工廠屬于勞動密集型產業，便利店選址工廠附近能夠拓展穩定的客戶群，房租成本也不像上海、廣州和深圳等發達南方城市那般高昂；
在營業時間上，相較于北方嚴寒的冬季氣候，晚上八九點鐘街上的路人寥寥無幾。而地處亞熱帶的東莞，能夠保持至少16小時的營業時間，而工廠的“廠弟”、“廠妹”有著夜生活需求，美宜佳門店能通過延長營業時間，提升坪效，攤薄房租成本。
此外，一方面，美宜佳向7-11等外資便利店學習，將24小時營業、鮮食、供應鏈等模式，兼收并蓄，學以致用；另一方面，通過選址東莞，美宜佳既發揮了“本土優勢”，也避開與7-11、全家和羅森等外資便利店，在北上廣深等發達城市的直接競爭。
“避其鋒芒”也成為后續美宜佳的選址策略，美宜佳會避開7-11、全家和羅森等品牌聚集的鬧市區，而是選在居民區、工業區，甚至城鄉結合部等租金低廉的地方。
200家便利店，一道檻
在確定了“加盟模式”的擴張路徑后，美宜佳的門店數開始大步快跑，99年門店數來到99家，一年后門店數翻了一倍多，來到221家。
在天福便利店創始人歐陽華金看來，200家店是連鎖便利店的入場券，也是一道坎?！?strong>做到200間店，你沒有采購、配送、信息系統的話，你多開兩個店，可能就得關兩個店”，歐陽華金如是說道。
此處插一個題外話，歐陽華金曾在美宜佳工作，當時任職美宜佳總經理助理兼管理部經理。2000年，美宜佳由國企轉為民營企業，深感作為外地人升職無望的歐陽華金，便從美宜佳離職，并在四年后創辦了天福便利店。根據《2021年中國便利店TOP100榜單》，天福便利店也緊隨“兩油+美宜佳”之后，以5808家的門店數量，位列榜單第四位。
正如量變引起質變，在一個龐大的商業系統中，隨著體量的上升，會帶來某種“熵增”，以及許多流程之間的損耗。
如何降低這種損耗？
沃爾瑪早已給出了答案，即“信息化”。
在初創時期，沃爾瑪以“價格屠夫”的角色，出現在美國零售舞臺上，當時沒在一座城市的郊區，開出一座沃爾瑪，當地的物價就能下降5%—10%。而隨著體量規模的擴張，沃爾瑪需要新的方式來組織管理門店和上游供應鏈。在解決方案中，除了先進的經營方式和自建物流體系外，沃爾瑪在60年代，斥巨資讓IBM為其開發了一套管理軟件，連接上游食品廠和工廠，并在70年代建立了電子收款系統(POS)，而后全面實現SKU單品級庫存控制。
在1996年，7-11也全面引用了POS系統（銷售時點情報系統），借以了解當地商圈消費特點的數據、信息，降低庫存，提升坪效。在7-11看來，POS系統是貼近消費者需求的有效方式，而非店員通過銷售經驗，以電話訂購的方式進貨。POS機的終端場景應用，在于其背后由通信網絡、數據處理中心組成的“網絡效應”。
正如7-11日本創始人鈴木敏文所說：“POS系統對銷售數據的詳細搜集和對銷售情況的掌握到了令人生畏的地步……可以清楚地知道什么商品在什么時間段賣掉了多少件賣給什么樣的顧客。”基于信息化系統，7-11能夠對單個商品進行管理，鈴木敏文也為此造了一個管理學名詞——單品管理（英文名為Tanpin Kanri）。
美宜佳高層也曾走訪了采用POS系統的門店，是否意識到POS機背后的信息化，并指導商品結構調整的能力，外人不得而知，但對于通過POS系統能完成門店與總部間的統一采購、配送，繼而提升物流和配送效率，切中了美宜佳高層的心頭好。葉志堅也決心將POS機，普及到每一家美宜佳門店中。
但當時的POS機并不便宜，一臺一萬多，如何將POS系統鋪開到每家門店中？美宜佳走了一步險棋，要求加盟商自掏腰包，花一萬元左右購買POS機，這無異惹惱了加盟商。在這場換新POS系統的風波中，有約四分之一的加盟商，退出了美宜佳。
兵行險招，雖然有50多家門店撤出，但美宜佳通過POS終端，倒逼美宜佳構建信息化系統，減少了隨著門店規模增加，所帶來的“熵增”，無疑是做了件難而正確的事情。
擴張的基本盤
從直營到加盟模式，從國營到民營，從人工到信息化，美宜佳每一次調整，都是釋放生產力的過程。像是不斷增加引擎的火箭，信息化后的美宜佳，加速了門店數量的規模增長。
從第一家到第一萬家門店，美宜佳用了20年時間，而開出第二個1萬家門店，美宜佳僅用了三年。
回溯美宜佳的擴張之路，我認為他的擴張策略，是一個系統的合力，也就是運營配稱。
什么是運營配稱？
正如每個品牌都有各自的定位，而這個定位不是來自于品牌的主觀臆想，而是存在于消費者認知中。運營配稱就是品牌為在消費者心中占據某個定位，所采取的全部運營策略和動作。
因此，任何品牌戰略的成功，都是“定位”加乘“配稱”的結果。美宜佳的品牌定位是“社區便利生活中心”，走的是大眾化價格，追求的是全面的社區服務。如果用更直白的表述來說，美宜佳的便利店，是掛了店標和統一VI，由總部統一配貨的夫妻老婆店。
