流程稅（Process tax）：激活組織的關(guān)鍵難題

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舉報(bào) 2022-09-26

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流程稅（Process tax），是我2018年提出的管理學(xué)概念，核心要義在于指出固化的工作制度，冗長的作業(yè)流程，導(dǎo)致工作中整體出品慢、效率低，這個(gè)詞跟通貨膨脹稅等名詞對(duì)應(yīng)，強(qiáng)調(diào)我們都能認(rèn)識(shí)到，但是我們無法改變，且每個(gè)鏈條中的參與者都平等的被征稅（效率犧牲）

作者 | 高承遠(yuǎn)

發(fā)表 | 《國際品牌觀察》雜志

時(shí)間 | 2022年第6期74-76,共3頁

關(guān)鍵詞 | 流程稅、組織管理、績效

流程稅之源

從4A中來，到各行業(yè)去

正如“精益管理”理論，雖然來源于豐田，但是后來不斷被各種生產(chǎn)制造型企業(yè)所驗(yàn)證、應(yīng)用，目前已經(jīng)成為適用性廣泛的管理學(xué)理論，被商界、學(xué)界所推崇。流程稅理論，是筆者基于4A廣告公司十年的經(jīng)驗(yàn)，提煉總結(jié)的管理學(xué)理論，闡述了大家司空見慣，習(xí)以為常，但卻是影響巨大的“灰犀牛”。4A廣告公司，曾經(jīng)有多輝煌，現(xiàn)在就有多失落。隨著“去乙方化”浪潮洶涌來襲，數(shù)字營銷協(xié)會(huì)（ Society of Digital Agency）報(bào)告顯示，27%的品牌正在進(jìn)行“去乙方化”，減少甚至停止與乙方的合作，而轉(zhuǎn)向自建內(nèi)容中心。更有遠(yuǎn)見和實(shí)力的品牌如 Netflix甚至把廣告投放和程序化購買業(yè)務(wù)收回到自己手中，實(shí)現(xiàn)對(duì)產(chǎn)品數(shù)據(jù)和客戶數(shù)據(jù)的有效控制。更壞的消息是，“跨界打劫”時(shí)代到來，傳統(tǒng)的4A不僅要與創(chuàng)意熱店、互動(dòng)公司、互聯(lián)網(wǎng)公司競(jìng)爭(zhēng)，還要面臨埃森哲、德勤、Salesforce和Oracle等管理咨詢公司披上“營銷”的外衣攪局。內(nèi)憂遠(yuǎn)遠(yuǎn)比外患更為重要，外患往往是內(nèi)憂的借口與表現(xiàn)形式。4A公司結(jié)構(gòu)復(fù)雜，一個(gè)Idea從客戶溝通、策劃到執(zhí)行要要越過各個(gè)部門，層層把控，步步修改，經(jīng)過層層疊疊的工作單和拖沓跑偏的多次會(huì)議，最后翻過重重刀山才能落地執(zhí)行，這與目前越來越專業(yè)和高效的客戶對(duì)代理公司的期待差距鴻溝越來越大。這是流程稅概念的來源，身處組織中的人，雖然都有所感覺，但又似乎無力回天，只能眼睜睜看著作業(yè)鏈條上的參與者都平等的被征稅（效率犧牲）。流程稅雖然源頭上來自于4A行業(yè)，但通過筆者的調(diào)研和訪談發(fā)現(xiàn)，其對(duì)于更廣泛的行業(yè)，特別是知識(shí)密集型行業(yè)，有非常強(qiáng)的解釋力。長期被征收流程稅的結(jié)果是，企業(yè)盈利能力差、存量博弈，內(nèi)卷和躺平泛濫，缺乏精英人才的輸入和鯰魚效應(yīng)，導(dǎo)致組織固化板結(jié)，進(jìn)一步效率低下，進(jìn)入平庸的死循環(huán)。

流程稅之殤

缺位、錯(cuò)位與越位的管理魔咒

（一）制度缺位，導(dǎo)致“能者多勞”

很多公司，制定了大量的制度在日常管理層面，但是卻鮮有非常明確、完善的激勵(lì)制度。英語中有個(gè)短語“Shit hits the fan”，指的是工作或生活中出現(xiàn)的紕漏。當(dāng)遇到紕漏和問題時(shí)，人們總傾向于尋找房間里最能干的人來解決。然而，當(dāng)能者多勞的現(xiàn)象是被動(dòng)造成時(shí)，被迫站出來解決問題的人有時(shí)候并不開心。

能者多勞，似乎是一句贊揚(yáng)的好話，但是在職場(chǎng)中，這也是一句非常扯的話。

“能干”本來是對(duì)個(gè)人能力的肯定，結(jié)果被利用壞了，從褒義詞變成了貶義詞，甚至還被人美名其曰“實(shí)現(xiàn)資源利用最大化”。乍一看，還真是有限的資源得到了最大限度地利用，“人盡其才、物盡其用”，部分人才的潛能得到了最大程度的“挖掘”；但反過來一看，另一部分員工卻被“閑置”，他們的“潛能”一直處于沉睡狀態(tài)，無人問津。

