“客戶體驗(yàn)管理”這么熱，究竟能給企業(yè)帶來什么變化？
體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)時(shí)代下，“以客戶為中心”的企業(yè)經(jīng)營方式是指專注于為客戶提供全流程的優(yōu)質(zhì)體驗(yàn)，有助于實(shí)現(xiàn)提升顧客復(fù)購率、品牌忠誠度和促進(jìn)業(yè)務(wù)增長等目標(biāo)。
但值得注意的是，一家以客戶為中心的公司不僅指提供良好的產(chǎn)品或服務(wù)，還意味著品牌著眼于未來的戰(zhàn)略體系。
特別是在數(shù)字化轉(zhuǎn)型的大背景下，數(shù)字渠道和旅程觸點(diǎn)的多樣化、海量用戶數(shù)據(jù)愈發(fā)分散，傳統(tǒng)研究手段逐漸無法滿足企業(yè)理解用戶的需求。
由此，部署一套完善的客戶體驗(yàn)管理系統(tǒng)（CEM），就成為貫徹客戶為中心的“地基”。
作為客戶為中心、管理客戶體驗(yàn)的延伸話題，CEM系統(tǒng)一方面是提升企業(yè)管理體驗(yàn)的“執(zhí)行”能力，另一方面還將實(shí)現(xiàn)降本、增效。
根據(jù)《倍市得客戶體驗(yàn)管理100問》中對“企業(yè)啟用客戶體驗(yàn)管理系統(tǒng)的必要性”解釋，我們可以看到，CEM可以幫助組織上下以統(tǒng)一視角了解體驗(yàn)現(xiàn)況，為開展品牌、產(chǎn)品、服務(wù)升級提供決策依據(jù)。
那么，一套完善的CEM系統(tǒng)，具體可以為企業(yè)帶來什么樣的變化呢？
從與客戶的互動來看
變化1：單向輸出→雙向反饋
過去，互聯(lián)網(wǎng)普及程度弱，信息透明度也弱，消費(fèi)者獲取品牌或產(chǎn)品信息主要來源于廣告和流量平臺，品牌創(chuàng)造價(jià)值、再讓渡給消費(fèi)者的營銷模式成為主流。而隨著移動互聯(lián)網(wǎng)的持續(xù)深入滲透，消費(fèi)者的聲音成為企業(yè)創(chuàng)新升級的重要來源之一。
無論是品牌的用戶策略還是營銷策略都已從過去的“單向輸出”，轉(zhuǎn)變成品牌與用戶共創(chuàng)價(jià)值的“雙向溝通”路徑。CEM作為傾聽客戶聲音的重要工具，價(jià)值也更加凸顯。
舉個(gè)例子
品牌現(xiàn)狀：
Bebebus是嬰童行業(yè)一家主打原創(chuàng)設(shè)計(jì)的品牌。天貓旗艦店創(chuàng)建兩個(gè)月便銷售額破百萬，2020年做到了嬰童用品多類目的top1。該品牌旗下的一款嬰兒恒溫睡袋的產(chǎn)品，因解決了寶寶睡覺不老實(shí)、愛踢被子的痛點(diǎn)，而頗為暢銷。
發(fā)現(xiàn)痛點(diǎn)：
除了傳統(tǒng)品類上厚薄、材質(zhì)等共性特征，Bebebus在社交媒體上捕獲了寶媽新的“焦慮”——使用傳統(tǒng)嬰兒睡袋雖然解決了“保暖”的問題，卻也存在“保護(hù)過度”導(dǎo)致嬰兒出汗的問題（但嬰兒不會說話、家長往往無法及時(shí)發(fā)現(xiàn)）。
品牌創(chuàng)新：
基于將睡袋“恒溫”可視化的想法，Bebebus針對寶媽群體進(jìn)行痛點(diǎn)驗(yàn)證、排除“偽需求”，通過對原有品類做細(xì)分創(chuàng)新，為睡袋“植入”感溫條，最終實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品升級。創(chuàng)新成效：產(chǎn)品上市后，取得日銷量超300件、月銷售額突破300萬元、好評率達(dá)99%的佳績。
可見，品牌與用戶的雙向傳遞其實(shí)就是品牌關(guān)注用戶感受的過程。由此，傾聽用戶的聲音、搜集分析客戶反饋數(shù)據(jù)，并基于這些數(shù)據(jù)做出有效判斷，成為指引品牌一系列改善行動的依據(jù)。
變化2：單一觸點(diǎn)→全旅程管理
舉個(gè)例子
品牌現(xiàn)狀：
一家非常出名的連鎖私房菜，在某點(diǎn)評上，菜品、服務(wù)還是門店裝修等評分都很高，吸引很多食客打卡、品嘗。唯獨(dú)上海某分店的評分總是低于其他門店平均水平，通過對菜品、服務(wù)等自查后仍然沒有任何有價(jià)值的發(fā)現(xiàn)。
