“客戶體驗管理”這么熱，究竟能給企業帶來什么變化？
體驗經濟時代下，“以客戶為中心”的企業經營方式是指專注于為客戶提供全流程的優質體驗，有助于實現提升顧客復購率、品牌忠誠度和促進業務增長等目標。 但值得注意的是，一家以客戶為中心的公司不僅指提供良好的產品或服務，還意味著品牌著眼于未來的戰略體系。 特別是在數字化轉型的大背景下，數字渠道和旅程觸點的多樣化、海量用戶數據愈發分散，傳統研究手段逐漸無法滿足企業理解用戶的需求。 由此，部署一套完善的客戶體驗管理系統（CEM），就成為貫徹客戶為中心的“地基”。 作為客戶為中心、管理客戶體驗的延伸話題，CEM系統一方面是提升企業管理體驗的“執行”能力，另一方面還將實現降本、增效。 根據《倍市得客戶體驗管理100問》中對“企業啟用客戶體驗管理系統的必要性”解釋，我們可以看到，CEM可以幫助組織上下以統一視角了解體驗現況，為開展品牌、產品、服務升級提供決策依據。 那么，一套完善的CEM系統，具體可以為企業帶來什么樣的變化呢？
從與客戶的互動來看變化1：單向輸出→雙向反饋過去，互聯網普及程度弱，信息透明度也弱，消費者獲取品牌或產品信息主要來源于廣告和流量平臺，品牌創造價值、再讓渡給消費者的營銷模式成為主流。而隨著移動互聯網的持續深入滲透，消費者的聲音成為企業創新升級的重要來源之一。 無論是品牌的用戶策略還是營銷策略都已從過去的“單向輸出”，轉變成品牌與用戶共創價值的“雙向溝通”路徑。CEM作為傾聽客戶聲音的重要工具，價值也更加凸顯。 舉個例子品牌現狀：Bebebus是嬰童行業一家主打原創設計的品牌。天貓旗艦店創建兩個月便銷售額破百萬，2020年做到了嬰童用品多類目的top1。該品牌旗下的一款嬰兒恒溫睡袋的產品，因解決了寶寶睡覺不老實、愛踢被子的痛點，而頗為暢銷。發現痛點：除了傳統品類上厚薄、材質等共性特征，Bebebus在社交媒體上捕獲了寶媽新的“焦慮”——使用傳統嬰兒睡袋雖然解決了“保暖”的問題，卻也存在“保護過度”導致嬰兒出汗的問題（但嬰兒不會說話、家長往往無法及時發現）。品牌創新：基于將睡袋“恒溫”可視化的想法，Bebebus針對寶媽群體進行痛點驗證、排除“偽需求”，通過對原有品類做細分創新，為睡袋“植入”感溫條，最終實現產品升級。創新成效：產品上市后，取得日銷量超300件、月銷售額突破300萬元、好評率達99%的佳績。可見，品牌與用戶的雙向傳遞其實就是品牌關注用戶感受的過程。由此，傾聽用戶的聲音、搜集分析客戶反饋數據，并基于這些數據做出有效判斷，成為指引品牌一系列改善行動的依據。 變化2：單一觸點→全旅程管理 舉個例子品牌現狀：一家非常出名的連鎖私房菜，在某點評上，菜品、服務還是門店裝修等評分都很高，吸引很多食客打卡、品嘗。唯獨上海某分店的評分總是低于其他門店平均水平，通過對菜品、服務等自查后仍然沒有任何有價值的發現。發現痛點：通過對餐后調研問卷中開放題進行文本分析后發現：“門店附近沒有停車場”、“門店很不好找”、“開車到附近找不到停車位”、“點評位置不清晰”成為主要訴求，甚至有食客因為吃飯，車被貼了罰單。體驗提升機會：雖然最后發現的“癥結”并非餐廳服務、菜品質量問題，但作為就餐的重要前提，停車、導航等也成為影響顧客用餐整體體驗的一部分。 過去，企業在梳理觸點時常“習慣性”地站在業務角度，但一套完整的端到端的客戶旅程應更多從客戶視角考慮。 以餐廳用餐的客戶旅程為例，主要觸點包括：? 通過什么渠道獲得信息、? 就餐場景是什么，商務宴請還是朋友聚會、或者家庭聚餐? 交通工具是什么，公共交通還是駕車前往? 等位、用餐、付款、餐后評價以及是否再光顧、推薦他人等 隨著數字化的發展，客戶旅程地圖也成為聚合客戶體驗數據必不可少的工具之一。一張有效的顧客體驗旅程圖應該是動態、實時的數據圖（而不是一成不變）。
