一個新品牌，如何在紅海市場中一路突圍，3年實現逆襲？
一個新品牌，如何在大品牌圍剿下，3年時間逆襲到京東天貓的暢銷榜第一名？他是如何做到的？
在上一期的【馬麗亞直播】中，我們一起探討的案例精華部分，送給你。希望在這個不確定的時代，陪你一起尋找，一些確定性的規律，來引領我們前行。
愿我們每一天都充滿力量，永遠相信美好的事情即將發生
從0到1，新品如何起步？
這個產品是燕麥奶oatly，2018 年初進入中國市場的時候，他面臨幾個問題。
第一個問題，中國人習慣喝豆漿、喝椰奶，沒人聽說燕麥奶。
第二個問題，價格貴，是國外進來的一個品牌。
產品貴，在國內又是新品牌，沒人知道，他是如何打開市場的？
1、定位
在當時，由于做奶制品的大品牌，比如說伊利和蒙牛，他們的核心壁壘在供應鏈，在牧場等，而奶制品跟植物飲料是兩個賽道，所以這個時候，這些大的企業根本沒有關注這個賽道，這也為oatly爭取了時間機會。
他做的第一件事，就是定位。他定位了年輕人群。
有了定位之后怎么做呢？很多人可能會選擇一上來就打廣告，但是他并沒有這么做。你要做一個新品牌的時候，千萬不要一上來打廣告。因為新品牌沒人知道，你打廣告的話，用戶基本是不會看的。
一般情況下，新品牌要先做公關。比如說讓媒體報道，讓第三方背書，然后再打廣告。否則你打了一堆廣告出來，別人查不到你的品牌，那廣告就浪費了。而且對于一個新品牌來說，往往資金有限，現在媒體又分化，大家的注意力被分散到各個平臺，你要打廣告投入是很大的。
2、渠道
當時，oatly開拓市場的時候做了幾次嘗試和調整。
第一次，抱大腿。他進了華潤超市，結果是擺在架子上的貨都沒人買。
第二次，決定做To B 。如果做 To C的話，就需要砸廣告費，一個新牌子可能要砸三五年，而且考慮到現在形勢沒那么好。于是，他們改變了策略，決定做To B。
（1）渠道判斷
他的目標群體是年輕人，那年輕人在哪里呢？Oatly發現了咖啡廳的機會。
因為他洞察到咖啡廳的幾個痛點：
第一，有一批乳糖不耐受的人群，喝不了牛奶，需要有替代品，而燕麥奶是植物蛋白的，完全可以替代。
第二，有一批素食主義的人不喝牛奶，也可以放入燕麥奶。
而且，這個策略確定的時候，也不是憑空而來。當時他已經在英國、德國等其他的國家測試過了，發現賣得最好的就是咖啡加燕麥奶。
（2）渠道聚焦
確定咖啡廳之后，應該找什么樣的咖啡廳合作呢？選擇星巴克還是一些小的咖啡廳呢？他選了小的咖啡廳。有兩個原因：
第一個原因，如果他選了星巴克，星巴克比較普通，沒有太多的特色，而且也可能不太好參加合作。
第二個原因，小咖啡廳非常需要產品創新，也容易談成合作。普通的咖啡廳為了吸引用戶，本來就要產品創新。而這家公司的燕麥奶和咖啡加在一起之后，就是口感很好的新品，對于很多女生來說，很適合拍照片、視頻，發小紅書等。這樣大量的內容在小紅書上，還可以達到普及燕麥奶知識的效果。
接下來，要從哪開始找咖啡廳呢？全國有14萬個咖啡廳，是找全國的，還是打某一個城市，打某一個區域呢。
因為兵力不足的原因，肯定要先走區域。選哪個區域呢？他選擇了上海，和上海的1500家咖啡廳合作。因為上海是最引領潮流的地方。
最后，1500家的咖啡廳每天的人，都可以喝到他的燕麥奶了。還有一堆人發小紅書，走到這一步，他沒有花錢打廣告，而是讓無數個用戶為燕麥奶做廣告了。
從1到10，新品如何建立品牌？
1、為什么要做品牌？
一個小品牌突然火了，大家都知道燕麥奶這個品類了，那大品牌肯定是要沖進來，利用自己的渠道和資源等優勢，或者拿低價搶市場。
回到oatly，這個時候，他如果再沒有自己的品牌，那就等于自己打下了一個燕麥牛奶的市場，直接讓了給后進的品牌。對于oatly來說，這時候，還并沒有真正建立起他自己的一個品牌。