對比來看，從未將價格作為優勢項的7-11，走的是用戶體驗路線，無論是動線設計、商品分區陳列還是工作人員，都有著統一的服務標準。
廣袤的中國市場，就像一塊千層餅，不同定位的便利店，都有自己的核心用戶群。美宜佳的定位，決定了它追求的是極致效率，背后的運營配稱涵蓋了信息化、物流體系、加盟門檻和地區策略的綜合。
首先，在信息化進程上，除了引進POS系統外，美宜佳也逐步完善雙向數據交互信息系統，以解決門店被動作業、單店運營數據無法及時獲取等問題，美宜佳希望通過互聯網工具，來整合相對松散的加盟門店；
在物流體系上，美宜佳自建供應鏈體系。美宜佳母公司糖酒集團旗下企業——時捷物流，為美宜佳廣東省全部門店配送商品，并在東莞茶山鎮建設了茶山物流中心，能支撐約12000家便利店的配送業務。此外，美宜佳在長沙投建的美宜佳(湖南)產業園，也承擔著向中部地區擴張的后勤保障角色；
在加盟門檻上，美宜佳能夠吸納許多個體門店加盟，其加盟門檻只需2.5萬元特許加盟費，以及20-30萬元的開店成本和人工，而全家、7-11等日系便利店的加盟費多為10萬元，在不涵蓋房租和裝修費用的情況下，其他準備金也要30-50萬元。疫情期間，隨著部分個體門店倒閉，美宜佳也以加盟的方式，收編擴充了不少便利店，近幾年以3000-4000家店/年的速度，逆勢增長。
最后，美宜佳的地區策略強調聚焦——“立足廣東，布局全國”。據相關機構測算，美宜佳在大本營廣東的門店數為17820家，約占總門店數的60%，是福建省門店數（第二多美宜佳門店的省份）的20倍。從廣東逐步滲透到周邊省份，而非全面鋪開，是美宜佳穩步擴張的策略。
增長與隱憂
站在當下的時間點來看，美宜佳的體量，無疑是龐然大物。以《2021中國便利店發展報告》為例，2021年全國便利店數量為25.3萬家，美宜佳占比超過10%。
從現代企業內部來看，擴張和增長是刻進了基因里的東西。
但因為充分競爭，企業不再有靜態的優勢，商業競爭是一個動態平衡的過程，任何優勢只是相對的，只體現在一個時間窗口中。
美宜佳通過深耕區域市場，完善供應鏈體系和信息化體系，以及低加盟門檻等途徑，快速撐起了門店規模。
但在另一面，想要實現10萬家門店的目標，就需要走出廣東，但其品牌效應的區域性，對跨省發展并不算優勢，更何況各個區域都有本土化品牌，例如京系的便利蜂、川系的紅旗、湘系的芙蓉興盛和江西的樂豆家等等。而面對著在全國市場有著品牌效應，且擁有著高毛利的鮮食產品的7-11，美宜佳在自營鮮食上發展乏力。
可預見的將來，便利店的戰事會愈加激烈，行業內的經驗是：人均GDP達到3000美元時，便利店開始出現；人均GDP達到6000美元時，便利店進入成長期；人均GDP達到1萬美元時，會出現7-11這樣以供應鮮食為主的便利店；人均GDP達到2萬美元時，便利店會趨于飽和，競爭加劇。
在我國人均GDP突破1.2萬美元（2021年統計數據）的關口，一、二線城市的便利店出現飽和，7-11、全家等日系便利店，以及紅旗、便利蜂等區域強勢品牌，都在奉行下沉戰略，去更廣闊的市場中，尋找機會。
除了行業內的競爭外，“即時零售”是刺入零售戰場的另一把尖刀。
即時零售是為主要滿足消費者即時性需求(“快”)，配送時效在一小時內，主要品類為生鮮、食飲快消等品類的零售模式
當下，即時零售的發展分為兩條路徑，一條是平臺型，即商超便利店入駐，提供商品貨源，例如美團閃購；另一條是自營型，發展自有品牌商品和加強供應鏈建設，例如叮咚買菜。
前者，無疑會像外賣一樣，讓商家被“薅羊毛”，降低營業利潤；后者，則直接“搶生意”。雖然美宜佳也在線上，嘗試電商業務，但線上線下兩套價格機制，無疑打破了原有的價格體系，也讓加盟商不滿，暫無法攪動太大的波瀾。
“零售服務業永遠是一個朝陽行業，因為老百姓每時每刻都不能離開它。零售服務業很累，功夫多、利潤薄、市場競爭又激烈，要做好這個行業，就一定要專注”，在闡述對零售業的認知時，創辦美宜佳逾20年的葉志堅如是說道。
或許，這是對美宜佳，也是對整個零售業態的寫實描述。但無論前景如何，無論增速能保持多久，能夾在“兩桶油”之間，維持在TOP3陣營的美宜佳，會面臨愈發多的問題，也值得所有人的尊敬。
轉載請在文章開頭和結尾顯眼處標注：作者、出處和鏈接。不按規范轉載侵權必究。
未經授權嚴禁轉載，授權事宜請聯系作者本人，侵權必究。
本文禁止轉載，侵權必究。
授權事宜請至數英微信公眾號(ID: digitaling) 后臺授權，侵權必究。
評論
評論
推薦評論
暫無評論哦，快來評論一下吧！
全部評論（0條）