（餐飲行業旅程地圖） 它將從全局視角進行體驗動態監測，幫助統一管理用戶整個生命周期上的各個關鍵觸點，此外還將定義并捕捉客戶購買旅程各階段的體驗信號，這既為各觸點體驗改善提供依據，也為各部門全局審視、高效協同提供便利。 當然，通過對個體不良體驗的及時修復挽回、專項產品/服務整改，還將服務于戰略級的客戶旅程重塑等。 變化3：營銷轟炸→千人千面 當一項精心研發的新品上市，站在企業角度當然希望它能令所有人喜歡、滿足所有場景下的需求，但這顯然是不可能的。 原因在于：每個客戶的體驗都是獨一無二的，他們因個人喜好、經歷、消費態度、生活習慣等差異而呈現差異化特點。因而也需要企業看到每個客戶的不同并據此提供更精細化的運營（或創新升級）。 舉個例子我們依然以嬰童產品為例，當兩位寶媽在企業CRM系統中有如下幾個標簽：A：女性、30歲、淘寶、上海、消費金額3000元B：女性、26歲、門店、張家口市、消費金額1000元那么寶媽A一定比寶媽c消費能力更強嗎？當企業不斷為上海媽媽推送高端線的母嬰用品，客戶卻在第一次購物之后60天內也沒有再次復購。當為張家口市的媽媽推送低端母嬰用品時，也沒有帶來復購。這是為什么呢？寶媽A可能需要還房貸、車貸，支付高額的學費，而寶媽c雖然身在三四線城市，但自有住房，并且有雙方父母同時扶持，可見，寶媽A可供自由支配的金額也許比不上寶媽c。 而當這兩位顧客的體驗數據沉淀到CEM系統中時，我們將看到除了人口屬性以及交易行為以外的調研體驗數據以及偏好信息等標簽。 例如通過購物后的調研問卷，我們發現寶媽A對優惠券和價格更加敏感，寶媽c卻對產品質量與品牌更加關注。 消費持續升級的趨勢將不同人的個性需求推到空前重要的位置，每個消費者身上都有不同標簽，它們將基于各種互聯網行為留下“蛛絲馬跡”，或主動或被動收集。當企業通過CEM系統持續收集并沉淀用戶標簽，一個完整的客戶畫像將被還原并被不斷刻畫地更FM。
個性化的畫像標簽也為后續支持千人千面的問卷調研提供可能，借助CEM系統能力，將幫助企業不斷智能沉淀聯系人、強化客戶連接，形成精準投放&精細分析的良性循環。
從企業內部變革來看變化4：信息管理→數據智能 基于倍市得的諸多實踐，我們發現企業基于各種報表看到的運營數據往往以“結果呈現”居多，對于改變和優化動作十分有限。 企業常面臨兩個問題：首先是怎么把體驗數據收回來，其次是收集后如何整理和利用。而CEM系統將為實時洞察、提前預判提供可能。因此，實現O Data與X Data相結合正在成為企業實現完整的客戶體驗管理、提升商業表現的主流方向。 變化5：部門壁壘→全公司協同 舉個例子體驗現狀：有過化妝品購買經歷的消費者常有“踩坑”“拔草”的感受，這背后其實一定程度上暴露的是產品研發部門和營銷部門間的信息脫節問題。通常，一個新品上市往往經歷這樣一個過程：研發部門研發新品—市場部制定推廣計劃—廣告公司做定位+視覺—營銷團隊負責推廣。隨著市場上新品研發與上市不斷密集，同類品牌之間產品功效雷同或相近時有發生（或者說差異化不明顯），而營銷部門因更接近消費者因而需求更新周期更短，在制定營銷計劃時，為了與競品形成差異化競爭優勢，“拍腦袋”和“放大功效”成了不得不做的被動舉措。也就導致了消費者的預期落差，也就有了“踩坑”“拔草”等不佳體驗。 可見，企業并非不知道消費者“要什么”，只是不同部門間因信息不對稱，往往只注意到自己領域內的“可見范圍”。 根據美國首席營銷官（CMO）委員會的數據顯示：只有14%的營銷人員表示以客戶為中心是他們公司的標志。 很顯然，“以客戶為中心”有時候、對于有些企業而言只是一句被掛在墻上的口號，并沒有真正落到實操中去。 這其中有一個重要的原因是客戶體驗管理沒有真正與業務目標相融合、沒有與企業的商業價值相打通。 而為了實現“互融互通”，制定明確可衡量的指標首當其沖。而CEM系統，將為原本散落在各個部門間的體驗數據匯集提供載體，從而為后續可度量、可分析、可管理提供支撐。
寫在最后一系列實踐經驗告訴我們，企業做好客戶體驗管理不僅是一個企業內部多部門協作的過程，同時也是多軟件服務商共同努力的結果，沒有哪家企業可以獨立完成企業的體驗管理升級。此次華為828 B2B企業節把更多的軟件服務商聚合在一起，我們相信，在華為云的技術底座以及云商店的政策支持下，倍市得CEM將與與更多的伙伴達成合作，幫助合作伙伴從產品、業務、戰略等多層次、多方位提升價值。
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