因為對于用戶來說，和拿鐵的時候，不會去問加的什么奶品牌。而小紅書上曬的，只是燕麥奶好喝，拿鐵好喝，并不是你的這個品牌。
對于咖啡廳來說，oatly只是提供了一個好的產品，他只是個供應商，是一個原材料商。
2、如何做品牌
Oatly當時借鑒了英特爾的打法。
當年英特爾為IBM和惠普的電腦提供芯片，但是大家買電腦，不會去問哪的芯片，只會說買整機是買惠普的還是買IBM的。
然后英特爾就想了個辦法，他在打廣告的時候，他會在所有他所提供芯片的電腦上有一個詞叫做“intel inside”，告訴大家，電腦里面的芯片是英特爾的。Oatly是怎么學的呢？他干了幾件事。
（1）如何不花一分錢，讓渠道推廣品牌？
第一件，是讓他現有的1500個咖啡廳替他打廣告，但是還不想給錢。他是怎么做的呢？
我們看下這家公司的背景和基因，他擅長做燕麥奶，而且他在技術上一直在深耕，雖然在中國是個小品牌，但他實際上已經有很多年的歷史，只是我們國內沒人知道。所以它最擅長的是產品研發。
于是，結合他擅長的，這些咖啡廳需要出新品，Oatly可以共同研發。
最后，這個事沒花一分錢，在這些咖啡廳最明顯的位置上，打了廣告“Oatly inside”。
（2）模式復制，擴大品牌影響力
接著，他又干了一件事，讓更多的人知道了他，怎么做的呢？
那就是復制咖啡廳這條路。怎么復制？有什么渠道呢？是奶茶店。一方面，奶茶店的數量遠比咖啡廳多。另一方面，那些新茶飲、奶茶店，是年輕人的天下。
于是，他與渠道合作的方式，直接復制到所有的茶飲。
（3）品牌聯名，讓品牌破圈
他還做了一件事，就是品牌聯名。比如盒馬、肯德基、書亦燒仙草、鮮芋仙等品牌的聯名，和肯德基聯名做了雪糕，和甜品奶茶品牌一起聯名開線下店等。
從10到100，強化品牌認知
這個時候，Oatly好像已經站穩了，其實沒有。因為這個時候，伊利和蒙牛這些大品牌都已經殺過來了，他一定要趁熱打鐵，一鼓作氣站穩市場。所以他馬上進攻的就是天貓、京東這些地方。
2020年，他建了一個植物蛋白聯盟，帶著聯盟一塊去殺進了天貓，以一個行業的領軍者殺進去。
到了第三個階段，他已經有了大量的現金流，這個時候就要去打廣告了。他現在也有了自己的C端產品了，這些產品就可以在天貓、京東都推出來。
于是在今年 618 的時候，在京東上這個品類排名，前四名都是他家產品，天貓甚至排名第一。在這一次618，他打了個漂亮的翻身仗，他的所有渠道加在一起創造了5000多萬，這對植物奶這個品類的品牌來說，已經非常高了。
當然，在他打所有的茶飲店的時候，打所有的C端品牌的時候，他再次把燕麥奶跟Oatly連接了，讓這個品牌代表了燕麥奶，因為他是第一個走出來的，又是在所有的地方壓倒性的曝光，所以這個時候，他已經等同于這個品類了。
就好像元氣森林等同氣泡水一樣，你第一個推出來，就要快速打到用戶心里，這時候的廣告費是一定不能省的。
底層邏輯拆解
1、案例復盤
這個案例，最初他開始先做好定位，定位自己是誰，知道自己要打的用戶群是誰。下面再看的，是這個市場規模能不能做大。然后發現燕麥奶在全球有對標，可以做得很大之后，那說明在中國也有機會。
進入中國之后，肯定要選擇戰術，這個戰術就要看競爭對手了。當時競爭對手都在 C 端，恰好自己也有資源就去C端嘗試，失敗之后，他就要找到另外一個與競爭對手不同的一條路。所以你會發現，他時刻在關注他的競爭對手。
研究完競爭對手之后，我們要做什么？剛剛建一個新品牌，一定是品類。做燕麥奶這個新品類。但是新品類最可怕的就是，你出來的時候要不要拿錢砸？
最常見的做法就是走公關，第三方報道，然后再鋪天蓋地打廣告，這是最常見的走法。靠砸的話，一個品牌要想出來，沒個幾年砸不出來的。
