品牌體驗的正確運營姿勢
作者：Doctor 來源：偉大航路戰略咨詢
原標題：重塑品牌體驗-突破增長瓶頸
前言
品牌體驗早已不是品牌運營中的時髦詞，其重要性也是每個品牌的共同認知；隨著新消費浪潮的到來，消費群體在消費行為方面的迭代促進了兩級分化的品牌體驗—— 消費升級&消費降級，前者更注重品質，后者則更期待“平替”。新的消費趨勢帶來品牌更多的商業模式、技術手段、新的機遇，但同時也給傳統品牌與成長中的品牌帶來了一系列挑戰， 面對不斷變化的消費者環境，To be or Not to be，這是個問題。
較多品牌嘗試從品牌體驗重塑的角度切入，對現有品牌體驗進行迭代升級，其中不乏企業有不錯的進展，但面對日以千變的消費群體，很多品牌仍然是一籌莫展，不但沒能進行重塑，反而在不斷搖擺的決策中增長機遇。偉大航路咨詢結合長期合作諸多國內外品牌的經驗與洞察，圍繞重塑品牌體驗的誤區及對應策略進行剖析，期望為眾多處于成長與轉型中的品牌不斷突破增長瓶頸帶來新的啟示與思考。
品牌體驗并不止是常說的產品體驗、客戶體驗，而是指品牌全面帶給消費者具體經歷和感受。這個體驗是從感覺、情感、思維、行動、關系五個方面體系與表達出來的。從品牌內部來說，是由視覺體系、品牌內核體系、品牌表達體系、產品體驗與空間體驗組成。
但想要成功進行品牌體驗重塑，重新讓消費者對品牌有新的認知，企業尤其需要注意以下三個原則。
原則一：避免將品牌體驗重塑簡單等同于品牌整體的“升級/煥新”
相當多的品牌在做體驗重塑時， 最初的目的是想通過品牌新體驗讓已有用戶或潛在客戶對品牌有新的認知與了解，于是對品牌整體進行了大刀闊斧的革新。這個做法看似合理，卻忽略了兩個品牌體驗重塑的根本問題：
一是品牌體驗的目的其實并不是讓品牌目標客戶對品牌有新的認知，而是讓已有用戶或者潛在客戶對品牌產生“感覺”，這種“感覺”是在品牌重塑之前沒有過的體驗，這是一種新的體驗，而不是新的認知與了解。
二是品牌體驗重塑的目的到底是為了打動已有用戶的共鳴，還是為了滿足既有環境變化下的新潛在客戶群體。
若品牌體驗重塑是為了讓品牌現有用戶和新潛在群體有新的認知與了解， 則確實有必要進行品牌煥新，但如果品牌是為了增加品牌現有用戶與新潛在客戶的溝通和互動，則大可不必進行全面的品牌升級動作。
我們認為，品牌體驗重塑的目的，應當是與品牌現有用戶的共鳴為主，新客戶群體的拉新為輔。數據顯示，新世代的消費者更加注重體驗與互動，而品牌體驗做的較好的品牌，普遍用戶留存率高。消費者在了解品牌后的標準動作都是去社交平臺進行搜索，如果品牌在社交平臺活躍度較高，且與時下熱點結合較為緊密，則獲得用戶青睞的機會就越高。
對于消費者互動與溝通率并不高的品牌來說， 重塑品牌體驗是一個增加用戶好感與粘性的機會，有助于進一步轉化。我們看到，有較多品牌在體驗方面做了大量設計，如針對品牌空間做了體驗設計，與中國古代時期的建筑風格相結合；與國內知名設計公司合作，做了產品包裝設計；與不同行業品牌相互聯名，甚至推出香氛版產品、食品版產品，雪糕版產品；這些品牌體驗的設計，從出發點來看都是好的，但卻始終是忽略了消費者對品牌方面的思考，最終淪為了“一個沒有感情的品牌”，只是機械的聯名、設計。
消費者對于品牌是有疲憊值的，在這個值沒有到達頂峰之前，品牌應當積極留存用戶，增加對用戶的溝通與互動，避免峰值來臨時導致的不良后果。
品牌體驗重塑并不是品牌升級/煥新，企業在決定對品牌體驗重塑之前，必須應提前思考，如何從品牌定位延伸出品牌體驗，回歸品牌核心本質，明確與梳理品牌在發展過程中所面臨的問題，是否需要通過品牌體驗重塑來解決。比較有效的方式是針對品牌與業務現狀進行充分診斷，確定問題產生的根本原因與重塑的目標，以此來高效完成品牌體驗重塑的工作。
原則二：以戰略高度思考及體系化思維，去除表面功夫
品牌體驗重塑是一個系統化工程，需要多維度、長時間打磨，因其牽涉面較廣，企業在實踐過程中很容易就會做成“表面工作”。迫于業績壓力，管理層通常會采用“高效率”的方式解決，比如在視覺體驗方面由設計師重新設計一個新的vi延伸體系，或是調整下logo的字體與顏色；亦或是在包裝與產品詳情頁方面增加一些不想干的設計元素，又或是與某個文物聯名，試圖通過這些方式來提升視覺方面的用戶體驗。
不可置否，這些方式都是企業在做品牌體驗時的“通用模版”，但這種表面“抄作業”的工作最終無一都淪為了表面功夫，幾乎很難增加與用戶的溝通/共鳴，管理層感覺做了很多工作，卻沒有效果。這就是由于其沒有去挖掘當下品牌體驗沒有打動消費者的深層次原因：如用戶的需求升級/轉移、所處細分行業的變化，或企業自身能力不足以打造持續常態化優質品牌體驗等。如果不能從戰略高度對這些問題進行深度審視，而僅是依靠常規粗放式的“病毒”營銷行為，企業至多僅在一段時期內保持一定品牌體驗好感度的聲量，無法從根本上取得品牌長期持續增長的良好進展。