由于缺乏激勵(lì)制度，安排大量的工作給能力強(qiáng)者，容易滋生不平衡的心理，助長閑散員工的享樂和僥幸心理。前者會(huì)想：“能干難道是錯(cuò)嗎？難道認(rèn)真做事的人，就要犧牲自己休息和陪家人的時(shí)間承擔(dān)更多工作”？而后者反而會(huì)覺得，不懂不會(huì)居然也是一種福利，不思進(jìn)取原來也是一種策略。

久而久之，工作團(tuán)隊(duì)氣氛微妙，肯做事、能做事的人越來越少，花拳繡腿，重痕不重績的“表演型”做派、官僚做派越來越重，組織的整體效率如何能提升？

（二）目標(biāo)錯(cuò)位，導(dǎo)致“扁鵲成名”

在很多組織里面，做管理的往往都是優(yōu)秀的業(yè)務(wù)員、專業(yè)出身，缺乏系統(tǒng)性的管理學(xué)知識(shí)和工具、思維。公司追求的是結(jié)果，但是在任務(wù)層層分解、下達(dá)的過程中，非常容易出現(xiàn)“過程優(yōu)秀、結(jié)果糟糕、無人負(fù)責(zé)”的情況。

我們所有人都知道“華佗在世，扁鵲重生”這句話，扁鵲在中國人心中就是神醫(yī)的代名詞，但殊不知，扁鵲兄弟三人，扁鵲的醫(yī)術(shù)，卻是最差的。

扁鵲的大哥治病，是治病于病情發(fā)作之前。由于一般人不知道他率先能鏟除病因，所以他的名氣無法傳出去，只有他們家里人才知道。扁鵲二哥治病，是治病于病情初起之時(shí)。一般人以為他只能治輕微的小病，所以他的名氣只及于本鄉(xiāng)里。而扁鵲治病，是治病于病情嚴(yán)重之時(shí)。一般人都看到他在經(jīng)脈上穿針管來放血、在皮膚上敷藥等大手術(shù)，所以以為他的醫(yī)術(shù)高明，名氣因此響遍全國。

比較起來，能防范于未然是最高明的，但往往因防范在前，不會(huì)出現(xiàn)惡果，使事物保持了原態(tài)，沒有“明顯”的功績而被忽略。

在組織中，優(yōu)秀的員工不見得一定名聲顯赫，但是管理者一定需要慧眼識(shí)金，如果管理的制度是經(jīng)常獎(jiǎng)勵(lì)能夠臨危的“救火英雄”，而忽視能夠治平、防微杜漸的“防火英雄”，極其容易導(dǎo)致本來可以防患于未然的優(yōu)秀員工故意無視、縱容危機(jī)產(chǎn)生、泛濫，然后出面解決，對(duì)于企業(yè)來說，這樣的代價(jià)太高了。

（三）管理越位，導(dǎo)致“做少錯(cuò)少”

在很多行業(yè)，小公司對(duì)于員工錯(cuò)誤的容忍度較高，所以小公司往往能夠突飛猛進(jìn)，野蠻生長。而在一些上了一定規(guī)模的公司，你可以做不出成績出來，但是一定不能犯錯(cuò)誤成為潛規(guī)則甚至是明規(guī)則。“多做多錯(cuò)、少做少錯(cuò)、不做不錯(cuò)”成為行為準(zhǔn)則，這樣的制度，激發(fā)不了員工的積極性，也很難做出有創(chuàng)造力的成果。

對(duì)于員工的錯(cuò)誤，管理者應(yīng)該區(qū)別對(duì)待。如果是原則性的問題，或者本來可以避免的日常性工作疏忽，那一定需要嚴(yán)肅處理；如果是有一定的難度，出現(xiàn)一定概率性失誤，那就需要分解、甄別任務(wù)難點(diǎn)，提供必要的支撐降低失誤；如果是因?yàn)閱T工做一些對(duì)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展有前瞻性、探索性的嘗試，本來成功率就非常低，那反而應(yīng)該多加鼓勵(lì)。

組織容錯(cuò)率太低，或者大多數(shù)人認(rèn)為在組織中創(chuàng)新的收益小于失敗的風(fēng)險(xiǎn)，那么趨向于保守而非突破是一個(gè)必然的選擇。當(dāng)組織鏈條中的很多環(huán)節(jié)都趨向于保守、安全，則內(nèi)卷、內(nèi)倦同時(shí)到來，組織效率的整體降低的結(jié)果，需要組織內(nèi)的所有人來承擔(dān)。