他是怎么思考的呢？他思考的是先活著，那就很簡單，你要先走市場，先做一個小品牌。所以這個時候他選擇的咖啡廳就非常準。當有了市場，大品牌進來，正面扛的時候，也要看自己的一個位置。
在整個商戰的過程中，他的整個包裝非常符合年輕人的審美，他的口號“環保、可持續、健康、低脂”，這些都符合現在年輕人的喜好，是符合趨勢的。
他既迎合了大勢，又有算法，又選對了渠道，而且當他在打品牌的時候也沒有盲打，所以他的這種咖啡的合作，茶飲的合作，包括他的聯名，我覺得是值得所有人借鑒的。他全都是圍繞年輕人的生活場景，年輕人去哪，我就去哪做，所以就做得很好。
2、聚焦
打市場的時候，渠道有原點人群、原點渠道和原點市場。這個打法一定要聚焦，聚焦特別特別重要。
什么是聚焦？對內部來說，聚焦的是自己內部的力量，全部資源打在一個點上。對外部市場來說，你必須讓外面人認為你是專家。對外形成專家認知，你就占了制高點了。
比如燕麥奶能夠獲咖啡廳和茶飲的支持，是因為他在合作的過程中，他的產品研發贏得了對方的信任，他不斷地在產品的研發上給了人家幫助，而這個幫助全部都加深了“產品專家”的認知。
安慕希一年的廣告費有20個億，投在這一個產品上，把一個牌子砸出來了。但是當你的資源是有限的時候，你只能選擇一個點去砸。比如這個案例中，他做咖啡廳就把咖啡廳做透，做上海地區就把上海做透，做茶飲就把茶飲做透，這個時候你只能是聚焦。
3、商戰
商戰也是有戰術的。
如果你是領導者品牌，打防御戰。如果你是老二的話，打進攻戰。如果老一、老二都不是，那你就打側翼戰。如果你是一個區域性品牌，你就打游擊戰。
（1）防御戰
第一，易守難攻。
作為領導者，品牌首先就占了一個優勢，叫易守難攻。別人想打的市場，去動搖你在用戶中的心智，并不容易，這是一個好消息。
第二，最佳的防御就是進攻。
進攻的方法有兩個，第一是進攻自己。比如南孚電池，5號電池、7號電池等各種型號，每個產品的誕生都是為了自己打自己。自己打自己，就有可能把新的方向打出來。
第二是封殺對手。比如Facebook的扎克伯格，他的公司設了一個情報站，在全球的所有的網站上就抓信息，當他發現一個App增速特別快的時候，他會一直跟進這個事。然后等發現你再大的時候，他就收購你。如果你不讓他收購，他就會復制你，然后把你打趴下。
所以這個時候，在這個案例中，伊利和蒙牛只能防御。伊利也推出的一個植物奶，叫植選。蒙牛也把和別人合資的公司變成全部控股了，重點去推了。
（2）進攻戰
進攻戰怎么打呢？
第一，選擇單一進攻點。作為進攻戰來講，一定是單一進攻點。比如瑞幸咖啡和星巴克。瑞幸說比星巴克好喝，進攻點是豆子比星巴克好。
第二，要選擇對立面的戰略。就是起點一致，但是方向相反。
一般情況下，打進攻戰分兩種方式，一種是替代，一種是互補。
比如說可口可樂跟百事可樂。剛開始打的時候，百事可樂想替代可口可樂，但是怎么打都打不下去。因為一旦用戶心智中被一個領導品牌占據了，你是不容易打下去的。
最后百事可樂采取了互補的方式。你是老一輩的可樂，我百事可樂是年輕一代的可樂。你是紅色的，我是藍色的，于是百事可樂就占了自己的位置了。
所以作為進攻者，你只能打一個點，你要打那個強者背后的弱點，比如可口可樂，你不是開創者嗎？你強在開創，那我就是新的，年輕時尚的，這就是強者背后的那個弱點。
在打的過程中，一定是二選一，要么是替代，要么是互補。
（3）側翼戰
oatly這個案例其實就是一場商戰，他打的就是側翼戰。
側翼戰就是找一個垂直細分的領域，沒有被大佬關注的地，然后我默默地去耕耘，直到有一天，我耕耘出來。而我耕耘出來的那一刻，老大們已經攔不住了。
（4）游擊戰
游擊戰，就是我可以打得很靈活。尤其對區域性品牌來說，只有一個選擇，就是游擊戰。
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