發(fā)現(xiàn)痛點(diǎn)：
通過對餐后調(diào)研問卷中開放題進(jìn)行文本分析后發(fā)現(xiàn)：“門店附近沒有停車場”、“門店很不好找”、“開車到附近找不到停車位”、“點(diǎn)評位置不清晰”成為主要訴求，甚至有食客因?yàn)槌燥垼嚤毁N了罰單。
體驗(yàn)提升機(jī)會：
雖然最后發(fā)現(xiàn)的“癥結(jié)”并非餐廳服務(wù)、菜品質(zhì)量問題，但作為就餐的重要前提，停車、導(dǎo)航等也成為影響顧客用餐整體體驗(yàn)的一部分。
過去，企業(yè)在梳理觸點(diǎn)時(shí)常“習(xí)慣性”地站在業(yè)務(wù)角度，但一套完整的端到端的客戶旅程應(yīng)更多從客戶視角考慮。
以餐廳用餐的客戶旅程為例，主要觸點(diǎn)包括：
? 通過什么渠道獲得信息、
? 就餐場景是什么，商務(wù)宴請還是朋友聚會、或者家庭聚餐
? 交通工具是什么，公共交通還是駕車前往
? 等位、用餐、付款、餐后評價(jià)以及是否再光顧、推薦他人等
隨著數(shù)字化的發(fā)展，客戶旅程地圖也成為聚合客戶體驗(yàn)數(shù)據(jù)必不可少的工具之一。一張有效的顧客體驗(yàn)旅程圖應(yīng)該是動態(tài)、實(shí)時(shí)的數(shù)據(jù)圖（而不是一成不變）。
（餐飲行業(yè)旅程地圖）
它將從全局視角進(jìn)行體驗(yàn)動態(tài)監(jiān)測，幫助統(tǒng)一管理用戶整個(gè)生命周期上的各個(gè)關(guān)鍵觸點(diǎn)，此外還將定義并捕捉客戶購買旅程各階段的體驗(yàn)信號，這既為各觸點(diǎn)體驗(yàn)改善提供依據(jù)，也為各部門全局審視、高效協(xié)同提供便利。
當(dāng)然，通過對個(gè)體不良體驗(yàn)的及時(shí)修復(fù)挽回、專項(xiàng)產(chǎn)品/服務(wù)整改，還將服務(wù)于戰(zhàn)略級的客戶旅程重塑等。
變化3：營銷轟炸→千人千面
當(dāng)一項(xiàng)精心研發(fā)的新品上市，站在企業(yè)角度當(dāng)然希望它能令所有人喜歡、滿足所有場景下的需求，但這顯然是不可能的。
原因在于：每個(gè)客戶的體驗(yàn)都是獨(dú)一無二的，他們因個(gè)人喜好、經(jīng)歷、消費(fèi)態(tài)度、生活習(xí)慣等差異而呈現(xiàn)差異化特點(diǎn)。因而也需要企業(yè)看到每個(gè)客戶的不同并據(jù)此提供更精細(xì)化的運(yùn)營（或創(chuàng)新升級）。
舉個(gè)例子
我們依然以嬰童產(chǎn)品為例，當(dāng)兩位寶媽在企業(yè)CRM系統(tǒng)中有如下幾個(gè)標(biāo)簽：A：女性、30歲、淘寶、上海、消費(fèi)金額3000元B：女性、26歲、門店、張家口市、消費(fèi)金額1000元那么寶媽A一定比寶媽c消費(fèi)能力更強(qiáng)嗎？當(dāng)企業(yè)不斷為上海媽媽推送高端線的母嬰用品，客戶卻在第一次購物之后60天內(nèi)也沒有再次復(fù)購。當(dāng)為張家口市的媽媽推送低端母嬰用品時(shí)，也沒有帶來復(fù)購。
這是為什么呢？
寶媽A可能需要還房貸、車貸，支付高額的學(xué)費(fèi)，而寶媽c雖然身在三四線城市，但自有住房，并且有雙方父母同時(shí)扶持，可見，寶媽A可供自由支配的金額也許比不上寶媽c。
而當(dāng)這兩位顧客的體驗(yàn)數(shù)據(jù)沉淀到CEM系統(tǒng)中時(shí)，我們將看到除了人口屬性以及交易行為以外的調(diào)研體驗(yàn)數(shù)據(jù)以及偏好信息等標(biāo)簽。
例如通過購物后的調(diào)研問卷，我們發(fā)現(xiàn)寶媽A對優(yōu)惠券和價(jià)格更加敏感，寶媽c卻對產(chǎn)品質(zhì)量與品牌更加關(guān)注。
消費(fèi)持續(xù)升級的趨勢將不同人的個(gè)性需求推到空前重要的位置，每個(gè)消費(fèi)者身上都有不同標(biāo)簽，它們將基于各種互聯(lián)網(wǎng)行為留下“蛛絲馬跡”，或主動或被動收集。當(dāng)企業(yè)通過CEM系統(tǒng)持續(xù)收集并沉淀用戶標(biāo)簽，一個(gè)完整的客戶畫像將被還原并被不斷刻畫地更FM。