雪崩發(fā)生的時(shí)候，每一片雪花都覺得自己微不足道，但沒有一片雪花能夠幸免于難，這就是流程稅的最大的尷尬和危害。

流程稅之解

賦能于人，激活組織

《笑林廣記》記載了這么一個(gè)有趣的故事，也許道破了流程稅破解的真諦。

一對(duì)夫妻，新婚之夜，新娘子看到屋里有老鼠，在米缸偷吃，笑著告訴自己丈夫，“老鼠在吃你們家大米”，而睡了一覺起來，又看到一只老鼠，一聲不吭，扔出一只鞋子砸死老鼠，然后破口大罵“TMD老鼠敢吃我們家大米”，瞧一瞧，主人翁的意識(shí)有多重要。

只有充分地賦能于人，激活組織中的每一個(gè)個(gè)體，并使之充分了解公司的使命和目標(biāo)；關(guān)注每個(gè)人的成長發(fā)展需求，并使之與公司的成長和發(fā)展同步；形成“水樣組織”，讓聽見炮聲的人吹響號(hào)角，在市場(chǎng)需要、客戶需求之時(shí)迅速?zèng)Q策、反應(yīng)……良性循環(huán)之下，組織效能改善，物質(zhì)層面和職業(yè)發(fā)展方面的成就感能夠更加激活組織活力。

在降低流程稅，激活組織效率層面，中國有兩個(gè)企業(yè)，走出了兩條截然不同，但殊途同歸的道路。一個(gè)是新興互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)字節(jié)跳動(dòng)，一個(gè)是傳統(tǒng)餐飲企業(yè)海底撈。

字節(jié)跳動(dòng)現(xiàn)在已經(jīng)是一個(gè)相當(dāng)復(fù)雜的組織， 10萬員工，遍布在全球200多個(gè)城市，負(fù)責(zé)非常眾多的業(yè)務(wù)和產(chǎn)品，如何進(jìn)行組織的有效管理？一個(gè)典型的做法是增加規(guī)則和流程，來保持組織有序，但是這樣會(huì)導(dǎo)致組織僵化。因?yàn)閺闹贫ㄒ?guī)則的部門角度來講，為了少出現(xiàn)問題，肯定會(huì)讓流程和規(guī)則越細(xì)越好，但這樣會(huì)弱化探索最優(yōu)解的可能。

所以他們通過文化來增加共識(shí)，減少規(guī)則，通過基本管理機(jī)制來實(shí)現(xiàn)管理效率，通過讓管理者承擔(dān)起管理職責(zé)來保證管理的有效性，通過數(shù)據(jù)積累和透明來實(shí)現(xiàn)管理反饋和迭代，通過工具系統(tǒng)來支撐這些的實(shí)現(xiàn)……嚴(yán)絲合縫，一氣呵成，看得見的是數(shù)字化技術(shù)，看不見的是對(duì)組織的全方位賦能。

另外一個(gè)典型是海底撈，當(dāng)然從最新的戰(zhàn)略和財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)來看，海底撈的發(fā)展也滿是坎坷，但是從對(duì)組織的管理激勵(lì)角度看，海底撈無疑是成功的典范。餐飲服務(wù)行業(yè)是勞動(dòng)密集型行業(yè)，如何解決規(guī)模化、標(biāo)準(zhǔn)化、控制食品安全是長期存在的痛點(diǎn)。實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量增長的核心在于“連住利益，鎖住管理”的獨(dú)特模式。

“連住利益”高度統(tǒng)一員工與公司的利益，充分激發(fā)增長活力，“鎖住管理”控制系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)，為海底撈長遠(yuǎn)發(fā)展保駕護(hù)航。“教會(huì)徒弟，餓死師傅”式的格言，在海底撈被充分理解和破解，“師徒制”綁定了店長與海底撈之間的利益。店長不僅可以對(duì)本店享有業(yè)績提成，還能在其徒弟、徒孫管理的門店中獲得更高比例的業(yè)績提成。

依靠人、關(guān)注人、成就人的組織，最終會(huì)實(shí)現(xiàn)自我成就，字節(jié)跳動(dòng)如是，海底撈等優(yōu)秀的眾多企業(yè)亦是如此。

畢竟，人心是當(dāng)今世界最大的紅利，企業(yè)的“企”字，去掉上面的“人”字，就只剩下一個(gè)“止”字了。

作者：高承遠(yuǎn)，“流程稅”概念提出者，社交宿主廣告理論提出者，六維時(shí)間管理理論提出者。《商界》、《國際品牌觀察》等期刊特約撰稿人，艾菲獎(jiǎng)、上海國際廣告獎(jiǎng)等眾多國際、國內(nèi)營銷大獎(jiǎng)評(píng)委。作者畢業(yè)于西南財(cái)經(jīng)大學(xué)，暨南大學(xué)2022級(jí)MBA。

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