基于既往合作眾多成熟品牌的經驗，偉大航路咨詢發現：成功的品牌體驗重塑，一定是從戰略高度對品牌體驗進行重新審計，并以此為基礎對產品、營銷、視覺、空間、精神、傳播、表達等影響受眾體驗的多個要素進行一體化布局及體系化提升。如果把品牌比作一個人，視覺設計就是這個人的衣著打扮，產品就是這個人本身，精神就是這個人的性格，表達就是這個人的說法方式，而體驗則是這個人帶給其他人的“感覺”，這是一個綜合型表現，不是某一方面能夠代表的。
這個人的朋友們就是品牌的用戶，ta的言行舉止、衣著打扮、興趣愛好、性格脾氣決定了ta有著怎樣的朋友，如果想要交一些新的朋友，那ta就必須在興趣愛好方面足夠廣泛，但只是改變穿著打扮不足以與新圈層交朋友，只有真正從內心喜歡新的圈層文化，能夠用圈層特定語言與其他人交流，才有可能融入其中。所以，如果品牌只是簡單的改變視覺系統，不能為消費者帶來全面新的體驗感受，則很難從根本上改變現有用戶對品牌的體驗認知，以至于產生“換湯不換藥”的效果，企業團隊也會因此失去信心。
原則三：整合內外部力量協同推動品牌體驗重塑
任何一個品牌的建設都一定是個從內向外推動的過程。管理層不論在戰略上思考的有多么透徹，定位有多么清晰，品牌體驗重塑想要取得預期成果，企業內部都必須建立一套行之有效的運作模式來承接戰略落地。大多數企業CEO與高管都認可品牌體驗為企業帶來的重要戰略意義，甚至在企業發展第二曲線時必提品牌體驗，但在實際重塑品牌體驗的工作時，很多企業仍慣性使用以往經驗、或參考其他品牌經驗模式。
如由CEO提出品牌體驗重塑的目標以及戰略舉措，各個業務團隊分別領取自己的部門任務并在各自職責范圍內推動工作落地執行。這種做法看似分工明確、責任清晰，但實際上存在三個潛在問題：
一方面，品牌體驗重塑是一個體系化工程，需要調動公司內部外部大量的資源，如研發、生產、供應鏈、渠道、營銷、運營、經銷商、平臺方等一系列的專業力量協調推進。如果還按照原有組織結構做工作推進，沒有組建專項責任組的話，則很難充分發揮各自能力，且會造成溝通成本增高、工作效率較低，推進緩慢的情況。尤其是在需要調動不同BU的平行人員與資源共同達成企業大目標時，極易出現職責劃分不清，溝通阻力大甚至互相甩鍋的情況。
另一方面，原有的工作模式可能只適用于當下品牌運營的狀態，這也可能就是當下品牌體驗沒有做到更好的原因之一，應當充分放權由專項責任小組領導不同BU中的品牌團隊，一起探討，一起研究重塑體驗的各個方面。企業應當意識到原有組織流程中會存在或面臨的問題，避免出現“高效率，低效果”的局面，積極發揮各個組織的潛能，將戰略意識落到實處。
此外，品牌重塑體驗之時，也正是品牌重新審視內部與外部情況的最佳時機，內部審視組織活躍力，創新力、團結力，外部審視行業與競爭對手的現狀與發展趨勢，若不能正視企業內部或行業存在的情況，則很難成功實現品牌體驗重塑的工作。
基于以上情況，可由CEO牽頭成立「專項品牌體驗重塑戰略小組」，以項目制的方式推進工作的執行與落地。戰略小組的成員應由各個BU中的品牌運營核心人員直接參與，相關人員直接對CEO負責并且在需要調動相關資源時擁有較高的優先級別。必要時，戰略小組成員直接全職負責品牌體驗重塑工作并承擔KPI。如果內部團隊存在能力不足或相關利益難以協調導致工作難以推進，則可以考慮引入相應的外部專業力量以專項服務的方式推動戰略制定以及落地。
結語
總結來講，在面對快速變化的市場與消費者需求時，品牌體驗重塑確實可以成為品牌突破增長瓶頸的有力方式，同時又可以增加市場占有份額。但在品牌體驗重塑時，企業應當重新審視內部與外部的現狀與變化等多個維度，結合自身資源能力進行體驗重塑，明確品牌體驗old fashion 的根本原因，確定重塑體驗的戰略目標，而不是簡單的做產品或營銷某一個方面的體驗重塑。
同時，企業應當從戰略高度看待品牌體驗重塑的問題，系統化思考體驗重塑帶來的多維影響及后果，而不應只著眼于短期流量或聲量帶來的短期增長。最后，在制定重塑戰略與落地目標之時，應建立相應配套的機制與小組、資源等，并適時引入外部專業力量共同推進項目的進程。
作者公眾號：偉大航路戰略咨詢（ID：wdhlzx）
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