個(gè)性化的畫像標(biāo)簽也為后續(xù)支持千人千面的問卷調(diào)研提供可能，借助CEM系統(tǒng)能力，將幫助企業(yè)不斷智能沉淀聯(lián)系人、強(qiáng)化客戶連接，形成精準(zhǔn)投放&精細(xì)分析的良性循環(huán)。
從企業(yè)內(nèi)部變革來看
變化4：信息管理→數(shù)據(jù)智能
基于倍市得的諸多實(shí)踐，我們發(fā)現(xiàn)企業(yè)基于各種報(bào)表看到的運(yùn)營數(shù)據(jù)往往以“結(jié)果呈現(xiàn)”居多，對于改變和優(yōu)化動作十分有限。
企業(yè)常面臨兩個(gè)問題：首先是怎么把體驗(yàn)數(shù)據(jù)收回來，其次是收集后如何整理和利用。
而CEM系統(tǒng)將為實(shí)時(shí)洞察、提前預(yù)判提供可能。因此，實(shí)現(xiàn)O Data與X Data相結(jié)合正在成為企業(yè)實(shí)現(xiàn)完整的客戶體驗(yàn)管理、提升商業(yè)表現(xiàn)的主流方向。
變化5：部門壁壘→全公司協(xié)同
舉個(gè)例子
體驗(yàn)現(xiàn)狀：
有過化妝品購買經(jīng)歷的消費(fèi)者常有“踩坑”“拔草”的感受，這背后其實(shí)一定程度上暴露的是產(chǎn)品研發(fā)部門和營銷部門間的信息脫節(jié)問題。通常，一個(gè)新品上市往往經(jīng)歷這樣一個(gè)過程：研發(fā)部門研發(fā)新品—市場部制定推廣計(jì)劃—廣告公司做定位+視覺—營銷團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)推廣。隨著市場上新品研發(fā)與上市不斷密集，同類品牌之間產(chǎn)品功效雷同或相近時(shí)有發(fā)生（或者說差異化不明顯），而營銷部門因更接近消費(fèi)者因而需求更新周期更短，在制定營銷計(jì)劃時(shí)，為了與競品形成差異化競爭優(yōu)勢，“拍腦袋”和“放大功效”成了不得不做的被動舉措。也就導(dǎo)致了消費(fèi)者的預(yù)期落差，也就有了“踩坑”“拔草”等不佳體驗(yàn)。
可見，企業(yè)并非不知道消費(fèi)者“要什么”，只是不同部門間因信息不對稱，往往只注意到自己領(lǐng)域內(nèi)的“可見范圍”。
根據(jù)美國首席營銷官（CMO）委員會的數(shù)據(jù)顯示：只有14%的營銷人員表示以客戶為中心是他們公司的標(biāo)志。
很顯然，“以客戶為中心”有時(shí)候、對于有些企業(yè)而言只是一句被掛在墻上的口號，并沒有真正落到實(shí)操中去。
這其中有一個(gè)重要的原因是客戶體驗(yàn)管理沒有真正與業(yè)務(wù)目標(biāo)相融合、沒有與企業(yè)的商業(yè)價(jià)值相打通。
而為了實(shí)現(xiàn)“互融互通”，制定明確可衡量的指標(biāo)首當(dāng)其沖。而CEM系統(tǒng)，將為原本散落在各個(gè)部門間的體驗(yàn)數(shù)據(jù)匯集提供載體，從而為后續(xù)可度量、可分析、可管理提供支撐。
寫在最后
一系列實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)告訴我們，企業(yè)做好客戶體驗(yàn)管理不僅是一個(gè)企業(yè)內(nèi)部多部門協(xié)作的過程，同時(shí)也是多軟件服務(wù)商共同努力的結(jié)果，沒有哪家企業(yè)可以獨(dú)立完成企業(yè)的體驗(yàn)管理升級。
此次華為828 B2B企業(yè)節(jié)把更多的軟件服務(wù)商聚合在一起，我們相信，在華為云的技術(shù)底座以及云商店的政策支持下，倍市得CEM將與與更多的伙伴達(dá)成合作，幫助合作伙伴從產(chǎn)品、業(yè)務(wù)、戰(zhàn)略等多層次、多方位提升價(jià)值。
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